21世纪的中国，已经进入了利益博弈时代。在这个新阶段，对成本的控制和管理已被认为是企业持续成功的关键因素之一，实施成本控制策略是企业必然的选择。与传统行业相比，服务型企业的特殊性决定了其成本管理相对简单些。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

目前，由去年美国次贷危机演变为国际金融危机后，对世界经济产生了广泛而深刻的影响。面对危机，我们中国的中小企业不仅要看到此次危机给处于转型期的中国经济带来的挑战，更要看到其中蕴含的机遇。那么，在我国经济与世界联系日益紧密的今天，国际金融危机对我国进出口、金融证券保险业、房地产业、旅游业、劳动就业、经济增长、经济地位等层面都会产生较大的影响，尤其是我们咨询服务型企业不仅要面对国内市场的激烈竞争，还要应对来自企业内部生存成本的的压力，对于经济下滑对我们中小企业带来的冲击，而其中又会蕴含哪些机遇呢？因此，人们在关注中小企业发展的同时，也关注着必须关注企业的成本控制，企业首先是生存，而后是成长和发展，下面从＃＃个方面解读分析，当前我们企业面临的成本管理的压力，以及如何摆脱面临的困窘状况？

一、**企业成本的特点

我们企业是一家咨询服务型的企业，企业成本结构简单，当前面临的现状是是管理松弛，人员素质不高，财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。因此没有生产成本，也没有购货成本，因此所发生的成本大部分都集中于办公费、招待费、差旅费、会议费这些科目，其他30多个费用科目发生的成本都很少。

二、**企业成本控制现状

1.成本管理观念落后。就目前的情况和传统成本管理来看，我们企业的成本管理观念还不够成熟。节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本。就是在制定合理费用支出费用标准的基础上（即制定会议、办公、差旅费和车辆使用补贴办法等精细化管理办法和手段），降低或减少不合理费用的支出，从而提高成本效益。

2.成本管理范围过窄。受传统成本管理的影响，企业在成本管理上也存在着范围过窄的弊端。在管理领域，往往只限于对较小成本进行控制，没有扩展到技术和流通领域；在管理体系上，往往偏重于事后管理，忽视事前预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。同其它传统业一样，对于我们服务型企业的成本管理应该从成本动因去考虑，进行全方位的、事前、事中、事后的全过程控制和管理。我们对较小项目支出的控制，没有罗列项目费用的核算办法，在大的人工成本、会议费用、办公费用方面控制不合理，存在较大不确定性，没有制定详细的核算标准，存在人为管理不当的原因。

3.缺乏透明的成本核算及监督机制。成本核算是行业监管的根本，也是我们服务型企业在市场竞争中取胜的保证。在我们企业缺乏透明的成本核算及监督机制，或者是存在多头管理，通常这种状况就是无监管状态。过去长期的形成习惯和体制，使得成本核算的基础相当薄弱，缺乏详细精确的成本核算体系。

4.成本核算方法不能满足现实需求。基于当前一些小企业来说，成本的核算方法已不能满足现实需求，每家企业所采取的具体测算方法不尽相同。我国现行的**成本核算方法仍然以平均成本原则为基础，与我国已经形成的市场经济竞争格局不相适应，无法有效地满足企业日益发展壮大的需要，致使企业不能深层次地挖掘引起成本变动的原因和降低成本的潜力。

三、**企业成本控制策略

1.树立正确的成本控制理念。要求企业转变成本观念，强化全员的成本意识，树立正确的成本理念。对各项成本费用的消耗应从被动接受转向主动控制，从一味降价的盲目竞争转向有目标的占领市场、提高效益。同时，应注重人力资源价值创造，不能仅仅通过减少人员数量来降低人力成本，应通过培训，提高员工素质，减少诸如工作不负责、管理混乱、浪费现象严重、纪律松弛等问题的发生，从而提高工作效率和服务质量。

2.建立适当的成本核算方法。如前所述，我国**企业目前的成本核算仍然以平均成本原则为基础，这与目前**市场的竞争态势和未来**市场的全面开放趋势不相适应。尽管长期增量成本法被认为是在竞争的**市场中较好的成本核算方法，但这个模型要在我国具体实现还有很多限制。

3.运用有效的成本控制方法。由于**成本的构成不同于工业企业和流通企业，没有直接材料的消耗成本，特别是在**专业产品成本中，固定资产折旧占有较大比重加上**业务联结成本的突出特点，都加大了**成本控制的难度。所以，对**成本进行控制，一定要考虑其特点。按照控制的环节，成本控制的过程主要可以分为成本的前馈控制、成本的现场控制和成本的反馈控制。

4、人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。企业人工成本管理的对策主要有：1、提高对加强人工成本管理的认识。2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入。3、加强人工成本的比率控制。4、加强人工成本的弹性控制5、消除人员重叠。

5、精细化管理。很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

6、成本管理的提前和延伸。在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于费用支出的事前和事后控制，以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。