零售事业部是针对零售业务发展成立的事业部门。零售事业部具备实现零售业务发展目标所需要的经营权、决策权和资源配置权，承担相应的损益责任。零售事业部的优势在于，能够对市场变化做出快速反应，更好地满足客户需求；有利于整合资源，提高经营效益；各事业部拥有相对独立的经营决策权和资源配置权，有利于提高工作效率和提升专业化水平。我们兴业银行分行为了更好地在市场上立足，实现业务发展的跨越，并保持足够的竞争优势，零售事业不断改革、体制创新显得尤为重要。

一、零售改革给零售业务以及个人发展带来的变化和机遇

（一）零售改革给零售业务带来的变化。改革中撤销中心支行管理层次，分行直接面对和管理所辖范围内的全部支行和网点，即从原来的三级管理转变为二级管理，组织架构和管理模式的调整导致了零售业务运作方式的变化。1、零售业务营销组织方式改变。2、零售业务管理方式的改变。3、零售业务运作流程改变。

（二）零售改革给个人带来更大的发展机遇。改革前因零售管理员、客户经理、理财经理等人员紧缺，造成零售队伍建设滞后，零售精细化管理水平不足；柜面人员的紧缺，也是造成零售业务增长缓慢的障碍。改革后，将最大限度地激发员工的主观能动性，灵活运用“举牌”机制，鼓励个人业绩好、管理能力强的优秀员工通过“举牌”走向支行管理岗位，更好地展现自己的才华，实现价值。

二、零售深化改革实施后，对分支行零售业务营运管理的展望和期望

（一）零售业务指标的下达市分行直接到各支行。经过一段时间的磨合和沟通，分行对各支行经营状况逐步掌握和了解之后，指标的下达将日趋合理化和科学化。这样分行可以在全市范围内对零售业务发展做全面统筹和整体布局，实现资源的优化配置。

（二）改革后，分行个人金融部对各支行直接进行管理、指导、检查和辅导，这样的管理更直接、标准更统一、专业化和精细化程度大大提升，有利于风险和差错的控制和防范，有利于促进支行朝着标准化、规范化的方向运作和发展。

（三）零售业务部分的中后台管理职能（如会计处理、事后监督、授信审批等）逐步集中到了分行相关部门，支行侧重于零售业务的市场营销，而零售业务的中后台管理、支撑等功能则集中到了分行，这使零售业务前中后台职责的划分逐步清晰，并形成了有效的分离与制约。

三、个人对分行零售深化改革的认识

（一）事业部改革是适应行业竞争的迫切需要。截至年月末，当地全国性股份制商业银行已达5家，股份制商业银行间竞争将日趋激烈。；内需的扩大，为零售事业带来良好发展机遇。

（二）事业部改革是内部形式的必然要求。截至年月末我行零售有效客户数仅2万余户，深化改革有利于加强零售业务基础，扩大零售客户规模，提高零售队伍建设，促进零售精细化管理，提高零售业务整体竞争力。

（三）事业部改革是加强零售产品创新的需要。近年来，分行一直坚持“以产品带动业务”的发展理念，相继推出了具有分行特色的兴业通、兴运通、通达卡等零售产品，赢得市场认可，有力促进了分行零售业务的发展。事业部对机构垂直管理，分行管理部门更贴近客户，更好地适应市场需求和客户服务需要进行产品研发和服务创新，实现更好服务客户的目的。

（四）事业部改革是提升零售业务专业化水平、提高核心竞争里的需要。改革中要求切实做到“四个明确”，明确职责、明确分工、明确责任、明确标准。杜绝以往人员兼岗情况，提升营业厅综合服务能力。

四、对分行深化改革的建议和期望

（一）强化分行个人金融部市场营销功能。改革中，分行个人金融部必须突出和强化自身的市场营销职能，建议对分行个人金融部的架构体系和职责功能进行调整，突出其市场营销的功能。条件允许可设立直接隶属于分行个人金融部的营销机构，如个人理财中心、住房按揭贷款中心、汽车按揭贷款中心等，成为分行零售业务营销的主窗口。

（二）实现支行功能的差异化定位，实施分类化管理，逐步建立零售业务的专业化网点。逐步创造条件，推动支行网点差异化定位，只有错位才有协同，若定位交叉，则容易产生支行间无序的竞争。建议分行对支行实行差异化和精细化的定位，实施分类管理，根据各个支行的市场环境、人员状况、发展潜力等因素，实现支行的不同定位，有些支行可以定位为以发展零售业务为主，可以由零售业务进行垂直条线管理。

作为零售事业部改革的实践者，我倍感珍惜和自豪。我将带领全体员工以零售事业分部启动为契机，充分发挥事业部制体制优势，并将体制优势转化为竞争优势，推动分行零售业务实现跨越式发展。