摘要：作为重要的管理手段工具，预算管理与绩效管理两大管理系统被企业广泛运用。随着战略管理在企业可持续发展中的作用日益凸显，企业在深入挖掘战略潜力的同时，尽可能发挥战略在企业发展中的效用。然而，企业在事前预算规划中，常常忽略战略建设上的投入项目，而是侧重于可以量化的指标，在一个管理周期内企业对事前编制及事中控制的环节更加重视。而就绩效管理而言，企业往往将工作重心放在绩效评价上，更多地对有关战略发展方面做出考量，但对事前和事中相关管理活动则关注不够。本文旨在探索预算管理与绩效管理相结合的路径，以期帮助企业提高管理效率与质量。

关键词：预算管理；绩效管理；预算管理与绩效管理融合

一、预算管理与绩效管理融合之可行性

（一）信息技术支持

信息技术的迅猛发展，为预算管理与绩效管理融合提供了必要的技术支持，其强大的数据存储、计算及信息共享能力，对企业的运行模式产生了重要影响。预算与绩效归根结底都是由行使各种职能的数据构成的，不论是反映一段时间经营状况的基础数据，还是用于决策的综合数据，或者众多学者当下正在研究的对非财务指标的量化，以及最后对预算、绩效的表现进行评价，都是以数据为主构成的。信息技术不仅为企业建立内部信息交流平台提供了支持，帮助企业实现了部门间信息共享与交流，也为预算管理与绩效管理的融合提供了基础。

（二）政策导向指引

随着财政部《管理会计应用指引第100号—战略管理》，越来越多的企业开始重视战略管理工作，并将其具体化为一套关键财务指标及非财务指标。战略是企业从全局考虑做出的长远性谋划。预算管理与绩效管理融合的重要目的之一，就是要利用绩效管理帮助预算管理，尽量避免以短期财务指标为主的管理行为出现，使企业将重心更多地放在影响企业可持续发展的因素上。

（三）适宜的融合环境

预算管理与绩效管理的融合本身不是对于一个全新领域的扩展，而是对其从各个环节、整体流程及具体工作内容的调整，对人员及权责的重新分配，这其中需要企业对预算管理与绩效管理各自的工作重点、具体流程、管理框架、人员选择及管理工具有充分的了解，在此基础上对资源进行重新分配，以解决过去因职能重叠、信息共享及沟通不及时、准确率低而对工作效率造成影响的问题。这个过程中不需要额外配备相关工作人员，无论从经济上还是时间上都是可行的。

（四）预算管理与绩效管理之间联系密切

预算管理与绩效管理在企业控制系统中各自发挥着不同的作用：预算管理更加侧重于过程的控制，是一种动态活动，用以整合、构建和重新配置内外部资源以满足市场变化环境；绩效管理则更加注重结果表现，不论是设定目标值还是过程中的预警系统，都是为保证企业各项活动的绩效能够控制在计划范围内，它是一种结果导向的管理活动。但事实上，它只是对事前规划、事中控制、事后评价分别有所侧重而已。在实际工作中，预算管理和绩效管理相互影响，过程导致结果，而对结果的评价又会反作用于过程，预算对绩效有约束，而绩效目标又对预算规划产生影响，且两者在时间和空间上相互重叠，这就为两者融合提供了内在的可行性。综上所述，预算管理与绩效管理之间存在着千丝万缕的联系，两者融合不仅有政策、技术等外部环境支持，适宜的内部环境也为两者融合提供了得天独厚的条件。因此，预算管理与绩效管理融合具备理论和实践的可行性。

二、预算管理与绩效管理融合的前提条件

（一）建立信息化管理平台

由于预算管理和绩效管理在事前预测、事中控制及事后分析中均需要强大的数据和信息支撑，因此两者融合的首要前提是建立信息化管理平台。一方面，预算工作在推进过程中需要大量准确、完整、有价值的企业内部数据与外部市场信息；另一方面，在事后分析反馈环节，需要获得大量指标信息以进行考核评价，在这个过程中还可能会涉及到对数据的追溯，而信息管理平台可以快速准确地给管理者提供所需信息，提高预算管理效率。因此，企业可以运用现代信息技术建立信息化管理平台，制定规范的数据和信息保障体系，实现对数据的收集、加工、监控及共享，为企业预算管理与绩效管理融合提供充足的数据和信息保障。

（二）构建合理的组织架构

合理的组织架构是保证权责对等的基础。它可以发挥职能优势，推动预算管理和绩效管理工作有效落实。基本的组织架构应由以下三部分构成：决策中心、管理中心、执行部门。决策中心由董事会、经理层组成，对管理中心及各执行部门授权，对提交的预算、绩效草案及期间调整事项进行审批，对执行结果进行评价与考核；管理中心由财务部门、人力资源部门、市场部门、生产部门、研发部门、审计委员会等部门负责人组成，主要负责预算表、绩效表的编制及日常管理工作，在经营周期内对预算、绩效完成情况进行监督控制，同时定期向决策中心反馈预算与绩效执行进度和效果报告；执行部门即上述除审计委员会以外的部门，是预算及绩效编制、执行的终端，主要负责对上级部门下达的预算指标进行细化分解，完成预算表、绩效表的编制，并严格按照计划落实具体工作。

（三）完善预算管理与绩效管理制度

完善的制度安排是预算管理和绩效管理融合的保障。目前我国的预算管理制度和绩效管理制度主要涵盖目标、任务、范围、原则、编制方法、组织体系及其权责范围、执行、考核等，是企业顺利开展预算管理和绩效管理工作的基础。在预算管理与绩效管理融合之前，企业需要进一步完善预算制度和绩效管理制度，以避免在融合过程中因制度问题而引发目标混乱、权责不明确等问题，提高融合的效率和效果。

三、预算管理与绩效管理融合的具体路径

（一）绩效评价与预算约束融合

目前被企业广泛使用的战略地图作为战略规划、战略执行的绩效评价工具，其应用价值越来越受到重视。战略地图相对于平衡计分卡的一个重要特点是，能够向使用者展示绩效指标之间的因果链条，体现各指标之间的联系。研究发现，绩效评价工具战略地图中的因果链条，可以对预算管理目标设定产生影响。当制定了更高的财务目标时，使用绩效指标因果链条描绘指标间的因果联系，能够促使下级管理者上报高于往年水平的目标值，以配合实现既定的财务目标。这样不仅能使绩效指标与预算制定双向互动，还能由下至上增加目标值以扩充战略选择的余地，以帮助企业更好地确定具体目标，从根本上提高企业战略制定的效率和可行性。

（二）绩效指标与预算指标融合

绩效指标与预算指标融合的关键取决于两者最具区分度的部分，它们是融合的重点，也是融合的难点。预算具有其天然的弊端即仅能衡量可量化的对象。在预算实施过程中，管理者往往将工作重心聚焦在指标明确、目标确定工作上，而忽略更为重要却难以计量的工作，这也是预算管理与绩效管理割裂的原因之一。Kaplan和Norton曾指出，企业市值的75%以上来自于传统财务指标无法捕捉到的无形的资产，企业应该对包括内部流程、企业文化、信息获取在内的一些不可量化的活动进行规划和管理，而绩效指标与预算指标的融合，有助于管理者对符合战略要求且更为重要的企业软实力建设给予充分重视，通过利用绩效管理中对企业学习与成长等方面的评价指标，来引起对预算管理中非财务指标的重视。企业可以利用绩效评价中的战略地图，来设计一系列实施项目、活动及其预算计划和考核标准，帮助管理者加强对无形的资产重视和管理。

（三）绩效预警与预算预警融合

预算管理与绩效管理中预警制度的目标是实现对各个指标的监控，即对有所偏离或偏离度较高的指标及时进行预警和干预，以保持企业的稳态发展。预警管理主要包含预警信息报告制度和预警信息系统。预警信息报告包含数据和文字描述，数据分为初始数据与加工数据及其他指标，初始数据除了反映关键指标以外，还应当对偏离程度较高的指标值予以列示；加工数据则是对尚未列示的数据，通过一系列公式或算法将基础数据加工成可供管理者决策使用的信息，以描述当前预算执行情况、经营成果等；其他指标则依据企业实际需要进行设计，如业绩指标实际与预算的偏离程度、异常指标次数、风险等级等。当企业内外部环境发生重大变化，如政策变化、重要人事任免时，也应当在预警信息报告内予以反映。企业人力资源部门与财务部门可共享预警信息报告，并针对出现的问题共同研究各自责任权重及应对方案。而预警信息系统则连接着各执行部门及管理中心，将所有指标状态、数值变动、偏离幅度及异常次数加以展示，帮助管理者及时掌握企业运营状态。

（四）绩效目标值与预算数据融合

企业应当有一个绩效目标值范围内的绩效考核和薪酬管理依据。通常情况下，目标值范围的最低点由固定成本及为弥补固定成本进行生产而产生的变动成本组成，这也是企业生产的盈亏平衡点。最高点则可根据企业实际、企业发展阶段及战略目标制定。需要注意的是，绩效目标值范围的最高点并不是企业绩效表现的最高目标，而是符合期望的正常表现。绩效目标值与预算数据融合时，可考虑选取绩效目标值范围的最高点作为预算依据，下达给下级单位并最终传递给各业务部门、财务部门等编制预算表。这样做不仅使预算数据及绩效目标值得到了融合，也使预算指标和绩效指标不仅从形式上，而且从实质上得到了统一，同时将战略与绩效、预算管理更加紧密地结合起来。

（五）预算评价与绩效分析反馈融合

预算评价主要是对本经营周期内预算的编制、调整及执行情况进行全面记录和分析，指出工作中的优势和缺陷；而绩效管理在这一环节上，则是依据绩效目标对绩效完成情况进行评价，这也是制定员工薪酬的重要依据。在这一环节中，企业通常的做法是，预算分析以预算指标为参考，绩效评价以绩效目标值为依据。值得注意的是，由于市场环境是时刻变化的，因而预算在执行过程中并非一成不变，如遇到物价提高等情况，相应的成本费用增加、收入缩减甚至战略目标更换，都会使预算管理采取缩减支出、中断某些项目或活动等措施，使企业应对市场环境的变化，这就势必会影响绩效。当某一项目或产品绩效表现不佳或已被新产品取代时，按原预算很可能会对企业造成损失，此时就应当根据实际情况将目标及时作分析调整。将预算评价和绩效评价融合，关键是将预算指标与绩效目标的逻辑关系厘清，这是预算与绩效管理融合的核心，目的在于将预算指标数值的变化、绩效表现的变化联系起来，将经营周期内的重要数据变化看成是一个动态的过程，以便更加快速准确地找到问题的源头，分析导致结果的成因，为下一步的反馈优化提供可靠依据。在这一过程中，除了上述因企业内外部环境变化等导致的预算与绩效不良需要去追根溯源外，使用差异分析方法、平衡计分卡及战略地图等工具对预算及绩效表现进行评价，利用预算指标与绩效目标间的逻辑关系综合分析问题成因，也可以最终形成客观的评价报告。

四、预算管理与绩效管理融合应注意的问题

（一）分解指标数据要尽可能细化

指标的融合并非是将预算指标与绩效指标简单地复制到一张表格内。由于一些指标具有综合性，如绩效中可能涉及员工培训费，而在预算管理中则可能列入管理费用。若只是将管理费用、员工培训费这两项简单罗列在一张指标表内，不仅不能使企业资源分配一目了然，反而增加了记录、管理和考核难度。因此，在进行指标融合时，可以建立一个指标体系，将预算指标和绩效指标分解为多目标的若干层次，最底层的基础指标可合并为上一层次指标，这样不仅可以对资源分析一目了然，还能对预算、绩效指标之间的相互交叉项目清晰明了，有利于管理者更好地加强预算管理和绩效管理。

（二）指标数据合成应突出对预算管理与绩效管理的包容性

由于预算管理与绩效管理具体目标不同，对指标的分解要彻底。随着数据层次的上升，两者之间的区别会逐渐显现出来，企业可将数据系统分为三层：最底层即最基本的数据指标；中间层是二者融合的集中体现，通过与基础数据的勾稽关系来体现其同源性；最高层则包容了预算管理与绩效管理各自的特点、目标及共性，呈现为最终指标设计方案。而突出其包容性，就是要在这一过程中不能忽略两者各自的特点与区别。因此，预算管理与绩效管理融合中指标体系的构建，是关键点也是难点。预算管理与绩效管理的融合，是一个专业性与综合性兼备的企业管理活动，它既有由战略目标、控制指标、组织架构、预警报告制度、评价标准等组成的静态融合环节，也有由预算绩效表编制、权责分配、事中预警监控及及时干预、人力资源部门与财务部门共同考核评价及提出优化建议等组成的动态融合，构成了一个层次分明、权责分明、流程分明的整体，影响着企业当前的生产经营活动，更决定着企业的未来。随着技术进步及研究的深入，将会有更多的工具供企业更深入地挖掘预算管理与绩效管理之间的关系，促进预算管理与绩效管理相互协同发展。

参考文献

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作者:王菲 单位:青岛大学商学院