1.分承包管理中常见的问题

1.1.分承包商选择不规范,总、分包间合同关系不清所谓“分包工程”是指建筑施工单位签订的施工合同中,因市场需要或工期原因,或施工单位专业资质限制,往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分,一旦质量、进度得不到有效控制,就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧,总包单位往往对分包商的资质审查不严,或者流于形式,难以全面考察分包商的实力、以往业绩,在选择分包商的程序上过于简单。有的小项目干脆就直接指定、委托,没有进行实地考察。

《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》都明确规定,总承包单位与分承包单位是平等的合同关系,但有些总承包企业为了盲目追求进度,依赖自身的特殊身份,高高在上,仅与分承包单位口头协议,分包商也勉于其难,缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定,导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制,现场难以管理,进度难以要求,更有甚者会造成严重的质量后患。

1.2.工程质量低劣:主要表现于材料质量和施工管理、质量监督等方面。

(1)分包方材料质量问题,以次充好,影响工程质量:材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础,其质量不符合要求或选用不当,都会直接影响工程质量,甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润,在材料选择上以次充好,鱼目混珠。有些材料性能上相近,但品质价格上相差很远。如防水涂料:油性和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊也很大;如钢筋性能检验结果合格,但生产厂家的不同,其质量和价格也相差很大;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本,对材料质量把关不严、质量等次要求不明确,分包商以次充好,对工程质量都会留下隐患。

(2)总包方质量检查、监督不力,分包商施工不规范,埋下质量隐患:其一,总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理,错误地认为工程质量是分包单位的事。其二,分包商因利润空间小,为降低成本、减少开支,在施工中不严格按规范施工,借总包方管理不严之机混水摸鱼,将规范置之度外,这样必然会留下质量隐患。其三,一些总包单位分包程序不完善,对分承包方的《施工方案》审核流于形式或者干脆不审核,对隐蔽工程的验收没有严格的程序,分包商就会借机在质量管理上放松,在施工工序环节上把关严格,常此下去,必然会在施工过程中留下质量隐患。

(3)分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根:施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。其一,一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本,将工程分包给不具备相应施工资质的分包方;其二,分包方为了获得工程,“挂靠”于其他具有相应资质的企业,支付管理费用;加之,监理方或总包方监督不力,使不具备资质者蒙混过关,这种因利益驱动挂靠、多级分包,层层剥皮致使施工人员水平低下,管理人员技术力量不足,机械化、专业化程度低,这一切势必会影响工程质量。

1.3.建筑工程系统性强,施工交叉问题多

建筑工程是一个涉及多个分项的多分包方参与的系统工程。总包单位若整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调力度不够;分包方人力、物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善,都会影响工程的顺利进展。分包方仅从自身的分包管理角度出发,节约自身成本,忽略项目的整体性,导致总包方与分包方以及分包方之间交叉问题不断。主要表现在:文明施工逃避责任,第三方造成的不管;生产质量推卸责任,他方污染不修;工具和材料、工作面独占使用。在合同约束方面,考虑欠佳,没有通盘筹划,没有明确关键工作的时间和工期,一方面,分包发包工期界限不清,施工人员磨洋工;另一方面,其它分包商因工作面无法展开,提出索赔,无法进行流水作业,一旦关键线路出现了延期,势必会影响整个工期计划。

1.4.双方权利不均等,总包商回避履行义务

一般来说,总包商由于自身的地位优势,较容易逃避义务,一般是在合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡,合同中掌握着绝对的主动权,在这种情况下,总包商通常会将自身的义务推卸到分包方,逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位,为了获得项目,草率签订了不平等协议,总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说,由于总包商逃避义务,从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位,本应很微薄的利润也不能及时拿到,分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中,必然会影响工期和质量。

2.措施与对策

2.1.选择有良好信誉的分包商,合同中明确总、分包之间的权利和义务,建立平等的合同关系

对策:作为总承包单位在选择分包企业时,首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包是首要条件;同时,必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察,借鉴以往与总承包单位的合作信誉。一般来说,可以选择2-3家进行综合比较确定,随后,总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不论总、分包单位之间的关系如何?以往合作的情况如何,都不能利用口头协议代替分包合同,而且合同中必须明确工程范围,质量标准及技术要求,工期、双方的责任和义务以及验收标准等等,同时,明确对分包企业的现场质量监督、安全检查,这样权责明确,目标清晰。总承包企业也要放下架子,一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系,决不能高高在上,用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工许可证的建筑业分包工程,禁止多级分包和资质挂靠。

2.2.工程质量差

对策一:针对分包商材料以次充好的问题,需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息,建立一套完整地材料检验和验收体系;对主要材料可以总包方直接供应,堵住分包商的钻材料质量的空子,实行工程的动态检查,确保材料质量。

对策二:建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多,参与工程的各分包方之间易出现矛盾,工程越复杂,分包方越多,工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系,避免各种矛盾激化,营造良好的工作环境。

对策三:针对分包商施工质量不规范的问题,可以采取动态检查,研究质量缺陷、分析原因,制定改进计划,跟进监督,严格执行合同,实施和敦促承包商改进。

对策四:总分包单位在合同签订后,应及时对分包工程进行全面技术交底,审核分包单位《施工组织设计》,批准《施工方案》,批准方案时一定要满足设计图纸要求和分包合同要求,满足总包单位的施工组织设计;同时要严格检查关键线路上的工序、工期需要是否满足总工期要求,是否满足各分包项目的要求。对不尽合理的方案要及时整改完善,待完善后进行重新审查认可后,方可正式开工。

对策五:针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下,采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量,可采取样板工程法,实地考察,防止分包方低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入,及时分析存在问题,及时更换不合格施工、管理人员,保证工程质量。

2.3.实行动态管理,确保工期、质量双目标的实现

对策一:建设工程的复杂性和系统性,决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理,跟进项目全方位管理。只有动态检查,才能控制进度,检查进度不应仅局限于完成的工程量上,还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开,实际进度与工程计划的偏差,以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况,才能落实进度目标。

对策二:总包方的建设工程生产具有连续性,而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作,总包对分包应根据实际情况随时调整计划,妥善安排后续工作,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包方提出过多索赔。

对策三:合同是双方约束在法律上的保障,在合同中必须明确分包商在整个施工中应承担哪些协调配合义务,强化分包商主动配合总包方的行为,树立工程项目整体观念。

总之,随着我国建筑行业的国际化以及市场竞争的加剧,对建筑市场分工专业化提出了更高的要求,分承包管理方式在建筑业中越来越具有普遍性,只有不断地从管理实践中总结问题,研究制定相应的对策措施和切实可行的分包管理办法,保证建设工程质量。