首页 > 文章中心 > 项目预算论文

项目预算论文范文精选

项目预算论文

项目预算论文范文第1篇

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”,它既是指预算目标要层层分解,要每个员工都参与预算,又指预算要全员协作,实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说,项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵,而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展,影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识,不能协调统一内部各部门,导致最基础的项目预算编制是一回事,在执行预算编制又是另一回事,这就使得项目预算化管理流于形式,进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状,施工企业要求项目部领导层要提高认识,做好全面预算管理的宣传工作,引导项目部各层级员工主动学习预算知识,在工作中灵活应用预算,做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行,施工班组紧盯作业落实,实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理,职责分工不明确

对施工企业来说,项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点,受限于人员和环境,大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构,无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门,这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动,要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况,并通过预算来完成,这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性,使预算缺乏可操作性;没有统一指挥,项目部相关部门业务预算缺乏支撑,财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算,使预算编制的质量大打折扣,全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理,但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现,预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据,这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通,但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后,其他部门往往认为自身工作已经完成,预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时,则数据已成为既定的事实,没有其他部门的过程控制,预算执行就成了空话。审批后下达的预算,应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施,细化分解预算指标,将责任落实到各个部门和每个人,建立责权对等的预算执行责任体系,确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式,在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批,并与预算进行比较,从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制,包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制(包括审计、专项检查、分析评价等)对预算执行情况进行核实。同时,预算执行应具有刚性标准,不能因为目标难以实现而人为进行随意调整,应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础,建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系,充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中,主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担,谁管理、谁控制”的原则,充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元,其所在工程项目的经营好坏,直接影响到施工企业的盈亏,关系到企业的生存。为强化企业生命力,增强盈利空间,抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会,下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程,也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说,全面预算执行控制是否有效,应从以下四点落实:首先,应确定全面预算执行控制主体,落实预算责任;第二,应确定项目部预算执行控制点,突出工作重点;第三,对预算执行情况进行后续分析调整,查找原因,引导后续工作;第四,对预算执行结果实施有效激励,做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责,统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上,根据自身项目总体规划和管理需要,制定项目部年度目标,分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”,实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标,以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制,项目部作为项目上的预算执行的责任主体,对工程项目的各项预算情况进行落实,明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标,项目部应统一协调组织,要成立以项目经理为组长的预算工作小组,负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作,成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订,主要是关注合同单价和数量的控制,要以招标价和责任成本为依据,通过职责分工,不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同,经营核算部对单价负责,工程管理部对项目质量负责,机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责,安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责,财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表,待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核,最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制,主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制,主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量,项目部物资部门根据计划制定采购计划,通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制,主要体现在在资金支付内容和累计金额,控制依据为月度资金预算,控制周期为逐笔单项控制,控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制,按业务流程经相关领导签字后,财务部门方可受理,对预算外的资金,财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中,通过每期的劳务台账填报,末次计量参与,进行过程控制;对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据,由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同,严格履行支付手续,对签字手续不全,违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价,运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账,机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价,控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料,加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制,项目部应建立月末盘点制度,针对项目部的特殊性,盘点不仅仅是在库材料的盘点,尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况,以预算需求量作为控制依据,及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控,严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额,控制依据为项目部管理费预算,控制周期为季度,由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核,报上级单位审批。根据上级单位审批结果,项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整

项目预算论文范文第2篇

1.经营预算透明度不够我国工程项目施工单位的经营预算还存在透明度不够的问题,造成这种现象主要有以下几个方面的原因:我国工程项目施工单位的预算管理考核意识淡薄,对预算考核的目标不够明确,进而造成行政单位的经营预算工作不能较好地进行。这样就无法保证工程项目施工单位的资金投资等出现了很多问题,同时也不能为下期的预算编制提供有价值的参考资料。我国的工程项目施工单位还没有规范的预算制度,使得行政单位的预算执行工作缺乏约束力,使得预算过程中对资金的利用率很低,造成资金的浪费现象很严重。我国工程项目施工单位严重缺乏考核机制,即使有的行政单位有一定的考核机制,但没有科学的规范性,使得这些单位的考核只是流于表面,并没有真正落实到位。

2.预算考评流于形式目前,工程项目施工单位的考核是预算管理工作的重点,因而没有完善的考核机制,就无法保证工程项目施工单位的预算工作落实到位。然而,我国工程项目施工单位现在的考核工作存在很大的问题,缺乏以国家法律为中心的审评制度,造成我国的工程项目施工单位的预算考核大多数只是流于形式。

二、加强工程项目施工单位预算管理与控制的对策

1.明确施工项目成本控制对象施工项目成本控制的主要对象包括人工费、材料费、机械费、措施费和管理费成本的控制。具体实施控制时要针对各个控制对象,从不同方面加强控制。人工费成本控制。首先,施工作业程序层应择优筛选,挑选技术素质高、工作状态稳定、实力雄厚、资质完备的专业劳务队伍,提高生产效率。其次,要合理安排施工工序,使施工人员适时进入施工现场,做好工种之间的配合与协调,减少窝工和工时浪费,减少无效用工的发生。再次,要做到对施工现场进行合理布置,避免现场材料二次搬运发生导致不必要的二次搬运费用发生。因此,明确施工项目工程的成本控制对象对于提高工程项目的预算管理显得非常重要。

2.建立健全工程项目预算管理与控制的制度建立健全预算管理制度是我国工程项目施工单位改革过程中最主要的内容,然而,强化工程项目施工单位管理制度建设的主内容就是建立有效的监督管理机制,一般主要包括以下两个方面的内容:预算管理的监管机制是加强预算管理的重点,预算完成后还一定要经过上级的批准才能进行预算执行工作,同时,还应该对预算执行过程进行有效的监督和检查,以防止单位的资金浪费等问题。在经营预算中尤其要注意这个问题,弄清预算重点,防止施工过程中的资金浪费。工程项目施工单位的预算制度还应该与单位的管理有很大的联系,应该保证行政单位的预算工作能够顺利地进行,以保证单位的资金能够得到较好的使用。

项目预算论文范文第3篇

非营利组织实行项目预算管理是现代非营利组织管理的迫切需要,控制与管理是非营利组织项目预算管理活动的两大职能,其中控制是非营利组织项目预算管理活动的核心职能,管理则是非营利组织依据财务预算编制实现对各个部门的工作以及各个项目的推进时的实时控制活动。总而言之,控制在非营利组织中起到规范各部门工作行为的作用,是保证非营利组织各项活动正常运行的基础和前提。通过实行项目预算管理有助于非营利组织对组织内部的各个部门的发展状况,各种活动的推进情况进行一个合理地权衡,对提高非营利组织社会效益具有十分重要的现实意义。此外,非营利组织项目预算管理主要体现为非营利组织对财务支出权力的控制。非营利组织开展项目预算管理活动不仅有助于明确各部门职责权限,而且能使非营利组织以固有方式衍生的合理方式实现权力控制,有利于组织内各部门准确认识预算的本质意义,并对项目预算管理形成新的认识,对壮大和发展非营利组织具有深远的影响。

二、非营利组织预算管理过程中存在的问题

1.项目预算管理体系和组织机构本身存在矛盾

随着现代化信息水平的不断提升,非营利组织的信息化程度也不断加深,项目预算管理是建立在组织结构基础上的。当前很多非营利组织还是以管理部门的职能进行相应的工作分工,使得项目的预算管理和其他部门之间的管理出现交叉,容易产生矛盾。

2.项目预算管理制度体系不完善

目前,针对非营利组织还没有形成一套权威的项目预算管理标准体系,导致非营利组织在项目预算管理过程中对风险的控制没有得到统一规范的指导。同时,很多的非营利组织对项目预算管理也存在认识上的偏差,管理者风控意识不强,对建立风险控制体系及控制预算风险也不够重视,使得项目预算管理中的风险控制制度建设和运行往往流于形式。

3.非营利组织财务人员的预算管理意识比较淡薄

很多财务管理人员对项目预算管理的认识不足,没有理解到其真正意义是为了降低非营利组织的经营风险,对组织进行科学合理的资金配置,从而提高管理效率,促进组织发展。财务人员在预算管理过程中,特别是对风险的控制都停留在被动的状态上,一味的等待上级指令,自发参与管理的程度较低,导致项目事前和事中的控制环节薄弱,忽视了预算管理的预防功能。

4.对各阶段存在的风险的认识不够

在非营利组织的管理过程中,项目预算管理贯穿于整个项目始末,因此对其进行的风险控制也应贯穿于整个项目。但是在项目预算管理过程中,无论是预算管理人员还是非营利组织领导者,对于各阶段的管理过程中隐藏的各种风险认识不足,因此导致预算管理过程中的风险控制效率不高,如在管理过程中,很多非营利组织仅仅是进行简单的成本核算及成本控制,对于超出预算的行为原因并没有深入分析,也就无法就此做出准确的风险判断。

5.非营利组织预算管理信息化水平不高

信息化是当前时代背景下的一个重要发展趋势,在非营利组织的发展过程中也要逐渐实现管理的信息化,从而有效地提高预算管理效率。对于一些传统的人工处理的问题改为利用计算机进行处理,可以降低工作强度和出错率,如对于各项目所需的物资进行归档等。纵观当前很多非营利组织的发展可以发现,不仅在预算管理过程中的信息化水平不高,整个组织都存在类似问题,对于非营利组织的整体管理水平提高造成阻碍。

三、非营利组织项目预算管理的策略

1.提高非营利组织管理者和财务人员对项目预算管理的认识

各个非营利组织的管理层都要按照国家提出的要求,规范非营利组织的经营管理,重视项目预算的风险控制、内部控制工作。非营利组织应积极加强对预算管理重要性的宣传,提高非营利组织的管理人员以及财务人员对项目预算管理的认识,还可以将项目预算管理的实施情况与管理者的工作测评进行联系,建立预算管理的考核机制,加强非营利组织的管理者对这个概念的认识,最终实现非营利组织的规范化管理和安全经营。

2.完善项目预算管理体系

在加强非营利组织的项目预算管理风险控制过程中,首先要对组织进行全面的了解,以确保非营利组织的整体管理机制和项目预算管理的目标和机制相一致。项目预算管理应该与非营利组织的经营管理活动紧密联系。在具体的实施过程中,要将项目预算管理的具体责任进行落实,强化执行力。为了推进这一举措,可考虑将责任落实情况与岗位考核、职位晋升等联系起来,以强化管理者和财务人员对项目预算管理体系完善的职责。

3.建立全面、全过程的项目预算管理的风险控制体系

非营利组织的预算管理中,风险控制是一个十分重要的步骤,在建立风险控制体系过程中,要注意涵盖整个项目的全过程,切实将风险控制落实到财务人员的工作中去。此外还要推进各阶段的风险控制工作。首先,在事前,应该加强预算的制定与核对,科学合理的对项目成本进行测算和预估。其次,在事中,严格按照预算方案执行,对于超预算的现象要加强问题调查,对成因进行有效地分析,不断提高项目预算管理水平。第三,在事后,要积极加强对整个项目的实际费用与预算之间的差异进行的对比分析,通过定量和定性的方法对可能存在的风险进行识别和预警,构建合理的风险控制信息系统,全面地对组织项目预算管理的风险进行分析和控制,帮助非营利组织规避风险。

4.加强组织项目全过程的成本动态管理

加强非营利组织的各个项目的全过程成本管理,是当前非营利组织发展过程中的一个重要任务,对于组织的财务管理和成本控制水平提高具有十分重要的意义。在非营利组织项目成本管理中,大都比较注重事后管理,对事前准备的重视程度不够,对全过程的动态管理也不够,因此导致成本控制效率不高。在未来的发展过程中,应在非营利组织项目管理的全过程中都积极践行成本动态管理理念。在事前控制过程中,要在决策阶段加强对各个项目的预算管理的重视,在项目设计阶段要将成本预算纳入考量。在事中应加强对成本的动态控制,避免出现不必要的浪费现象。在项目成本管理中,需要对项目的预算执行情况进行动态的把控,从而估计各项目所需的费用,并根据项目进展情况对资金的配置进行优化调节,使得组织内的各个项目都能在充足的资金保证下顺利推进。在项目结束后应将预算和实际成本情况进行比较分析,辨别管理过程中的优点和缺憾,并进行及时的反馈,为未来的预算管理提出改进的方向和建议,从而全面提高非营利组织的资源使用效率和社会效益。

5.提升预算管理的信息化

水平预算管理过程中实现信息化,是时展背景下的一个全新要求。无论是非营利组织各种业务的完成和解决,还是各种信息的传递,抑或是非营利组织的各种活动组织,都应该要努力实现信息化。首先,应对基金会组织的预算管理信息系统进行完善,确保各类项目的全程管理都能使用自动化办公,促进各种信息技术的应用,消除人工操作中可能出现的错误隐患。其次要实现财务部门、资产部门、业务部门的信息共享,使得预算管理人员能够方便快捷的获得各方面的必要信息,从而提高预算管理的准确性和科学性。同时实现各部门的信息化管理也有利于除财务部门外的其他部门参与到预算控制过程中来,对项目预算进行全方位的综合管理。

6.加强内外监督,增进监督效力

项目预算论文范文第4篇

关键词:全面预算施工企业

0引言

企业全面预算管理是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具,有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据,在经营管理中发挥重要的作用。

1施工企业全面预算管理的意义

随着市场经济的发展,企业的管理手段也在逐步变化,全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展,更注重“开源节流”,企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

首先,在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下,降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中,在扩大承揽任务的基础上,企业始终坚持以成本费用控制为重点,从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

第二,全面预算管理实行程序化管理,通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程,人人参与,将预算指标层层分解,最后落实到各责任单位,将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

第三,企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算,并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

2施工企业全面预算管理中存在的一些问题

2.1对全面预算管理认识不到位全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测,是一项综合的、全面的、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲,大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”,单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算管理与企业的管理结合起来,没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的,由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学,执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深,没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2.2施工企业传统管理干扰全面预算的执行对当前施工企业来说,大部分企业仍然是分权式的三级管理模式,分(子)公司或项目部在这种模式下有很大的自主权,只要他们各自能按照所编制的预算完成任务,就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此,虽然分(子)公司经理或项目部经理有一定的自主权,但毕竟是在公司授权下经营,公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行,分(子)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由,跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时,大家认为有无预算无所谓,反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式,阻碍了全面预算管理的顺利推行。

2.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式,每年度对分(子)公司或项目部进行考核,但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面;预算执行情况只是简单地与预算值进行比较,没有预算分析说明,也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

3搞好施工预算管理工作的有效措施

3.1提高人员素质和道德水平提高人员素质,包括业务技能水平和道德素质。预算工作是一项技术水平较高的项目,涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训,扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略,企业应大力培养职业道德,树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题,预算人员虚报有以下两项理由之一:①他们可能会分享奖金。②他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力,虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化,是对道德的严重侵犯。

3.2先算后干、干中再算、增创效益工程开工前应认真编制施工预算,计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中,各分部分项工程应按计划投工投料,组织人力、物力,还应积极采用新技术,努力降低成本。市场经济讲求效益,而要提高经济效益,关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲,关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件,是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据,在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析,分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标,应及时找出原因,提出改正措施,扭转局面,免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验,进一步挖潜更新。总之,要通过及时算帐,做到心中有数,目标明确。

3.3建立施工企业自身的工程预算数据库建立由市场形成价格的新机制,引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额,自主投标报价,逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用,协商确定工程造价。这是建设部、国家体改委全面深化建筑市场体制改革的意见之一。为顺应这种改革,我们注重建立自身的经济数据库。客观上还由于现行的综合预算定额是根据平均水平编制的,并不一定体现各施工企业的实际情况,同时工程造价管理工作又是一项技术性、经济性、政策性很强的工作,有的定额单价还是执行计划价,和市场实际情况有着一定的距离。同时由于施工技术、施工工艺和施工方法等发展较快,大量的新技术、新工艺、新材料和新设备等的推广,造成预算定额相对于这些新的发展而言存在着一定的置后性,如现行预算定额中现场浇捣砼的模板的定额耗用还是松原木,而目前大工程的模板体系基本采用七夹板、钢支撑体系,根据定额计算出来的松原木数量已无太大的现实意义。超级秘书网

3.4以合同为依据计算工程造价工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外,还有一些看起来与产品实物无直接关系的费用(实质上是流通过程费用和服务费用),因此工程造价与施工企业根据合同应履行的责任义务有很大的关系。在国外工程合同和工程造价是两位一体的,如英国著名的《JCT合同条件》合同范本,就有《建筑工程标准工程量计算办法》(SMM)与之相对应,在讨论工程造价时沿着“工程合同——工程量计算办法——造价计算办法”这样的思路来进行。

全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制,通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励,将促进企业内部各部门间的合作与交流,减少相互间的冲突与矛盾,明确各部门的责任,便于对责任部门业绩的考核,也便于对企业员工的激励与约束。因而,全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样,才能充分发挥预算的管理作用,确保企业预期经营目标的实现。

参考文献:

项目预算论文范文第5篇

1.1观念上轻视很多企业在导入预算时,缺乏成本管理意识,本质上不重视,不注重投资效益,尤其是在高层领导中表现特别突出。工程预算管理的政策规范性意识不强,对严肃性、重要性认识不到位,制度建设不完善,执行政策、制度力度不够。

1.2预算制订过程中的严重本位主义预算制订过程中的本位主义严重,总是考虑自己的利益,不能站在公司的总体利益上考虑问题。不重视工程项目的前期论证工作,导致项目规划设计不合理、投资估算漏项、估价偏低、投资估算与现实差距较大。

1.3预算执行过程中缺乏有效监控企业尽管进行了预算编制,但是没有做进度预警和分析,缺乏有效的监控。工程项目预算管理体制不健全,预算监督形同虚设,实施过程中投资分析不细致,变更手续不严谨,变更较多,导致投资增加。

1.4预算结果流于形式预算的结果没有得到很好的应用,流于形式。预算达成率不高,全过程跟踪审计力度不够,项目介入深度不足,没有及时对可能出现的投资增加进行有效监控并为管理层提供有效的参考和提醒。

2工程项目预算控制

2.1组织机构全面预算管理是企业实现资源最优配置和价值最大化的有效方法,加强工程项目预算工作主体的自我控制,使工程建设全过程得到有效管理和控制。企业要设立预算管理委员会,其成员由领导班子成员和相关部门负责人组成。单位主要负责人是工程预算管理工作的第一责任人。预算管理委员会下设预算管理办公室,负责办理预算管理的日常工作,协调解决预算编制、执行过程中存在的问题。要充分发挥预算委员会办公室的作用,设置专门岗位,配备专职人员,确保预算同工程进度相适应。

2.2预算编制在充分考虑企业发展战略的基础上,树立全面预算管理战略性地位的理念,工程项目预算编制是全过程、全方位,全员参与的管理活动,预算编制时一定要和行动计划紧密融合,建立管理导向的预算编制模式。要根据所属行业产业政策、投资决策及企业中长期发展目标和发展战略,编制投资规划,并在此基础上细化年度预算编制。同时,与预算的相关执行责任人签订业绩合同,把把关键的业绩指标分解到一年中的12个月份,让每个人都知道自己要完成的目标,并可将预算指标作为绩效考核的目标值。从而维护年度投资计划的严肃性,提高年度投资计划的执行率。

2.3预算分析与报告预算分析分为预算达成分析和预算差异分析。预算达成分析是实际完成的数量超过或等于预算目标,预算就达成了。反之则是预算的差异分析,如果实际数量大于预算,就是有利差异;如果实际数量小于预算,就是不利差异。差异分析要分析销售差异、生产预算差异,凡是需要预算的地方、关键核心的环节都要做预算差异分析。预算工作一定要忠于企业才能做好预算分析,进行差异分析后,每次要把达成差异写成预算报告,反馈给预算执行人。

2.4预算调整预算是企业内部的宪法,非特殊情况不能调整,一定要根据公司的业务现状进行调整,严格项目调整审批程序,项目实施过程中确需调整的需由设计单位出具调整分析报告,由跟踪审计单位出具详细的审核意见,并经项目单位集体决策机构决策审批,杜绝项目调整的随意性。(1)预算调整的前提条件主要有:董事会调整发展战略,重新制定公司经营计划;客观环境发生重大变化,如国家政策、市场环境;企业内部条件发生重大变化;发生因不可抗力而导致的事件;董事会或预算管理委员会认为必须调整其他事项。(2)预算调整的原则:预算调整的原则包括不随意调整和主动调整。不随意调整,就是不是公司上层要求调整就调整。主动调整,就是当公司预算的某些条件确实发生变化时,要主动调整预算。在实施过程中如存在项目规模和内容发生调整变化,初步设计建筑面积超过批复建筑面积5%,或施工图建筑面积超过初步设计批复建筑面积;建设地点变更;技术方案变更;投资额发生重大调整,投资概算超过批复投资估算15%、施工图预算或实际投资超过批复投资概算的,须由原设计单位编制项目调整报告,同时需由第三方造价咨询单位出具超支分析报告,严格执行项目调整变更程序后方可继续实施。

3持续改进策划

工程项目预算要进行持续改进策划,确定各个层次的改进计划和目标,使改进活动与组织整体目标保持一致。改进策划的目的是协调改进过程、预见变化、减少冗余和浪费,便于控制。改进策划包括定义改进的目标,改进组织的建立、资源配置、沟通等,并制定具体实施方案以实现这些改进目标,并综合和协调各种改进活动。

3.1改进策划内容改进策划内容包括分析原因、预测趋势、估计后果、改进办法,并包括“5W1H”:What—做什么?目的与内容;Why—为什么做?原因;Who—谁去做?人员;Where—何地做?地点;When—何时做?时间How———怎样做?方式、手段。

3.2持续改进实施成立持续改进小组,改进小组成员按改进计划的要求由专业人员组成并明确各成员的职责。按确定的持续改进计划对管理体系进行改进。改进实施过程包括组织、人员职责、沟通、物资与信息支持、运转协调和控制、实施反馈、实施记录。改进小组定期公开改进实施信息,广泛征集各阶层对改进的反馈意见,促进改进实施的有效性。改进小组按改进策划的节点进行改进检查,及时解决实施过程出现的问题,必要时,对持续改进计划进行修正。