通讯管理范文第1篇

A.市场为买方市场，设备供应商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳定，运营商多和两家到三家的主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系；

B.项目标的大，涉及面广：工程标的高，尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几亿美元。

工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。

C.项目风险大：

1）新技术带来的不确定性：迫于市场的严酷竞争，各厂家往往不断推出新版本／新技术，造成系统不稳定，原承诺的功能无法实现等问题。

2）项目进度受多方未知条件，很难控制：例如一个新交换局的割接入网要受到是否与全网的重大调整相冲突，是否得到相关分公司的配合，各分项工程是否都进展顺利，甚至其它运营商的配合，都会影响到工程的进展。而这些限制条件往往是不可控的甚至是不可预见的。比如某个外国元首来访，突然宣布封网（所有工程停工）一周；又比如不同运营商之间展开非正常竞争等等。

3）风险承受度低：因为通讯行业的特点，一旦发生网络瘫痪／计费错误等重大通信故障，对运营商而言，将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言，将面临运营商的高额索赔，并严重影响公司形象和市场竞争力。

2.国内主要通讯公司的项目管理形式

运营商方面多采取传统的功能型组织结构，在建设期由工程部牵头，项目初验后移交运维部负责维护和优化。因为国内通信市场的迅猛发展，工程往往一期接一期的上，并没有明显的运维期，有些省也有将这两个部门合而为一的。设备提供商方面多采取矩阵式组织结构，即设专门的项目经理负责协调各职能部门负责整个项目的事务，主要分两类：一类项目经理较强势：项目有独立的成本中心，项目经理对项目的预算有控制权，工程师等人力资源也由他向其它职能部门按工时数购买。工程师／外包工程队的绩效评估也由项目经理打分。这类项目经理多是工程部门出身。另外一类项目经理只负责对客户的接口和协调，对其他部门的人员影响力较小。一般而言，这类项目经理是由原销售部门转来的。

3.个人的项目管理体会

对运营商而言，由于国内多采取固定价合同，不存在成本超支风险（或很小），我个人认为应主要加强以下三方面的管理：

A.进度管理：对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案，对设备供应商通过在合同中加入激励条款，来减少项目延期。

B.质量管理：首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度，力争在用户投诉前／在故障发生前就排除隐患。

C.配置管理：由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题，同一家厂家设备硬件软件往往也有多个版本同时共存，备件库的往往也未及时更新，而这往往往往造成工作效率低下和重复购买。

对局数据的管理也是如此，统一和规范的数据库以及严格的数据更改流程能大大减少误操作的可能。大量的故障与配件不匹配和值班人员误操作有关，搞好配置管理能极大地降低故障率和提高工作效率。

对设备供应商的项目管理人员来说，在配合运营商方面搞好上述的管理外，还要注意以下几个方面：

A.成本管理：要提高资源利用效率，第一要防止工程师无效的差旅往返和等待窝工。这需要首先做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划。例如，客户常谎称某项条件已具备让你早些派人，此时可请客户提供详细情况以分辨真假。

其次要做好质量控制。由于新技术的不稳定性和复杂性，别的环节发生的错误（如硬件设计部门的错误）往往要在工程上才被发现，而这时往往要付出大量的成本来返工和更正。除了寄希望于别的部门外，项目上对一些关键环节进行核查是绝对必要的。

B.进度管理及变更管理：除了上述的对关键环节进行预查外，针对中国市场普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，我们必须替客户预想一些问题，并做好相应预案。对客户经常提出的“无理”变更要求，我们应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，尽量设法寻求双赢的解决办法，比如在新的合同里涵盖变更要求。

通讯管理范文第2篇

第一条：为了提高公司的经营管理，节约成本费用，加强对公司各种通讯工具的管理，特制订本制度。

第二条：本制度所指各种通讯工具包括电话总机、电话分机、直线电话、传真机、移动电话以及为员工配备的电子邮箱等。

第三条：公司的各种通讯工具主要是作为方便与外界沟通、方便开展业务，公司不提倡员工利用公司的通讯工具进行私人用途。

第四条：电话总机的管理

电话总机由行政部的前台人员负责值守，所有外线电话均需由前台人员负责接转。前台人员的接听电话必须使用标准用语。标准用语如下：

接听外线电话时，应说“您好！迎海集团，请问您找哪位？”；

当对方告诉分机号码时，应说“请稍等！”；

如果分机占线时，应说“对不起，电话占线，请您稍后再打过来”

前台人员接听内线电话时，应说“您好，前台”。

第五条：电话分机的管理

公司根据员工工作需要和电话分机的资源情况，为每一位员工提供一部电话分机。

员工应电话分机铃响三声内接听，接听业务电话应简洁明了，接听电话时应使用统一礼貌用语“您好，×××（员工姓名）”。讲电话时声音不可太大，以免影响他人。

电话分机一般不开通长途直拨功能，总监级以下员工因为工作实际需要而开通长途直拨功能的，须提出书面报告，经部门经理初审、主管领导审核后，报公司总裁批准后方可开通。

对已开通长途直拨功能的电话分机，由员工个人负责长途功能的使用管理。不得借予他人拨打长途电话，一经发现，除由其个人赔偿所发生的长途话费外，还可视情况严重，停止其电话分机长途直拨功能并按公司奖惩条例给予相应的处分。

通讯管理范文第3篇

项目管理的基本职能从项目管理的基本内容来看，项目管理具有以下的几种职能：首先，规划项目本身。项目管理作为项目本身的监控手段，其首先设计的就是对于项目的计划。在计划当中，项目的目标、具体的工作进度、实施过程中可能涉及到的资源消耗等都将被规划在管理范畴当中，作为实施的预案，保证尽可能在短期之内完成成本和质量的优化配置。所以从这一角度来说，项目管理首先实现的职能就是项目规划。一般来说，项目规划的工具主要有：工作分解结构、网络计划技术等等。其次，对项目进行组织分配。新项目在实施过程中，可能会涉及到具体人员的安排和配置，因此，为了更好的实现项目规划管理的过程，项目管理需要在明确具体的工作分配、了解详细的工作计划、做好各部分组织职能划分指后，对项目组织的机构进行具体划分。作为项目规划和项目目标实现的基本条件，更好的组织分配能够对项目实施产生相当大的助益。而一般而言，项目组织主要分为以下的三种形式：第一，树形结构。在树形结构当中，项目组织按照从高到低的顺序进行层级划分，各部分的职能和责任相对较为清晰完整。不过这一组织结构的弊端是，不能应用于大型项目结构，其所涉及的部门内容划分也不能太过复杂。所以整体而言，这一结构较为扁平，立体化不强，只能应用于小型的项目组织结构。第二，矩形结构。这是目前为止应用较广的一种项目管理结构。这种结构中，各部门的管理功能和其被应用的功能综合起来形成一个矩形的结构，不同组织下的工作员工可以在不耽误本职工作的前提下进行项目管理工作。大大提高了组织机构的工作效率，也是目前较为典型的一种工作方式。第三，网络结构。综合以上两种结构来看，网络结构相对来说更有立体性，其应用价值也更高。作为未来企业较受欢迎的一种应用模式，网络结构主要是固定业务关系网络的工作集合。工作成员之间具有典型的交错性，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都动起来，权力分化和集中并重。当然，这种网络组织结构常应用于一些网络方面的虚拟企业，通讯行业对其的应用近些年来也在逐年增多。最后，对项目进行评价监控。项目实施本身是一个长期的过程，因此为了确保每一个过程的可实践性和可应用性，需要设定一个项目评价阶段评析当前工作的状态。而为了保证项目评价监控职能的合理实施，项目计划需要与评价本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定项目评价本身的实行。

二、通讯行业研发项目管理的优化

1、项目划分在通讯行业的企业项目实施之前，为了保证对其整个过程的优化管理，项目管理过程需要再项目立案形成之前，对项目本身进行一定的可行性评估，即首先进行项目内容的评价，如项目规划人员的大局观、营销人员的参与度、市场调查人员的具体调查水平等等。在综合这些内容之后，对项目的具体实施情况进行详细的了解，并最终确定项目的可实施性。这作为项目立项的基础，对于项目的整体过程具有一定的铺垫作用，同时也尽可能的保证了项目本身的实施。当然，这一过程出了对项目实施人员的了解之外，还包括对于项目内容的大致划分，即项目经理或者其他项目负责人需要从现有条件出发，对项目的前期、中期、后期的实施过程，项目实施的具体目标，项目各阶段的实施目标等明确，并对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致的区分，让整个项目的资源和人力都有一个配置的合理空间，以保证项目能够完整的实施。另外，最为重要的是，项目管理的具体过程，即每一个项目实施阶段需要达成的目标和具体的评价标准等内容，也需要在前期工作过程中制定出来，这样更能有效的保证各项工作的有迹可循和有法可依，避免了因为责任不明确、任务分配不清等出现的工期拖延、工作质量下降等行为。

2、立项管理在前期的大致划分之后，项目管理需要进行再进一步的立项管理划分。项目本身是一个长期的过程，项目管理相应的也需要长久的监督和管控。因此，在通讯行业的项目管理过程中，项目管理的负责人在完整的了解自身工作并对工作进行大致划分之后，接下来需要对不同的产品规格，具体实施过程中的项目管理目标，长期的人力投入和物力投入要求等进行严格的制定。尤其重要的一点是，在前期的项目划分过程中所涉及到的人员配置、工作部门划分等工作需要再进一步的细化并最终组建项目团队。从整体的过程来说，这个过程首先涉及到项目规划的完善过程。假如一个通讯项目所涉及的工作过程分为四级，那第一个项目划分过程只设计到了项目的第一级、第二级人员安排，即项目总的管理人的安排以及项目的不同分类负责人的安排。而项目计划也大体只是制定到了项目可以分为几个阶段，不同的项目阶段可能会涉及到哪些内容。因此，为了更进一步的完善现有的工作结构，保证项目规划的人力、物力的合理配置，在立项阶段，项目负责人需要利用自身所了解到的工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终形成文书格式，交由产品或者项目经理人，并由其将此方案交予企业负责人。其次，涉及到项目实施过程中的人员配置过程。项目已经确定之后，最重要的便是人的实施问题，很多项目之所以夭折，与项目负责人的工作能力和管理能力有着巨大的关系，因此，项目负责人需要再充分了解公司的现状基础上，对公司的人员进行合理的分配。

3、实施管理项目执行阶段，作为项目实施的重要阶段，直接关系着项目本身的可持续性和可实现性，是项目目标形成的关键因素。所以从这一角度来说，以合理的方式进行项目的规划和确立，需要管理人员的多方配合以及管理资源的有效利用。从这一角度来说，首先，各个部门需要按照之前预定好的工作项目进行实施，无论是时间的配置、项目内容的确定、项目具体应用资源的确定等，都需要尽可能的按照原有的规划方案进行；其次，各部门在制定好项目之后，需要对项目的进展进行完整的报告。报告的内容包括项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等等；最后，各项任务的负责人需要以成文的形式对不同阶段的工作进行交付，各阶段过程中的管理人员也需要对项目进度进行评估。在实施过程中，由于涉及到项目管理的内容，因此，为了保证最终的项目评估更具合理性和准确性，项目管理的负责人员需要对相关的内容进行节点监控。也就是说，从项目经理到具体的工作员工，都需要按照层级分布的结构对项目进行层级管理和控制，利用工作追踪工具，对不同阶段的工作质量、工作涉及的费用等进行查看，并根据具体情况进行方案的调整。这一过程中，也要定期举行会议进行工作内容的记录和整理，以便形成较好的危机意识和应急能力。

4、验收管理一般来说，通讯项目的工程都较长。因此，在整个项目完成之后，通讯行业的项目管理者需要一个具体的验收评估过程来了解当前的工作是否已经完成了，具体的目标是否已经实现，项目的分阶段目标在实施过程中遇到了什么困难等等。这个验收过程包括了对不同阶段工作内容的评估，也包括了对工作人员工作能力等的评估，因此需要分成对人员评估和对工作评估两个方面来进行。当然，最后，在产品验收阶段，工作人员还需要注意充分了解不同阶段计划变更的方式，并将其作为项目管理评估内容的重要一部分，以此来评价相关工作人员的应急态度和能力。

三、通讯行业研发项目管理应注意的问题

通讯管理范文第4篇

a.市场为买方市场，设备供应商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳定，运营商多和两家到三家的主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系；

b.项目标的大，涉及面广：

工程标的高，尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几亿美元。

工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。

c.项目风险大：

1）新技术带来的不确定性：

迫于市场的严酷竞争，各厂家往往不断推出新版本／新技术，造成系统不稳定，原承诺的功能无法实现等问题。

2）项目进度受多方未知条件，很难控制：

例如一个新交换局的割接入网要受到是否与全网的重大调整相冲突，是否得到相关分公司的配合，各分项工程是否都进展顺利，甚至其它运营商的配合，都会影响到工程的进展。而这些限制条件往往是不可控的甚至是不可预见的。

比如某个外国元首来访，突然宣布封网（所有工程停工）一周；又比如不同运营商之间展开非正常竞争等等。

3）风险承受度低：

因为通讯行业的特点，一旦发生网络瘫痪／计费错误等重大通信故障，对运营商而言，将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言，将面临运营商的高额索赔，并严重影响公司形象和市场竞争力。

2.国内主要通讯公司的项目管理形式

运营商方面多采取传统的功能型组织结构，在建设期由工程部牵头，项目初验后移交运维部负责维护和优化。因为国内通信市场的迅猛发展，工程往往一期接一期的上，并没有明显的运维期，有些省也有将这两个部门合而为一的。

设备提供商方面多采取矩阵式组织结构，即设专门的项目经理负责协调各职能部门负责整个项目的事务，主要分两类：

一类项目经理较强势：项目有独立的成本中心，项目经理对项目的预算有控制权，工程师等人力资源也由他向其它职能部门按工时数购买。工程师／外包工程队的绩效评估也由项目经理打分。这类项目经理多是工程部门出身。

另外一类项目经理只负责对客户的接口和协调，对其他部门的人员影响力较小。一般而言，这类项目经理是由原销售部门转来的。

3.个人的项目管理体会

对运营商而言，由于国内多采取固定价合同，不存在成本超支风险（或很小），我个人认为应主要加强以下三方面的管理：

a.进度管理：

对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案，对设备供应商通过在合同中加入激励条款，来减少项目延期。

b.质量管理：

首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度，力争在用户投诉前／在故障发生前就排除隐患。

c.配置管理：

由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题，同一家厂家设备硬件软件往往也有多个版本同时共存，备件库的往往也未及时更新，而这往往往往造成工作效率低下和重复购买。

对局数据的管理也是如此，统一和规范的数据库以及严格的数据更改流程能大大减少误操作的可能。

大量的故障与配件不匹配和值班人员误操作有关，搞好配置管理能极大地降低故障率和提高工作效率。

对设备供应商的项目管理人员来说，在配合运营商方面搞好上述的管理外，还要注意以下几个方面：

a.成本管理：

要提高资源利用效率，第一要防止工程师无效的差旅往返和等待窝工。这需要首先做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划。例如，客户常谎称某项条件已具备让你早些派人，此时可请客户提供详细情况以分辨真假。

其次要做好质量控制。由于新技术的不稳定性和复杂性，别的环节发生的错误（如硬件设计部门的错误）往往要在工程上才被发现，而这时往往要付出大量的成本来返工和更正。除了寄希望于别的部门外，项目上对一些关键环节进行核查是绝对必要的。

b.进度管理及变更管理：

除了上述的对关键环节进行预查外，针对中国市场普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，我们必须替客户预想一些问题，并做好相应预案。

对客户经常提出的“无理”变更要求，我们应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，尽量设法寻求双赢的解决办法，比如在新的合同里涵盖变更要求。

c.人力资源管理：

对项目这样的临时性团队，要让工程师有一种项目虽然是暂时的，但我通过对项目的参与技能有提高，并且项目管理团队关心我的职业发展的感觉。

替他们争取必要的培训机会，组织团队活动，在项目成功完成后把贺电和感谢也发给较早前已离开项目的同事，都是很重要也很容易被忽视的。

d.客户关系管理：

项目经理（尤其是偏重工程实施的项目经理）不应忘记做好客户与公司间的沟通桥梁。

由于是负责具体事务且和客户打交道时间多，客户往往倾向认为我们较实际，“不象销售那样天花乱坠”，对我们信任度较高。我们应该认真分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门宝贵的信息。

项目管理杂谈(1)

项目管理说起来很复杂，以我多年的经验，最关键的一点是控制。当然，要实现有效的控制，你需要事先明确很多东西。项目，就是在有限的时间内，有限的资源下，完成一个明确的目标的过程。这些，是作为一个项目经理必须要了解的，也是每一个团队成员应当要了解的。同时，沟通也是非常重要的，没有对项目各个进程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜谭。

控制的依据，就是所作的项目计划，计划应当是按照目标安排的，并根据情况及时调整，项目经理的职责就是协调手里的资源，使项目进度按照计划完成（说说容易做起来难），并在这一过程中，实现资源的最优化配置，使得项目能够在有限的时间内，有限的资源下完成。从94年开始从事项目管理工作，管过的项目大大小小有十几个了，按投资额来算，大的有二三十亿人民币，小的也有几百万，其中酸甜苦辣滋味，一言难尽。愿意在这里跟大家交流一下这些年的体会，我想以杂谈的方式，一次一个题目，也希望大家多鼓励交流，我也有点动力。

我不想讲太多理论，毕竟非我所长，而且项目管理是一门实践性非常强的学科，这也是为什么认证考试都要求申请者要有几千小时的经验的原因。可以这样说，即使有人通过了认证考试，而没有真正做过项目，他决不会是一个合格的项目经理。第一次，就从项目的定义说起。所谓项目，就是在有限的时间，有限的资源内，完成一个或一些特定目标的过程。（不是从书上抄的，可能会略有差异，差不多吧）。先说目标，明确的目标是一个项目能够成功实施的前提，但在现实中目标的确定并不容易。在不同类型的项目中，目标的确定各有不同。在工程项目里，相对容易些，有合同作为依据，什麽时候完成，完成什麽样算合格在合同里都有明确定义，（不要跟我说没有，那就是另一回事了），这些都是硬性的，基本上不能改，那末项目的目标就很明确了。但是在研发的项目中，就不容易了，首先，客户经常并不知道他们到底要什麽（记得上学时讲软件工程的老师讲过一个笑话就是这样的），所以结果就是在开发过程中他们不断在变主意，这样就意味着项目的目标一直无法确定，结果可想而知。所以说，在进行软件研发的项目中，目标的明确是非常重要的，重要到经常近一半的时间是在做可行性研究，确定目标，而这一过程绝对必要。错误的目标会给项目带来极大伤害，可能导致项目半途而废，或是结束遥遥无期，结果经常是不断降低对目标的要求，以结束这一痛苦过程。相信大家会有这方面的体会。

再说时间，一个项目必然要有时间要求，对于工程项目尤其如此，而且经常是个硬指标，没有时间限制的无限期项目是不可想象的，不能称之为项目。

最后说到资源，资源包括很多方面，资金，人力，材料，设备，场地等等都是资源，而资源也是有限的，如何利用有限的资源完成项目，是项目经理存在的一个重要原因。项目经理应当在项目开始前做好预算，明确需要多少资源，所谓巧妇难为无米之炊，如果这一点无法由项目经理控制，这个项目经理还是别当的好，日子太难过了。

时间与资源之间是有互动关系的，在目标确定后，通常情况下，要想时间更短，在单位时间内资源需要的更多，但也不是无限的，需要具体情况具体分析。举例来说，有些特定的项目（经常是政治任务），时间是最重要的，那就不能再考虑花多少钱，要多少人，必须完成，才能在某天完成，为。。。献礼。

另一例子，几个人攒了个工作室要开发游戏，人就这麽几个，机器就这麽几台，只能以时间为代价了，要是目标再不明确，时间就更长了，这样的例子比比皆是，不再多说。关于目标补充一句，

目标是否定义合适有一个简单的衡量标准，简称SMART，含义如下，

S-specific

M-measurable

A-accepted

R-realistic

T-timebased

(2)通常来说，项目可以分为四个阶段，准备立项，可行性研究，执行，总结。

这里有个概念，称为TOLLGATE，我一直不知道该怎没翻译这个词，原意是关口，收费站等。

每一个阶段结束时都有一个TOLLGATE，目的是进行分析总结，是否将项目进行下去，在这一过程中项目组的职责是提供相关的信息和数据，以及分析，预测等，供决策参考，而是否进行下去的决定权在于STEERINGGROUP，大概是指项目的资助者及监督者，这个概念以后还会提到。准备立项，没什么好说的，就是有个意向，准备要搞个项目，关于目标，时间，预算有个大概的想法。可行性研究，在这一阶段要做的事很多，如确定项目目标，作出预算，时间表，所需资源预测，风险分析，应对手段等等。

前文曾经提及，这一阶段非常重要，毫不夸张的说，这时候把工作做好，项目就成功了一半。在研发的项目中，一般不会省略这一步，虽然有时做的很不够。但在工程项目里，尤其是扩容的工程中，常常会忽略其中某些必要的环节。我第一次接手一个特大型项目时，有过这样的教训。当时我们准备给一个省的客户做系统扩容，涉及合同金额大约有一亿多美元，习惯上在合同谈判时（从项目管理角度来说，可以视为可行性研究的重要部分）项目经理介入不多，尤其是关于设备采购数量，合同签了，第一次与客户研究技术实施方案时，问题发生了。

问题可以这样描述，客户原有1套系统在用，扩容到2套，为了节省投资，里面涉及到很多系统设备的利旧，由于没有经验，设备定购时考虑数量只是单纯的用扩容后的规模减去现有数量，但事实上在施工过程中必然存在这样一种状态，新的系统建成后，才能把在用系统的用户割接到新系统上，旧系统的一部分才能拆下来。而按照合同里的设备采购情况，只能把旧系统停下来，把设备拆下，再和定购的新设备一起组成新系统，由于客户所处的行业，系统运行决不能停，记得当时我的冷汗一下子就下来了，这个问题如果不能解决，我们就得向用户免费提供一套系统供周转，那对公司将造成极大损失。

后来我们与客户一起苦干了两星期，终于拿出了一份可行的技术方案，代价是工作量是原计划的3倍，而时间比原计划晚了4周，我运气不错，总是解决了，这很有可能是个解不开的死结的，不是每一次都能这样幸运的。

在又一次的扩容前，在我的坚持下，技术谈判时我们就开始介入，在合同签署之前，我与公司的技术人员以就所有可能的发生的问题拟定了解决方案，虽然新的扩容规模大了几倍，比前期复杂了很多，实施时却很顺利。执行，简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展，直至完成。总结，项目执行完后，对项目的回顾和总结。这一阶段很重要，但容易让人忽略，很多人都认为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。即使在我们这样的国际化大公司，一样如此，我每次写的FINALREPORT就基本上没人看，更别说提意见了。事实上，对项目各方面的回顾，如预算，时间表，人力资源，风险分析等，对下次的项目执行有非常重要的意义。记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话，"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".

(3)谢谢SPRING的鼓励，就你提出的问题，这涉及到项目的计划，我是准备作为一个专题以后要讲到的，这里我简单说几句。首先澄清一个观点，从理论上来说，项目经理和项目所涉及的专业完全没有关系，即使对相关专业一窍不通，仍可以进行项目管理。从我的经验来说，这个说法不错，但在实际工作中，具备一定的专业背景是非常有帮助的，可以节省很多时间，避免一些不必要的风险。记得我的一个师傅（我有过四个师傅，一个马来西亚华人，一个挪威人，一个芬兰人，一个英国人，跟他们共事很有意思，以后再讲）曾经说过，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而对所涉及专业的不了解，就意味着你不知道你不知道，就意味着你无从知道有可能存在的危险。那末怎没才能知道哪？只有实践，在第一次的实践中要多问，弯路是肯定要走的，时间也会多花，这个代价是值得的。同时，对项目经理的要求也不会太高，能满足你知道你不知道就足够了，毕竟很多专业问题应当由技术人员去解决，而不是项目经理，你所要做的就是当问题出现时，知道属于哪一类的问题，该由谁来负责，就足够了。

否则的话，以做个游戏为例，就要求一个人既要做策划，又要做引擎，还要做美工，音乐，也许有这样的天才，我是没怎么见过。至于另一个问题，仍是由目标开始，先明确要做的产品，性能，外观，成本等等，再把要做的工作逐步细化，并对每一项进行时间和资源的量化，即使对没做过的也要如此，不准确可以即使调整，但从一开始就要有个预计的数字，而这一部分，理所当然在风险分析中应当占据很大比重。只能简单说到这里，可以给我发MAIL，提供更详细的情况，希望能给你更多帮助。另外提一句，我发现这里很多求助的人的问题太抽象，拿这个做题目可以写本书了，很难在这里回答，所以，越具体越好。

言归正传，下面说说项目的组织。说到组织结构，可以分为两种，一种称为LINEORGANIZATION，一种称为PROJECTORGANIZATION，它们有着本质的区别。LINEORGANIZATION通常是按职能划分的，较稳定，长期存在，我们常称其为RESOURCEPOOL，为项目提供所需人力资源；而PROJECTORGANIZATION是按项目划分的，因项目而生，随项目结束而解散，人员来自不同的LINEORGANIZATION，为同一个项目而聚会到一起，而项目经理，就是这个临时团队的领导者。

在一个项目组织里，可以分为三个层次，第一层，是项目的资助者，我们称其为STEERINGGROUP，职责是负责批准项目的立项，提供项目所需资金，在每一个TOLLGATE时审查项目经理的报告，决定项目是否继续，同时也是定期的项目进度报告的接收者。第二层，是项目管理层，包括项目经理，助理项目经理，可能的话，还有对各个部门的协调人，这个集体由项目经理领导，

负责整个项目的协调，控制，进度，报告，同时也是对客户（如果有的话）的主要接口。第三层，是由各部门参与项目的人员构成的项目组成员，由各职能部门的不同，负责项目中的不同部分，做具体工作。他们应当按项目计划要求完成自己的任务，并有义务对项目经理定期报告所负责领域的进展情况，提醒项目经理可能存在的问题。

值得一提的是，这个结构只是个大概的轮廓，由于项目的不同，会有很多变化，但从逻辑上来说，都应有这三个层次的存在。对于很小的项目，有可能第一，第二层合二为一，对于大型项目，会有更多的层次存在，比如说，对于每一个参与项目的职能部门，他们的任务也是一个项目，那末其协调人就是一个子项目的项目经理，依此类推。在这种情况下，结构一定要在事先明确，以避免在进行中的职责，权利不明，沟通渠道不畅。

(4)项目管理是一项主要与人打交道的工作，与人打交道是最难的，这样领导能力就成为项目经理的必须。LEADERSHIP，我将其称为领导艺术，是一门专门的学问，我没有时间，也没有能力在这里专门讲述，希望每一个项目经理都有机会能参加这方面的培训，至少要找本书自己读读，在这里我只提跟项目管理直接相关的几个方面，以理解在项目管理中领导艺术的重要性。

先说说团队合作，一个项目组织就是一个团队，而项目经理就是这个临时团队的领导者。是团队就必然要经历团队的几个过程，初创期，磨合期，生产期，结束期。一个项目成立，成员来自不同的部门，彼此或认识或不认识，对于大多数人来说是不熟悉的，接着开始干活，慢慢的彼此熟悉，其间会有冲突，争论，甚至争夺领导权，自然而然某些人在团队里成为大家信赖的人，建立起领导权威，大家逐渐熟悉了对方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明显提高，然后，大家已成为配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速运转，效率达到最高，终于有一天，项目结束了，团队解散，大家回到各自部门。

好的项目经理能够使前两个阶段尽量缩短，使整个团队迅速进入第三个阶段，而做到这一点并不容易。一个经验丰富的项目经理在团队成立之初，通过项目目标的确定，项目的范围，各个相关部门的责任等讨论及定案的过程中，就能够树立自己的威信，建立起团队成员对自己的信任。

再说一下对自己下属的领导，在这里举两个例子。

在一个省内扩容项目中，我有3个助理，同时还有3个工程项目经理作为工程公司的接口，工作范围大概是按照地区划分的，我对我的助理们的工作通常不过问，除了定期的报告，他们主动来找我请示外，一般不介入他们的具体工作。原因有几个，一是在我到任之前，他们都已经至少做过一年的助理了；二是考虑到我将来总要离开，他们要作为项目经理而独立工作，我有意不作具体的介入；三是他们的年龄都比我大，总要给人留几分面子。终于有一次出了问题，一个工程师到了现场，

发现有些设备未到，打了报告给工程项目经理，工程项目经理报告给了我的负责该地区的助理，他告诉了我，这一地区的后续工作因此推迟。而实际上，在工程师发现缺货两天后，他发现这是一个由于自己经验不足产生的错误，他没有撤回自己的报告，只是打了个电话给工程项目经理，工程项目经理转头就把这个事情给忘了，所以在我的记录里，这里一直不能进行后续工作直到我们发现了这个错误，结果是工期推迟了一个月。作为项目的总负责人，我当然要为此负责任，而我的错误不在于没发现这个问题，而在于对于我的这个助理用错了领导方式。

对于下属的领导方式可以分为四种，第一种称为教练，对于新手来说，你需要告诉他每一件事该怎没做，有时还要自己做示范；第二种称为后座驾驶，意即坐在司机后面告诉他怎麽开（我最讨厌的方式）；第三种，对不起，忘了，大概是只用简单指导；第四种是只交代任务即可。我自己习惯的是最后一种，对助理们大概是第三种，而实际上因人而异，对其中两个可以，对这一个，不行。现在想想，我当时才到那里两个月，还谈不上对他们有多了解，就敢如此，只有一个给我惹祸，运气还是不错的。还有一次，是项目组里的货运协调，那是一个年轻的女孩，性格活泼，讨人喜欢，和我平时关系不错。有一次，她犯了一个明显的错误，她把报告交给我时让我发现了，当着别人的面我指了出来，还开了几句玩笑，当时她脸就红了，下班时约我去吃饭，然后很严肃的对我说，下次能不能私下告诉她，我当即意识到我犯了个错误。当众表扬，私下批评，永远是正确地。

说到这里，忍不住想说几句项目经理的素质要求，有一个笑话，是我的一个师傅讲的，“有一个项目经理休假出去玩，把身上的东西不小心都丢了，天晚了，无奈下找个农家求助，老大爷说住下可以，但要他帮忙干活，先是铲粪，一会就干完了，然后让他挑土豆，大的一边，小的一边，挑了一夜，一个也没挑出来”，讽刺当项目经理的非常善于把责任推给别人（putshittoothers),

但永远不会做决定。由于项目经理工作的性质，他永远不会做什没具体的工作（理论上），所以一个不负责任的项目经理总能找到借口把责任推给负责具体工作的人，如果这样的一个人作为团队的领导者，可以想象项目成员们的感受。一个优秀的项目经理必然具备以下几种特点，勇于承担责任，敢于下决定，责任心强，工作细致，坚韧不拔（在巨大的压力下能保持镇定，领导团队前进）。

关于项目经理应该具备的素质，感觉还有很多东西可以讲，以后有机会再说。需要说明的是，素质和知识，经验无关，而是和个人的性格，品德修养有关，一个经验丰富的项目经理同样可能是个不负责任的人，每到关键时刻总是把自己摘得干干净净。（我的一个师傅就是如此，正好给我做了反面教材）

(5)项目的计划

项目的计划应当在第二阶段进行，其重要性就不再强调了。在项目的目标确定后，通过项目的计划可以确定项目的时间表，所需资源，成本，以及主要风险等重要内容。举例来说，以做一把椅子为例，目标是一把木质的椅子，有扶手，刷红漆。工作细化后，可以发现，有这样一些工作要做（是我想当然的，我可没做过椅子）：

1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手；

2，刷清漆；

3，晾干；

4，装配；

5，刷红漆；

6，晾干。

再进一步细化，把所需时间加进去，得到下面的表格，

制作刷漆晾干

椅面412

椅腿10.50.5

靠背21.51

扶手1.511

装配需要2小时，椅腿是4个，扶手是2个。考虑先后次序，显然制作之后才能刷漆，晾干后才能装配，然后才能上红漆（2），最后再晾干（2），完成。制成图表后会发现，在人力充足的情况下，所有工作在可能的前提下都可以同时进行，最长的一条线是制作椅面－》刷漆－》晾干－》装配。。。总共需要4＋1＋2＋2＋2＋2＝13个小时，这就是全部完成所需的最短时间，我们称其为关键路径（CriticalPath)。关键路径的意义在于，在关键路径上的任何工作如果被延误，整个项目的完成将会延误，不管其它工作做的再好也没有用。所以在关键路径上的工作的风险要引起高度

重视，因为对全局有重大影响。

再考虑如果人力不足时，比如说只有3个人，制作不能同时进行，怎没分配人力？分析后可以发现，让1个人负责靠背和扶手是最省时间的，这时关键路径改变了，所需总时间增加为16.5小时。上面考虑的是比较简单的情况，假设一个工人既可以干木活，也可以油漆，考虑到不同工种，每个工种的人力情况，会更复杂，但原理是一样的。

实际工作中项目会复杂得多，但是可以依照这个原则来做，首先确立项目目标，然后将工作逐步细化，给每个工作一个预测的时间值，找到关键路径，根据现有人力资源情况进行调整，重新确定关键路径，得到总的时间表，所需总的劳动时间（可据此做预算），主要风险，相应对策。很多时候，最困难的是将工作细化，尤其是项目经理对项目涉及的技术不了解的时候，我的办法是把所有的相关部门经理们召集起来，让他们说，他们都需要做些什麽来完成任务，你会发现这象是一个网络，左边的起点是你的项目成立，右边的终点是项目的目标，部门经理们告诉你的每个任务是网络

的节点，它们之间的关系是网络的连线，而每个任务所需的时间和资源是连线的权值。一旦你将这个网络正确的建立起来，剩下的只是时间问题。

项目计划的另一主要部分是项目的风险分析。

首先要做的是把所有有可能发生的风险全部列出来，然后依据它们发生的几率和对项目的影响赋予一定的值，举个例子，用5代表最高，1代表最底，货物晚到的几率是5，而对工程影响也是5，相乘后这一风险的值是25；人员短缺的几率是3，影响也是5，相乘后是15。。。依此类推，你会得到一张表，而表内所有结果是25的，作为项目经理，必须要采取行动，如果此时不予理睬，到时候你就等着倒霉吧！

(6)项目的财务管理

对项目而言，与其说是财务管理，不如说是成本管理，或是成本控制。说复杂也复杂，说简单其实就是省钱，但省在什没地方，怎麽省，就是学问了。就我的经验，有几个原则是一定要遵守的。

首先，不能为省钱而省，不能本末倒置。项目，就是在一定时间，一定的预算内完成特定的任务。这一点一定要记住，完成任务是最重要的，如果因为成本问题影响了最终目标的达成，就是本末倒置，通常会导致项目的失败。同时时间也是一个极具约束力的因素，很多时候项目的时间要求很紧，压力很重，解决的办法通常是要求更多的资源，即意味着成本增加，这是必须付出的代价。举个例子，前段时间我们拿到了一个合同，是在一个我们新进入的业务范围，对于我们来说，把项目按质量要求按时完成是最重要的，因为要靠这个项目坚定客户对我们在这一领域业务能力的信心，不能给竞争对手任何口实把我们从好不容易进入的这一市场赶出去，所以这个时候，花多少钱就是次要的了，只要我们在这个新市场站稳脚跟，花多少代价都是值得的。所以说，该省的钱要省，该花的一定要花，一切以目标为重。

其次，一个事先经过充分准备制作的预算是非常重要的。因为预算实际上是一个衡量标准，一个藉以实行成本控制的依据。这里有一个关于预算的概念需要澄清，我认为预算是要完成一个特定任务所需要的成本。通常会有两种误解，一是认为项目结束时实际开销比预算越低越好，显得项目经理管理水平高，给公司省了更多的钱，错误！要做到这一点并不难，做预算时做得高高得就是了，实际上能把预算和最后得实际开销做得几乎相差无几，非常准确的才是一个有经验的项目经理，而事实上要做到这一点非常不容易，因为项目中总会有意外情况发生，是项目经理无法预测，也就无法做进预算里的；还有一个就是误以为预算就是合同里相关部分的报价，错误！你做这件事花多少钱和客户为此付多少钱绝对是两回事！任务定了，真正的所需开销就已经在那里了，你可能需要一百万来做，但销售人员把这部分卖两百万，还是免费送给客户与你无关，那是他们需要从其他角度需要考虑的，你要做的就是要来一百万做你的项目而已。

预算怎麽做，也是一个很复杂的问题，个人认为，目前没有一个完美的办法。从前我们是这样做的，把可能要做的所有工作细化，比如说现场勘查，需要一个人，做8个小时，旅行时间来回4小时，共12小时。这样每一项工作都有一个时间的权值，而每一个工时，都有一个费率，费率的制定是由相应的部门确定的。举例来说，部门A，总共12个人，一年总开销为一百万（包括一切，房租，家具，水电，培训，薪水），其中有10个工程师，每个人每年工作2000小时，那末他们的费率就是1000000/10/2000=50,而部门B因为技术性更强，同样人数一年开销2百万，那末他们的费率就是100。这样做预算的好处是很容易，我们有个软件，把基本数据输入，一下就算好了，自己在根据实际情况编辑修正一下就差不多了，坏处是难以控制，工程部门是按工程师花在项目上的时间来找我要钱的，这样就产生了一个怪现象。一个预计花100小时的工作，一个出色的工程师50小时就完成了，而一个新手可能要150小时，而对于他们部门来说，这个新手的贡献是老手的3倍，SHIT！你要是老板你用谁？答案是显而易见的，而我就惨了，花钱多不说，进度还慢，而我无从知道这延误的50小时是因为出了困难情况还是在现场的是个笨蛋！我经常在月末收到工程部门的时间报告后和他们打架，为这个得罪了很多部门经理。

后来老板们也发现这样有问题，改成了特定的任务一个固定打包的价格，这样做我无须再控制，反正就这麽多，但有另外一个问题存在，就是如何界定工作的范围。这样做以后经理们经常来找我，说这个那个不在范围之内，要求加钱，一样让我头痛。目前能做的只能是以前一个方法为依据做固定价格，尽量细化工作范围，同时手里留一部分预算，留作真有意外发生时追加用。

最后就是抓住成本的主要方面，严格控制。对于我做过的大部分项目来说，主要部分在两个方面，一个是硬件，一个是人力成本。有一个例子，我接手一个大项目时，鉴于前一期的经验，加强了对损坏部件更换的控制，效果是惊人的。前一期合同额约5000多万美元，这部分的开销按

LISTPRICE算达400万美元之巨，而这一期合同额约1亿1千万美元，控制后的结果是不到50万美元。（可惜没人给我发奖金，让我倍感挫折）另一个例子是关于人力成本控制的。通常情况下，把一些简单工作外包是个好主意。以设备的清点为例，以前是自己的工程师做，后来包给客户指定的清关公司，一箱货付5元，总共不到1万元，而我们自己的工程师来做，我得花几十倍得代价（在按工时付费的模式时），而工程师们也很不愿意，觉得让他们干这种活简直是在侮辱他们。

另一个需要注意的是客户的额外需求。客户经常在项目中间提出这样或那样的要求，我一般根据合同判断，是否是我们的义务，如果不是，需要向老板们汇报，要求追加预算，并且应该让客户承诺如何作出补偿。额外的要求总是伴随着预算之外的硬件和人力资源要求，且常常会影响计划的顺利进行。最好的方法是不让它发生，在计划阶段做好工作，不给客户机会提出额外需求。

个人的精力毕竟有限，把主要方面抓住，其它就无所谓了。在我管的项目里，这两方面的比重加起来一般在整个预算的95％以上，只要把这两方面控制好，足够了。所以我从来不管助理们请客户吃饭HAPPY花了多少钱，闭着眼睛签字，实在是毛毛雨啦！

(7)项目的执行

项目的执行无疑是项目管理中非常重要的一个阶段，从合同签订或项目计划任务书批准开始，到整个项目结束都是项目的执行期。对于工程项目来说，主要是到PAC（初验）为止。项目经理在这一阶段的主要职责就是依照确定的计划监督项目的执行，并根据具体情况对计划随时做调整，

以适应实际情况的需要，协调各方面的资源，保证项目能够按时按质完成。就本阶段而言，经验是非常重要的，而且与项目经理的个人能力有很大关系，这个能力通常是指在压力下解决问题的能力。对于从未经历过这一阶段的人来说，项目的执行很难解释，我个人认为，有几个要点一定要时刻铭记在心，也可称为原则吧。

第一条，永远不会有一个项目没有意外；就是说不管在做计划时有多认真，多全面，总会有一些事情你预见不到，或是没有充分估计其危害程度，认真的计划会减少问题的发生，但不大可能完全避免，所以总会有问题出现，需要你去解决，这也是项目经理在项目执行阶段存在的意义。认识到这一点很有用，它能帮助你保持平静的心态，同时通过你的表现稳定团队的情绪，并能够积极的去解决问题，毕竟问题总会有的，某种意义上来说，你应当感谢它，若没有问题的出现，项目经理的存在就没有了价值，你也就没了这份差使。

第二条，充分理解合同中的相关部分，如果没有合同，就把项目计划任务书作为目标，要是项目计划任务书都没有，且住，你还有工作没做完，不能开始执行！理解项目的目标，要做的工作，工作的范围，你所拥有的权限等等，这样在遇到问题时，你可以迅速判断问题的性质，是可以你自己解决的，还是必须要报告。刚开始做项目时，有过一次给别人“擦屁股”的经历，有经验的人都知道，这种事时最讨厌的，因为当时的记录，经手人都可能不存在了，问题处理起来很棘手。

当时的问题是用户抱怨很多材料短缺，致使部分系统不能满负荷工作，因此拒绝初验。与公司内当时经办人查询，原因是材料没有按照要求包装，导致使用时管理混乱，且没有任何原始记录可供查询，我只好带着工程师把所有站点跑了一遍，把现场情况全部登记了，给客户补足了所有短缺的材料，耗时6个月，材料费几百万。得到的经验是，材料一定要按照要求包装运输，工程中的文字记录必不可少，不能图省事。还有一个收获是，凡是不能明确是谁的责任时，就是你的责任，如果想要客户负责任，可以，拿出证据来。

另外一次，在项目中发现少订了几千米电缆，经与设计工程师核对，他承认是个错误，恰好客户有该型号的电缆，向领导请示后，买了几千米解决问题。花了一万多。这两个例子要说明的是，需不需要报告不取决于要花多少钱！

第三条，抓住关键路径；当资源发生短缺时，首先保证关键路径上的节点所需资源，保证整体项目时间表的进度。有过这样的情况，两个地方，A和B，都需要同样的材料，管A的项目经理较有经验，提前预定了一批，而B没有，但B在关键路径上，材料给谁？B！但显然的，A的项目经理将获得较高的评价。

(8)项目的结束与项目的文档

项目初验后，通常有一段时间的试运行，3到6个月不等，然后是终验，终验意味着项目的结束，项目组解散，成员们回到各自的部门，等待着下一个项目的到来。项目经理的最后一项工作是总结报告（下面会提到），之后项目经理同样回到自己的部门里，通常会去休假，然后等待下一次的挑战。项目管理中涉及到的文档很多，最重要的我认为是项目任务计划书，定时的进度报告，和总结报告。

首先谈谈项目任务计划书，这可以说是重中之重。它的对象是全体项目组成员，steeringgroup的成员，并通常会抄送给相关部门经理们，由项目经理完成。

内容由几方面构成：

1，项目的背景资料，客户，市场方面，与竞争对手比较，与其它项目关系等等；

2，项目的目标；

3，项目的范围，实施内容，具体任务等；

4，时间表，Tollgate,milestoned的定义；

5，预算；

6，项目的组织，各自的责任与权力划分；

7，项目的管理原则，如定期报告制度，相关部门间接口的定义，质量保证体系等；

8，风险分析及解决措施；

9，附件（如合同或协议中的相关部分，有关技术文件等）。

其次是定期进度报告，时间根据具体项目而定，每月一次，每周一次，最紧张的时候甚至每天一次，内容相对简单，主要是5个部分：上次报告以来的进展；预计下次报告前的进展；目前的困难（也就是风险）；解决方案，目前开销与预算的比较。

最后是总结报告，主要应当是根据项目的实际进展情况，与项目任务计划书比较，对项目的时间计划，预算，风险分析等方面的回顾总结，并据此对下次的项目计划提出修正意见，同时也应就项目执行中发现的内部管理问题向公司管理层提出改进建议。

通讯管理范文第5篇

一、通讯员工作的指导原则

遵循企业文化建设和企业内刊的宣传工作规律，及时、准确、全面地宣传我司的工作成果，扩大社会影响，树立公司的良好形象，把《金泰得视窗》办成具有可读性、信息性、熏陶性的企业内刊，为企业文化建设及公司的生产、管理、发展服务。

二、通讯员的基本条件

1、具有良好的政治思想素质，具有较强的政治和新闻敏感性；

2、热爱宣传工作，熟悉公司及所在部门（子公司）的工作。

3、具有一定的文字写作水平和摄影、美编等专业技能；

4、具有实事求是、认真负责的工作态度、严谨的工作作风和很强的再学习能力。

5、具有很好的团队精神、善于思考、勤于思考、做人专业、做事专业。

三、通讯员的职责

1、围绕我司企业文化建设工作要点和当期企业内刊的版次安排，宣传所在部门各项工作进展、成果。

2、收集整理所在部门的新闻线索，及时上报编辑部。按照编辑部执行主编的工作安排，完成所在部门或所负责栏目的稿件采写工作。

3、通讯员除了自己撰写稿件外，还要带动、指导、帮助本部门爱好写作的职员积极撰写稿件，并针对《金泰得视窗》设置栏目积极投稿。原则上，每位通讯员每月至少向本刊提供一篇稿件。

4、配合《金泰得视窗》执行主编、编辑、文字记者、摄影记者完成对所在部门（子公司）的采访报道任务。

5、按要求参加通讯员业务知识技能培训活动。

6、协助编辑部做好《金泰得视窗》回访工作，收集关于改进企业文化建设工作、企业内刊宣传工作的意见、建议并及时向编辑部反馈。意见、建议既可以是对本刊发表的某篇文章或某一方面报道的具体反映，也可以是对本刊内容、版面、栏目设置等各方面工作的意见、建议、要求。

7、遵守企业文化建设和《金泰得视窗》编辑部相关制度、服从编辑部管理。

四、通讯员产生办法

1、通讯员由各个部门推荐，编委会讨论通过后先试用1到2个月，试用合格方可转正。

2、通讯员需先通过编辑部培训合格后，方可开展工作。

五、通讯员工作质量要求（稿件质量要求）

1、稿件内容包括报道所在部门活动的消息，宣传先进人物或重要事件的通讯、特写，针对某些问题的评论，以及适合《金泰得视窗》各栏目发表的各类文章。

2、文字稿件要求主题鲜明，文笔通畅，内容充实、生动，贴近公司实际，有思想性、时效性、趣味性和可读性。新闻稿件务求真实，名称、时间、数字等一定要核实准确。提倡写短稿，一般情况下，消息稿不超过600字，通讯稿不超过1500字，言论稿不超过800字。

3、新闻照片要求主题突出、角度新颖、新闻价值高、画面清晰、层次丰富，数码照片要求精度（分辨率）在300dpi左右。

六、通讯员的待遇

1、本刊编辑部将不定期举办通讯员培训班，同时向通讯员配发相关学习资料，为通讯员学习相关新闻知识、提高写作水平创造条件。

2、在每期《金泰得视窗》编辑期间，通讯员可以利用业余时间参观、参与编辑工作，以此锻炼和提高通讯员的写作水平和业务素质。

3、同等条件下，通讯员稿件优先刊用，并署名“通讯员xxx”。对于特别优秀稿件本刊可向集团内刊推荐。

七、通讯员的奖励

1、对工作积极、成绩突出的通讯员分季度予以表彰、奖励（占总人数的20%，主要以投稿、刊稿数量和质量将作为评选优秀通讯员的标准）特别优秀者可作为企业文化建设、企业内刊工作储备人才。

八、通讯员的惩罚

1、通讯员若连续两个月未向本刊提供稿件和信息，编辑部将通知本人，若一月后仍无稿件投放，则默认为自动放弃通讯员资格，编辑部将取消其通讯员资格，并通报所在部门（子公司）

2、通讯员应对稿件的真实性负责，提供稿件必须经部门负责人审核，方可报送编辑部；对提供虚假信息、违反新闻行业道德的通讯员，取消通讯员资格，造成恶劣影响的建议所在部门（子公司）给予处分；

九、附则

1、本办法由《金泰得视窗》编辑部负责解释。

2、本办法自印发之日起试行。