企业资源管理范文第1篇

论文摘要：随着经济时代的到来，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为施工企业的一项极其重要的资源，因此，将对施工企业人力资源管理进行初步的探讨。

1施工企业人力资源的特点

人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。

人力资源的布局呈分散性。工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。

人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。

2目前施工企业人力资源管理存在的主要问题

企业对人力资源管理的重视程度不够。目前来看，虽然施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。

缺乏专业的人力资源管理人才。在施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为“入世”后企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上却是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。

3加强施工企业人力资源管理的措施

加强对企业人力资源管理的重视，建立科学系统的人力资源管理制度。要想提高施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来，人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。

同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。

施工企业传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。

首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。

其次，施工企业应借鉴国外先进激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍，因此施工企业必须建立高效的长期激励机制，在这方面，国外有很多成熟的经验。例如，目前许多发达国家正在进行“为员工设立长远福利计划”的改革，这些企业除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工与企业的长期发展紧密结合。而目前随着许多国内施工企业的股份制改造，这也应成为进行长期激励的一种重要手段。施工企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。

强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，比如说有些企业是军转工形成的，因此在这方面表现的就更为突出一些，更加强调员工对组织集体的服从性，而忽略了对员工的引导性。因此，要加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。

加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。知识经济时代，科技文化知识日新月异，使得广大施工企业需要更多与时展要求相适应的人才。所以，加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。

结束语

总之，施工企业若想开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力，这就要求施工企业必须大力加强人力资源管理，虽然目前大多数施工企业在这方面水平还存在不足，但通过加强认识，制定科学合理的人力资源管理制度，就能做到利用后发优势，实现高效现代的人力资源管理。

参考文献

[1]吴照云.管理学原理.[M].北京：经济管理出版社，1997.

企业资源管理范文第2篇

关键词：人力资源优化采油三厂效果

一、采油三厂人力资源概况

目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。

二、采油三厂人力资源管理的困因

1.员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。

2.员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。

3.陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。

以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。

三、采油三厂优化人力资源的具体做法

经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。

(一)“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离

2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。

(二)实施“五个优化”，促进人力资源有效管理

1.配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人;从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人;在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。

2.改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。

3.管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。

4.素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。

5.技术优化。自2004年以来，采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套，在靖安油田和盘古梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功，逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统，为人力资源挖潜提供了有效的空间，减少了用工，工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用，可以对周边环境进行观察，有效弥补了人员管理的缺陷。

(三)实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力

1.建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。

二是在人才激励上，作到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性;充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。

2.建立科学(教学案例，试卷，课件，教案)、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度，使考核评价有可靠的标准;认真做好生产与工作数据的收集与整理，为考评提供客观依据。在实际操作过程中，要选择“有事业心，作风正派，办事公道，坚持原则，大公无私，具有一定文化程度，有一定工作经验”的人员参加考核小组，分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学(教学案例，试卷，课件，教案)性。

3.建立“以能取效取酬”的分配激励机制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激励机制。实现了以往企业“发”工资到现在员工自己“挣”工资的意识形态的转变。二是建立“单位工效挂钩、员工按效取酬、薪随岗动、薪随效动、总额控制、分配权下放和监督指导”的分配制度。针对不同部门，采取不同的挂钩分配模式。三是建立“奖惩同力度到位”的激励制度。按责任和贡献大小适当拉开差距，奖惩过硬，按时逐月兑现;按一事一议的原则，实行当期一次性特别奖惩;对目标达成高、绩效实现好的奖励兑现;对未完成考核目标的，同比例扣减过硬。

四、采油三厂人力资源优化管理的效果

1.人均产油量逐年增长。随着生产建设规模的不断扩大和人力资源优化战略的实施，采油三厂的原油产量由2002年的164吨上升到2006年的264.5万吨，原油产量增加了61.28%，而用工总量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅仅有25.56%，使该厂人均产油量保持了逐年增长良好态势，体现了人力资源优化管理的实效。

企业资源管理范文第3篇

论文摘要：人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈，提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。

民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，但企业成长到一定规模后，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞，甚至衰退、倒闭的现象，表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑，对专业人才的吸引力的措施也在加强，但是由于企业缺乏系统的人才管理制度，出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题，剖析其中原因后，提出了解决方法。

一、民营企业人才资源管理的瓶颈

1、民营企业领导人的素质影响企业发展我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报民营企业为从外部吸引优秀的专业人才，保留内部人才，企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准，但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制，没有建立起绩效导向的考核机制，使得人才的潜力并没有充分发挥，出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中，这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看，对人才的高薪投入并没有产生应有的回报，产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

1、企业战略不清晰，导致高层人才流失民营企业往往没有形成明确的战略规划，即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中，并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心骨干早已解决温饱问题，他们追求的不仅是金钱，更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是，在摸不到老板的战略思路的前途下，只能听命于老板在具体事务上决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准。

2、部门、岗位职责不清，人才资源管理基础条件薄弱部分民营企业经过高速发展具有相当规模，旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理，部门职能重叠或空缺，分工不清，多头指挥，人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系，使得组织绩效评价缺乏客观的标准，激励功能作用不强，人才资源管理的基础薄弱。

基本的人才管理制度不健全，对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度，人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗，不论能力高低都被安排在重要岗位；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才。

三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

1、构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

2、根据企业发展战略，调整支撑战略实现的组织架构确定企业关键职能，分析面向客户的重点流程，调整组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度，确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

3、建立人才资源管理制度，实现科学化管理管理的价值体现主要通过制度，或者说体制得以实现。大到一个国家，小至一个团队，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题，实现企业人才资源管理水平的提升，最终要落实到制度。制定符合企业发展实际，符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出，主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度，以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现，保证企业和人才共同发展。

基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，这需要企业了解本行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，以达到外部公平。其次是内部公平，需要将人才分门别类，在考虑岗位价值的基础上，针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平，制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，将人才的薪酬与其考核结果挂钩，确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

4、职业经理人的引进企业发展到一定规模，必须考虑建立领导团队的问题，注意吸收企业外部专业人才，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位，改变目前经营管理队伍的结构，使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔职业经理人，建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权，发挥下属积极性，老板们集中时间思考企业发展战略，促进企业跨越式发展。

总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

参考文献：

1、加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

2、余凯成、程文文、陈维政.《人力资源管理》[M]大连：大连理工大学出版社，2001

3、劳伦斯·S·克雷曼：《人力资源管理—获取竞争优势的工具》，孙非等译，[M].北京：北京机械出版社，1999版。

企业资源管理范文第4篇

论文摘要：荣事达集团的“和商”理念使中国传统的经商管理理念与现代市场经济体制相结合的产物；在美国多文化环境的背景下3M公司的“热情奉献”即协作精神与之结合形成3M公司特有的人力资源管理理念；在新趋势下，中国企业与美国企业将如何进行人力资源管理。

1.随着世界市场的融合和全球经济一体化的进程发展，各国间经济关系日益密切，不同国家之间在文化上的交流

和渗透日益频繁。文化多原型和地理扩散性使国际人力资源管理面对更为复杂和不确定的外部环境，企业必须面对当地的文化、政治和法律做出敏锐的反应并对当地环境调整管理思想和实践提供差异化的人力资源管理。

2.中国人力资源管理与企业文化：中国是个历史悠久的国家，随之形成优秀思想、传统道德理念和文化氛围。而且这些传统的民族文化也使经济宏观环境的重要因素，对企业的经营思想、经营方针、经营战略等指令性计划都会产生深刻的影响。

荣事达集团的“和商”理念就充分的体现了儒家思想所倡导的“以德为先”“以人为本”的思想精髓。“和”即以和为贵、和气生财、和衷共济、和平共处、共同发展。荣事达集团成立于1994年1月，地处中国安徽合肥，安徽使中国徽商文化的发祥地，具有数千年历史的商业文化的积淀。该集团在长期的经营实践中认真吸取其中的精髓并贯彻到企业对内对外关系中。荣事达的“和商”理念时在中国市场竞争日益激烈，恶性竞争，价格大战导致企业、国家利益受损的情况下出台的。“互相尊重，平等竞争，诚信至上，文明经商，以义主利，以德兴企”的“和商”理念，对于提高企业间、人与人之间诚信道德水平和净化社会风气具有极为重要的现实意义。

荣事达认为，企业首先应该在内部积极营造“和商”的人文环境，形成即讲竞争又讲和谐，即将制度又讲人情，即讲誓约又讲奉献的良好氛围。竞争虽然可以激发企业的活力消除惰性形成激励机制，但一味强调竞争忽视和谐，将造成冲突破坏整体协调。个人价值的最大化来源于员工的竞争，集体价值的最大化来源于个体间的和谐。荣事达每年在公司内开发一次检查评比活动来保证企业自律的实施。对执行准则的模范员工进行表彰；对违反准则的员工及时进行教育；对造成不良社会影响的行为严肃处理。

其全体员工在贯彻自律准则的同时严格遵守企业竞争道德，向全社会倡导扬善弃恶，公平竞争的风尚，使各竞争主体的竞争行为得到科学公正的评价，自觉接受市场和广大消费者的评价和监督。并使全体员工强化这样的意识，最终形成良好的竞争环境和文明体系。“和商”理念就是要大力营造有利于企业公平竞争的道德文化环境，防止不正当竞争和非法竞争。

3.美国人力资源与企业文化：在现代管理实践中，激励机制各式各样，3M公司的热衷奉献，不畏失败，鼓励创新的企业精神与价值观，对国际企业开发多元化经营，创造和谐的文化氛围起到了积极的借鉴作用。

3M公司坐落在美国中西部明尼苏达州首都圣保罗市，它有一套独特的管理文化哲学，在产品创新方面取得丽举世瞩目的成就。在这套企业价值观的指导下，该公司多采取的多元化产品的发展策略，是这个巨型企业把创新渗透到各个领域、各个环节、企业管理的方面。在实施企业精神和对企业的培育中，3M公司极力培养员工一个重要的观念，即“热衷奉献”的企业精神，公司决策层指出，热衷、奉献的企业精神是企业员工西任何工作所必需的。就拿新产品开发来说，没有热衷奉献的企业精神公司新产品就不可能有今天这样的成功。美国《财富》杂志对于这种观念曾作如下评论：“最令3M感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品是或是把别人没有信心的产品成功的推入市场时或想出如何大量降低生产成本方案时，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”3M公司的决策层明白，公司实施奖励制度保证培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度的施行。不论是对整个小组或是个人都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍，有所成就时阻力每位成员都会因此获得晋升，这样创新斗士自然获益匪浅。对公司而言，任何新产品的发展计划都具有无限的市场潜力。

鼓励创新、不畏失败是3M公司的企业传统。对于成功者给予英雄式的款待，对失败者照样给予鼓励。创新斗士一旦发明成功了，立刻会受到3M公司英雄式的热情款待，就是在这样的鼓励下3M公司年轻的工程师勇敢的带着新思想跨出象牙塔到处冒险。在3M的价值观里，几乎任何新产品构想都时可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主流，但它并不排斥其他类新产品。同样，在3M公司失败这是会受到鼓励的，所谓“有志者事竟成”。公司决策层鼓励员工这样做，勉励员工不要怕失败即使失败也切勿气馁，应当发扬企业家奋斗的精神。董事长李尔说：“在3M公司你搞科研开发有坚持到底的自由，也就是意味着又不怕犯错、不畏失败的自由。”不屈不挠，坚持到底，在3M公司总有成功的一天。因此，在3M公司，到处都可以看到“创新斗士”在那儿认证的试验着，但大多数都遭到了失败，少数部分少有收获，最后只有几个通过重重考验获得成功。正如美国GE公司总裁韦尔其所指出那样：“我们员工的潜能被大大低估了，他们的技能也未被充分利用起来，我们最主要的任务是建立一个能让员工自由的发挥其创造力和体会其真实成就感，并能把每个员工的最大潜能挖掘出来的工作环境。”

3M公司的企业文化中的信条之一是：“你必须接受失败。”公司对失败的容忍精神已经成为公司的精神内涵之一。这种企业精神意味着企业在创新中必须经历无数次的试验，遭受多次失败，否则就无法从失败中学习新的知识。在这种环境中，成功绝不只是建立在一两个因素上，众多由小到大的开发研究方式，设备齐全完善的实验场所，富有弹性的公司人事组织，激烈的内部竞争等因素共同发挥作用，使得3M公司创新产品的策略能有今日如此杰出表现。

4.在全球经济多元化发展的今天，中国人力资源管理与美国人力资源管理的异同：

经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源的一次重要的职责就是克服组织内文化差异而引起的文化冲突。在跨过文化管理中，有效的不同的文化的接受交流与对话，特别是深度对话已成为人力资源发展的重心所在。如何在全区范围内有效识别，招聘和留住稀缺性人才，并通过在不同文化环境中有效的满足来自不同国家员工的需要来激励他们，是中美两国的企业都面临的特有难题。这就需要建立新的人力资源政策、采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工作带进全球人力资源管理阶段。

加入WTO的新形势、新使命、新的超越、新的组合。给企业带来前所未有的巨大压力和无限发展的空间。尤其是面对外国企业的高薪刺激发展诱惑，其正面临着人才流失的巨大威胁，同时员工对企业的要求越来越高，员工希望企业有一个良好的工作环境和有能充分自我展示的自由空间。因此，在人力资源管理中强调员工的企业文化意识是当务之急的。企业文化意识是一个比较持久的信念，一旦员工的文化意识与企业文化意识融合为一体时，时刻关心企业的方针政策，形成互为动力的综合发展，从而打造出高品质的企业文化。

成功的国际企业往往是那些懂得如何将不同的民族特性价值观念和文化传统与先进的管理方法有机的融为一体，并将至运用于管理各个方面的公司。美国是个多民族国家，也是世界上目前接纳各国移民最多的国家。许多大公司在世界各地设立了分公司、子公司或其他机构。因此，无论是在美国本土还是在海外，美国公司里的雇员都具有多民族、多文化背景的特征。为了适应员工这方面的特点也为了美国公司在目前经济全球化的大趋势中尽快的想开外扩展，美国近年来大力提倡完善企业文化，已容纳并促进多民族的员工协同工作，共创企业效益。

企业文化对企业的发展至关重要，但企业文化不会凭空而来，建立企业文化也好，改变企业文化也好，人力资源管理是一条最好的途径。随着经济全球化的推进，跨国企业的人力资源管理已经是一个需要探索的重要问题。全球化会在很大程度上更新人们的观念，改变人们的行为，这些变化都会对人力资源管理的传统理念和方法提出挑战。另一方面，全球化与会在很大程度上，变革组织的结构，调整组织的制度，也会对人力资源管理的传统构架和内容提出变革要求。因此，全球化过程将从观念上、文化上、一直到组织上、方法上促使人力资源管理产生全方位的变化，换句话说，人力资源管理必须在经济全球化背景下有一个全方面创新。

参考文献：

[1]黄维德，懂临萍．人力资源管理．高等教育出版社．上海社会科学院出版社，2002．

企业资源管理范文第5篇

论文摘要：人力资源作为企业发展的特殊的战略性资源在大多数民营企业中没有得到足够的重视。缺乏科学的人才战略与管理机制已成为制约民营企业发展的重要因素。因此，重视人力资源管理，确立促进民营企业发展的人才战略对有着极为重要的意义。

一、我国民营企业人力资源管理现状分析

1．我国民营企业人力资源管理的优势

（1）层次小管理效率高。民营企业大多集权，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多数国有企业的官僚机制，使之工作落实速度较快，节省了分工转换的工作时间，可以很好的高效地完成组织所分配的各项任务。

（2）权责统一自主管理。民营企业大多是经营权和所有权两权合一的制度，企业经营者的各项决策都直接体现了企业自身的需要，可以节省委托成本和监督成本，同时保持企业较强的竞争力。

（3）凝聚力向心力强。民营企业大部分是家族式管理，俗话说“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵”。民营企业中大多是家族式管理有很强的凝聚力和向心力。

2．民营企业人力资源管理的劣势

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

二、人力资源管理劣势原因分析

1、现代企业制度不完善企业薪酬、绩效考核制度不合理或不完善。许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治老板一人说了算，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的老习惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。

2、缺乏科学的人才战略很多企业家认为企业的发展靠好的项目，但忽略了好的项目也是人管理的，所以民营企业家忽视了对内部人才的培训，养成企业内部人员流动性很大。企业重技术而轻理念，重务实而轻创造，用人只是战术上的需要，不注重人才的培养与开发。沈阳飞龙集团总裁姜伟总结：由于缺乏长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。

三、促进我国民营企业发展的人才战略

1、树立正确的人才观要树立“以人为本”的现代管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性，实现人才发展与企业发展双赢。具体的措施：(1)树立科学的人才观念。企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。民营企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。(2)选择人才要以适合企业为原则。作为我国优秀大型企业的海尔在用人理念上就坚持：有德有才重用，有德无才培养，无德无才不用，让适合的人做适合的事。企业选人用人应有的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是绝对不可取的。

2、提高企业经营者的素质创新是发展的灵魂。民营企业家必须突破文化教育的束缚，提升自己的文化素养和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人一起工作。企业家是为了事业和使命而生存，而不是为了生存才经营企业。只有上升到这样的人生境界，企业家的工作动力和创业激情才能永不枯竭。一方面，应将决策层“送出去”，参加现代企业管理培训，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正确的培训机构和适应的培训课程。另一方面，民营企业家家应转变思想将所有权和经营权分开，在企业发展到一定规模时应退居二线，聘请那些管理经验丰富并懂得一定技术的人来管理来决策。

3、建立新的管理体制随着企业规模的不断扩大，必须实行规范化的管理，企业必须突破血缘、地缘关系的束缚，建立权、责、利明确的现代管理机制。

(1)建立制度化的约束机制。可以实行劳动合同制度，让劳资双方来遵守，否则应该交纳一定的违约金；也可以实行培训赔偿金制度，如果由于员工离职造成损失，员工应交纳赔偿金；还可以建立员工入股制度，有利于稳定人心。

(2)内部管理规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部要有规章可循，给员工安全感。

4、建立有效的激励方式员工激励方式是组织人力资源管理中永恒的话题，它贯穿于每个环节、每个项目的实施。激励将员工的态度行为与组织的发展有效的结合在一起。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

(1)在企业内部建立职工入股制度所谓股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间的某种股权安排，其目的在于从报酬获得和所有者权力两方面的激励，从而对员工实现长期激励。它主要通过鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，通过合适的股份分配制度使人才和企业共享利益，这既是对人才的一种激励也是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

(2)确定合理的薪酬结构薪酬制度属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。民营企业一般规模小，资金少，人才的薪酬结构要按贡献分配，使人才的收入与他们的实际贡献相符合，这样才能更好地激励人才努力工作。

参考文献

[1]郭丽芳.《民营企业人才危机与对策》[J].《山西高等学校社会科学报》2005：第十四卷第二期：30-32.