摘要：全面预算管理是一个管理流程全程跟踪的综合管理系统，要求企业全员有预算的理念和意识、全面涵盖企业整体的业务范围，可以促使企业的战略目标、经营计划更好的落地，是企业各项目标实现的良好保证。本文从汽车4S店全面预算管理的重要性，存在的问题和完善对策做一些研究。

关键词：全面预算管理；问题；对策

一、汽车4S店全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理使4S店的经营目标更加明确

执行全面预算管理的首要任务是确定预算目标，也就是4S店的整体利润目标和各项经营过程指标，比如新车销量，客单价，毛利率，各项增值业务的渗透率，客单价，毛利率，售后服务的产值规模，毛利率等。在确定预算目标时，4S店的决策层管理层和经营者应当充分考虑投资人对经营结果的预期，以前各年度实际经营情况，面临的外部市场环境，4S店自身的优劣势等因素，综合分析后确定的经营目标才是既有挑战性又有可行性，既合理又明确，而不是投资者和管理者“凭感觉”制定的。或者对最终的经营结果心里没底，“走一步算一步”，等一个经营周期结束后才知道，完全没有方向性。

（二）全面预算管理使4S店的经营过程更加科学

全面预算管理是一个持续改进的过程。其流程包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算考评等环节，同时这些环节相互关联，相互衔接，持续循环。预算考评是对前面各环节的循环评价，保证预算目标制定的合理性，预算编制的科学性，预算执行的标准性，预算分析的客观真实性，持续纠偏，为预算体系的平稳运行和预算调整提供系统支持。通过全面预算管理体系的执行，实现了对4S店整体经营活动的动态管控，使4S店的经营过程更加科学。

（三）全面预算管理使4S店的经营结果更加可期

有了合理明确的预算目标和持续改进的经营动态管控，必然有一个更加可期的经营结果。有了全面预算管理系统，决策层管理层和经营者就有了工作的方向，有了管理的抓手，有了分析的依据，有了持续改进的目标和内容。全面预算管理就像是4S店整体经营活动的纲领和指引，引导4S店朝着预算目标一步步靠近甚至超越。同时4S店的业绩评价和绩效考核都是以预算为标准，全体员工的绩效与预算达成挂钩，促使决策层管理层和经营者竭尽全力达成或者超越预算目标，使得经营结果更加可期。

二、汽车4S店全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理缺乏基本的认识

对于中小型的4S店，没有一个专门负责全面预算管理的组织机构。决策层管理层和经营者认为预算管理就是对下一年度经营情况的预测或者估算，就让财务部门大概测算一下就可以了。同时，对报上来的数据仅仅是看一下最后的利润数，对测算的过程不做深入考究，对测算的依据不做详细的分析，只是对下一年大概能挣多少钱有个初步的了解。他们认为预算就是“空中楼阁”，不但不能为4S店带来实际的经济效益，而且执行预算就是给自己套上了“无形的枷锁”，限制了4S店经营的灵活性，降低了日常运营的效率，增加了无用的沟通成本。

（二）全面预算编制方式不够科学

第一，集团化管理模式下，在给下属4S店下达预算时，基本上采用自上而下的权威式预算，主观性太强，下属4S店缺乏责任感和执行的动力，导致其因担心业绩冲得太高或者费用节约得太多会造成下年度预算业务指标定的太高，费用预算给得太少而故意隐瞒业绩或者费用满额用完的行为，不能真实体现4S店的经营成果。第二，中小型规模的4S店制定预算目标时，基本没有什么参考依据和具体的制定方法，往往“凭感觉”。在预算执行环节，对月度和季度预算达成情况不做具体的分析，不知道实际业务中存在的问题和短板，更不用提持续改进了。由于对预算执行情况不做分析，那么在预算分析报告和预算考评报告方面也是缺失的，而这个也恰恰是使员工的积极性能够被调动和激发、决定预算目标能否实现的重要环节。如此，全面预算管理也就只能流于形式，根本发挥不了其真正的价值。

（三）全面预算分析不够透彻

第一，4S店在组织预算分析时，更加侧重于对实际业务达成的同比和环比分析，而对预算进度只是在季度，半年度或者年度的时间节点上有所提及，造成重预算制定分解，轻预算分析和执行的局面。第二，在分析时，只是简单的展示和罗列预算的差异，对这些差异没有做进一步的深入分析，到底是预算制定的不合理需要进行调整还是实际业务受到了宏观经济或行业环境等外部因素的影响，或者是4S店内部绩效考核及日常管理出现了问题等。第三，下属4S店在给集团做预算分析汇报时，由于涉及到后期的绩效考评和有可能面临的岗位风险，往往报喜不报忧，有时会故意隐瞒一些实际工作中的弱项，造成一些实际困难和问题被隐藏而得不到解决，无形中增加了沟通成本，降低了管理效率。

（四）全面预算考核执行片面

全面预算考核的目的是更好地实现4S店的经营目标，但在实际考核时，有些部门只考虑自身利益，不顾全大局，为了达成预算指标而牺牲其他考核不太严格的指标。比如：4S店整车销售部门，一味追求销售规模而不顾整车销售毛利，库存周转率和应收账款周转天数等指标，造成企业毛利的损失和资金的占用，给企业带来不必要的损失。另外，由于预算考评报告的滞后性，造成预算考核不及时，削弱了预算考核应有的作用。比如：某4S店在8月份才开始做第二季度的考评，没有对员工进行及时的奖励和惩罚，不但有损员工的积极性，而且对第三季度的经营工作也没有指导意义。

三、汽车4S店完善全面预算管理的对策

（一）提高汽车4S店全面预算管理的认识

汽车4S店的决策层管理层和经营者应当从思想上提高对全面预算管理的认识，充分理解和认同全面预算管理的重要性和其在日常经营管理中的作用。应当搭建全面预算管理的组织架构，熟知全面预算管理的流程及各个环节的工作重点，向全体员工灌输全面预算管理的理念和流程，让全员感受到全面预算管理带来的价值。引入全面预算管理，可以将4S店的经营目标做更加合理和明确的制定，可以建立良好的部门间沟通协调机制，可以动态监控4S店的经营目标实现程度和经营状况，可以为全体员工的绩效评估提供量化的标准，从而激发员工工作的积极性和创造性，保证经营目标的实现。

（二）综合考虑全面预算管理的编制方式

第一，集团化管理模式下，上级在预算编制方式的选择上，应当选择偏“权威式预算”的“混合式预算”方式。让下属4S店的管理层和经营者参与进来，在战略目标和经营计划上充分沟通并达成一致意见，由下属4S店管理层和经营者与上级共同制定预算。这样既不会造成上级主观性太强，下属缺乏责任感和动力，预算目标的实现大打折扣，也不会造成由于下属4S店为了逃避责任，最终编制了低标准预算的情况。第二，实际上中小型规模的4S店解决的不是预算编制的问题，而是整个全面预算管理体系导入的问题。应当聘请有专业能力的，有经验的，有超强沟通能力的管理人才，并充分的授权。使其根据4S店的规模，历史经营业绩，考虑所处外部市场环境，内部优劣势分析等因素，量身定制一套全面预算管理的体系，从全员理念灌输，到全面预算管理组织机构搭建，到全面预算管理流程的实施，再到最终的评价等全流程的设计和实施，最终实现整个全面预算管理体系的导入。

（三）提高全面预算分析能力

第一，4S店全面预算分析是预算控制的重要环节和基础，应当重视预算分析流程和分析方法的选择、使用和控制，确保预算分析结果真实、准确、合理。第二，在分析时应当充分收集有关财务、业务、市场、政策、法律等信息资料，根据不同情况可以采用：差异分析，对比分析，对标分析，结构分析，趋势分析，因素分析，排名分析和多维分析等方法，也可以运用上述方法的组合，对实际业务进行深入的分析并撰写分析报告，找出实际业务中的不足和短板，以便4S店决策层管理层和经营者制定下一步的行动计划。同时，通过全面预算分析所形成的报告，为4S店下一步进行预算调整和绩效考核提供有力的数据分析支撑。

（四）提高全面预算考核水平

第一，汽车4S店全面预算考核不仅仅是对经营结果进行考核，同时也是对整体的全面预算流程进行适当的评价，为决策层管理层和经营者提供绩效考核依据和整体流程的评估，具有承上启下的作用。第二，全面预算考核必须遵循公平公开公正原则，以预算达成情况为核心，以提高预算管理水平为目的。其考核的内容应当包括：预算目标制定的是否合理全面，预算编制是否准确规范，预算分析是否及时贴切，是否发现了经营过程中存在的风险和问题并提出改进建议，预算控制是否到位，预算调整是否符合程序，实际业绩达成与预算的差异等。第三，经过对实际业绩和全面预算流程的考核，最终形成深入、详细的考核报告。考核报告的内容应当肯定全体成员在经营过程中取得的成绩，指出经营过程中存在的问题和短板并找出原因，同时为企业实行绩效考核，奖励惩罚提供依据。最后要对考核的结果进行整理，归档和，完善整个管理流程并对全体员工有一个良好的业绩展示和评价。

四、结束语

全面预算管理是一个系统工程，需要4S店各层级有组织，有计划，有程序，有制度的开展。需要各层级有效的沟通协调，在全面预算管理的整体流程上各司其职又相互配合，相互衔接，共同实现4S店的战略目标和经营计划。通过全面预算管理体系，把4S店的人力，财力，物力等各种资源进行有效的分配，调动全体员工的积极性和潜力，统一组织目标和个人目标，高质量，高效率的达成4S店的经营业绩，同时实现个人的价值。

参考文献：

[1]钟郦萍.全面预算管理在汽车零部件行业的应用研究[J].中国乡镇企业会计,2019(08):83-84.

[2]秦祺.汽车零部件企业全面预算管理探析[J].中国市场,2019(21):69-70.

[3]郭延明.汽车4S店全面预算管理工作中存在问题的思考[J].财会学习,2019(15):61+63.

作者:姜涛 单位:南阳裕华福源汽车销售服务有限公司