摘要：近年来江铃集团大力推动技术研发和标准制定，促进自动驾驶等新技术新业务快速发展，但如何在创新的同时做到工作任务具体化，时间目标定量化，整改措施细致化，企业管理精益化是江铃集团走向成熟与理性的标志。而全面预算管理是企业精细化管理思维的集中体现，是驱动现代企业发展的前进助力。本文在概述全面预算管理理论依据的基础上，探讨江铃集团的全面预算管理实施路径，着重强调汽车企业应事先建立契合的内部组织环境，以信息技术为依托，建立起一套科学系统的全面预算管理体系，同步完善考核机制，以增强预算管理的刚性约束，实现企业管理精细化转变。

关键词：汽车制造业;全面预算;财务管理

一、引言

伴随着经济全球化、产业数字化的不断升级演进，我国汽车行业逐渐步入监管趋严、竞争愈烈的发展时期，而全面预算提供的强有力精细化管控支持能够帮助企业显著提升经营绩效，作为将企业决策转化为行动的核心关键步骤，全面预算是现代化企业不可或缺的重要管理模式，推行全面预算管理是企业长久稳定发展的必由之路。2007年，国务院国资委颁布《中央企业财务预算管理暂行办法》，该办法成为国有企业预算管理的“基本法”，为企业预算的创新发展提供了广阔的政策空间。2013年十八届三中全会的召开预示着我国经济发展正式迈入以提质增效为核心的新时期。“新业态”背景下，外部市场对汽车企业的预算管控提出了愈加精细的要求。因此，本文围绕江铃集团的全面预算管理实践展开研究，探讨现代企业建设全面预算管理体系的关键因素及可行路径，同时发现江铃集团全面预算管理体系的改进空间，对现有不足研究领域进行补充，以期为同行业其他企业起到一定的借鉴作用。

二、江铃集团全面预算管理的具体实践

江铃汽车集团有限公司（以下简称“江铃集团”）初创于1947年，前身为南昌汽车保养厂，是我国商用车行业领军企业、我国汽车整车出口基地和轻型柴油商用车最大出口商之一，列2018年中国制造业企业500强第88位，中国企业500强第205位。江铃集团业务范围涵盖整车和零部件制造，同时广泛涉足汽车金融、物流、房地产等领域。预算管理改革之前，江铃集团对预算的理解仅停留在较为初级的阶段，主要依据2010年制定并实施的《五年发展规划与年度经营计划管理办法》进行预算编制，同时《年度综合经营计划》，预算制定缺乏战略指导，不利于集团总体经营目标的达成。面对转型升级的时代机遇和竞争激烈的汽车市场，江铃集团正在积极推进对全面预算管理的创新突破，以解决企业预算目标与实际业务生产指标间衔接不紧密的问题，通过预算的编制、执行及反馈，使得总体工作目标和方向更加明确。

（一）江铃集团全面预算管理筹备工作

（1）营造文化氛围。良好的企业文化是塑造一流预算环境的重要内容，企业发展源自文化的力量，企业文化所提供的“软控制”机制能够与全面预算“硬控制”机制产生协同效应。江铃集团面对风云变幻的行业形势，始终以“坚持自主创新，科学持续发展”的企业文化作为核心驱动力，引领产品不断升级，用理性思考解读市场发展动向，展现出了一个成熟企业应当具备的基本素质。江铃集团现下辖39家一级子公司，与美国福特公司、华为公司等大型企业集团开展合作。江铃集团高层在每季度经济工作会上反复强调以“资源合理配置、集团战略管控”为目标，将全面预算管理理念贯穿于企业制造全流程，形成整个生产经营全过程的、全方位的和全员的综合性预算管控系统，在公司治理中发挥着枢纽作用，在结合经济形式、行业现状、企业自身特点的基础上不断积累其管理经验，完善管理模式，加强员工凝聚力，最终形成独有的江铃预算文化。（2）优化组织设置。一是健全组织架构。为了切实保证江铃集团预算管理质量，公司董事会下设全面预算管理委员会和全面预算管理办公室。全面预算管理委员会直接受集团公司总经理及分管计划财务副总经理领导，其余成员由集团派驻子公司经营层的最高领导和集团公司资产财务部部长构成，主要负责公司年度战略目标的确定、分解和下达以及生产经营的组织实施。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，设在集团公司资产财务部，由集团公司分管计划财务副总经理与集团公司资产财务部部长组成高级管理层，办公室成员由集团公司资产财务部预算协调员和各子公司计划财务部门负责人构成，主要负责公司全面预算管理工作的组织、编制、实施、检查、协调、监督和考核，定期向全面预算管理委员会汇报公司全面预算执行情况，形成监督有序的常态化运行体系。二是优化人才储备。秉承“创新驱动就是人才驱动”的中央指引要求，江铃集团以人才链驱动创新链，建有部级企业技术中心和博士后科研工作站，通过开展“高校毕业季集中招聘”专项行动，对接省人社厅“才聚江西，智荟赣鄱”柔性引才等项目，着力夯实管理人才基础。此外，江铃集团在人才培训方面大胆突破、集成创新，建立在岗轮岗、跨部门轮岗、外培转内训等培训机制，尽可能发挥人才资源开发的撬动作用和放大效应。截至2019年7月，江铃集团已聚集一大批精通预算业务、熟悉相关政策法规的高素质专业人才，本科及以上员工占员工总人数比已超过85%，研究生占比超过20%，人才库人数以每年10%的速度不断提升，真正将人才洼地建成创新高地。（3）配套规章制度。为确保全面预算管理体系建设的科学性、系统性、可操作性，由江铃集团财务部牵头组织开展预算管理制度修订工作。修订过程共经历学习文件，夯实基础；搭建体系，形成草案；沟通征求意见；提交集团研究、试运行；继续完善五个阶段。在往年预算编制工作的基础上，经营财务部、战略发展部、系统优化部等部门根据年初江铃“20115”计划以及最近的权力清单制定情况，对预算管理制度再次进行修改，对制度条款进行规范。在修订办法过程中，江铃集团高层管理人员广泛收集资料，认真研读国家以及南昌市相关文件等，经过深入学习研究和梳理，同时借鉴先进企业经验，将江铃的全面预算管理制度草案与国家、南昌市相关文件和先进企业的管理制度逐条对比，最终形成了《全面预算管理办法-集团本部》、《全面预算管理办法-子公司》，规定了江铃集团全面预算管理范围、内容、组织体系及职责分工、工作流程等。全面预算内容体系按编制对象划分为集团总预算和分公司预算；按业务性质划分为经营计划和预算。“办法”明确了经营计划与预算的关系，总预算与分预算之间的关系，明确了各层级在全面预算管理中的职责。

（二）江铃集团全面预算管理实施路径

（1）规划全面预算总体系。设计预算体系架构，既需要适应江铃为提高管理效率所确定的管理关系，又必须满足国资委明确的资产关系要求；既要考虑预算体系的普遍适用性，也应体现汽车产业的特点；既要满足预算整体性的需要，也要兼顾子公司所处的不同发展阶段。江铃集团由集团公司全面预算管理委员会牵头启动年度预算编制工作，确定集团整体战略目标和要求。集团公司的全面预算编制依据“三下二上”的协调机制进行。首先，集团公司全面预算管理办公室根据战略目标和要求下发填报通知及全面预算编制表格，此为“一下”。而后，各子公司编制预算年度业务计划，完成并经分管公司领导审核后以电子版形式上报全面预算管理办公室，此为“一上”。根据汇总情况，全面预算管理办公室与各单位就各项预算指标进行对接调整，调整结果报全面预算管理委员会审议核定。全面预算管理办公室根据全面预算管理委员会审核建议，对预算指标进行修订后，重新下达给各单位，此为“二下”。各单位对修订后的预算指标重新整理、分解、汇总和上报，此为“二上”。最后，全面预算管理办公室汇总编制“二上”预算报表及重大指标，并报全面预算管理委员会审核，审核通过后，报集团董事长审定，并报集团董事局批准。最后由全面预算管理办公室下达到各单位，形成各单位年度总体预算目标体系，并作为正式实施依据，此为“三下”。（2）细化预算编制流程。子公司全面预算管理编制工作由各级全面预算管理委员会牵头启动，按照“自上而下定方针，自下而上定措施”的原则，建立起全员参与的综合预算管理体系，实现了规划、营销、财务、采购、物流、人力资源等多个部门的协同联动，以分公司江铃汽车股份有限公司为例，其全面预算编制具体可分为以下六个步骤。一是编制销量预算。财务部接到全面预算启动通知后，着手规划公司年度目标，向营销公司下发编制年度销量预测的指令。营销公司根据市场信息，按不同产品品种对下一年度产品销量进行预测，财务部结合公司中长期战略规划、利润目标以及预计生产能力等对销售预测结果进行审核与平衡，并结合产品价格政策编制销售预算，经全面预算管理委员会批准后下发全公司。二是编制产量预算。物流部根据销量计划编制生产计划、库存计划，结合上年实际产成品库存和安全库存需要，预测期初、期末产成品库存量。财务部根据存货量预测，编制产成品存货预算。物流部按照产成品存货预算与销售预算结果，汇总而出产成品生产量预算，结合定期修订的工时定额完成产品定额工时预算。三是编制料工费预算。在预估合理损耗的基础上，物流部根据产品工艺流程、材料定额估算直接材料需要量。采购中心根据材料物资需求计划编制采购供应计划、外购零部件质量问题整改工作计划、采购成本控制目标计划及直接材料成本预算。各部门根据生产经营计划，提出新增人员需求，人力资源部对公司人员需求状况进行统筹和审核，结合公司薪酬制度编制各部门工资预算。各车间根据产成品生产量编制本车间制造费用。相关部门跟据预算年度利润目标及销售预算拟定预算年度工作目标，在此基础上编制本部门费用预算。根据费用汇总，财务部结合利润目标编制管理费用预算。四是资本性项目投资预算。根据五年发展规划和年度产销目标，物流部编制设备维护计划、设备更新计划、房屋大修计划和年度技改计划；开发中心编制产品开发计划；信息技术部编制信息化建设计划；物流部编制工艺更新计划；安技保卫部编制安措环保计划；各部门根据项目轻重缓急编制项目投资预算。计划部根据项目重要程度和效益预测进行排序、筛选后，编制调整后的投资预算。五是营业费用预算。营销公司根据收入目标，编制商年度任务计划、分车型月度滚动销售计划等，与财务部共同制定价格策略、营销策略及服务网络规划；营销公司根据销售预算，结合促销计划、销售收入增长比例等编制营业费用预算。六是编制产品总成本预算。财务部在汇总各项生产成本及费用预算的基础上，编制产品的总成本和单位成本预算。最终生成年度预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。（3）全面预算管控调整。全面预算目标的最终实现需要做到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”相结合。各项费用发生前，必须严格检查发生额度是否符合相关标准，不得跨项挪用预算。集团子公司应建立起预算执行情况报告制度，汇总分期预算（月度和季度）预算执行情况，形成当期、累计预算完成情况的分析报告，上报至集团公司全面预算办公室。集团公司全面预算办公室通过月度经营审阅与分析，抓住重点环节，及时了解子公司的预算执行进度，从而达到规范经营、提高效率的预算监控目的。集团子公司对有关偏差反馈建议应对接落实，并将解决结果反馈至集团公司全面预算办公室。经集团公司下达的集团子公司年度预算方案，原则上不得调整。出现特殊情况时，根据集团公司及子公司相关制度规定进行预算调整；应由子公司董事会批准的预算调整事项，需先报集团公司全面预算办公室审核，在经集团董事局批准后，由集团派驻的董事在子公司董事会发表意见。

（三）建立预算考核机制

（1）考核预算目标完成情况。完善的预算绩效考评应有助于提升企业竞争能力，培养系统经营运作的市场主体意识。江铃集团将财务绩效指标纳入预算考核体系，为各单位在预算执行情况的执行、分析中增加了新的内涵。通过自身不同时期的对比分析，可以得出各子公司综合财务状况的变化水平；通过与先进企业的对标分析，能够更加清楚自身综合竞争能力与先进企业全方位的差距，为企业发展明确了体系化的方向和目标。集团子公司预算编制的规范性、准确性、及时性是集团子公司预算管理水平评价的重要依据。集团子公司应根据预算执行责任制度，采取固定检查与突击检查相结合的方式对各部门预算指标完成情况进行考核，并汇总而出预算执行分析报表。预算年度终了，集团公司全面预算办公室应对集团子公司预算完成情况进行确认、分析和评价。（2）引入预算分析信息系统。江铃集团借助信息科技赋能，引入符合企业绩效管理（EPM）设计理念的多维全面预算软件，根据自身业务的发展变化，可以灵活调整全面预算系统的数据模型、数据呈现方式和计算逻辑。汽车市场环境瞬息万变，如果采用Excel等固化基础的管理工具，则很难满足企业的发展变化与管理需求。此外，江铃集团运用互联网思维，采用大数据挖掘技术从多年沉淀下来的数据中重新筛选提取生产数据，提高预算考核的准确性和效率，为数据信息的深入挖掘，提高分析质量，丰富分析手段创造条件。江铃集团利用数字经济时代下的前沿技术，显著提升公司的预算编制效率及资金管理效率，实现预算模式的升级跃迁。（3）落实员工绩效考核制度。为保障全面预算管理长期稳定发展，除传统财会人才之外，集团大力引入了商业拓展类、软件技术类、资产评估类人才。江铃集团在整体范围内严格施行“制度先行，规范管理”的员工预算考核追责制度，形成分工协作，权责分离的规范工作机制。高管任命与薪酬制度改革能够大大激发员工工作活力。为打通人才晋升渠道，江铃集团在实行党务工作渠道、行政管理渠道和专业技术渠道“三管齐下”的晋升方式，通过薪资市场定价和员工技能培养等手段，释放有利于各类人才创新活力竞相迸发的“政策红利”，保障“财务+业务+信息技术”复合型人才的切身利益。

三、江铃集团全面预算管理研究结论

（一）江铃集团全面预算管理应用评价

加速淘汰的汽车市场形势倒逼企业由粗放型管理模式转向精细化内涵发展模式。江铃集团按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，以公司制定的长远发展规划和年度生产经营计划作为基本的立足点，坚持业务先导，构建全面预算管理体系，强化内部控制，以财务转型为突破口，使得集团总部战略管控、战略支撑和业务支持服务部门职能定位不断整合和完善，全面预算管理真正成为企业战略落地、运营管理和绩效评估的有效利器。

（二）江铃集团全面预算管理经验总结

（1）坚持文化建设先行。面对迫在眉睫的企业预算管理需求，诸多企业往往急于立项，忽视了完善企业预算文化环境建设的必要性。江铃集团在全面预算文化建设上先行一步，围绕企业的核心价值观与发展愿景，结合江铃实际，选择事先构建起以程序合规为体系核心的预算制度文化，以测值精准为技术核心的预算操作文化，以执行充分为绩效核心的预算评价文化，“三位一体”的企业预算文化以强有力的意识形态力量源源不断地为全面预算建设提供驱动能量，使得全面预算能获得充分的实践张力。（2）强化内部权责统一。全面预算管理要求各单位应当根据合理分工，授予各层次管理人员以相应的授权权限，任何人不能越权操作。在风险频发的市场环境下，江铃集团建立起“三下两上”的特色预算传导机制，着重强化企业内部预算管理的合规运行，通过紧跟监管、优化管理、权责制衡等措施，有效形成合规管理闭环。在“集权”和“分权”之间寻求平衡。为有效抑制非理性行为，集团总部实行“月报告、季分析、年考核”制度，各子公司实行“旬报告、月分析、季考核”制度，严格的内部管控制度有效防控了滥用职权情况的发生。（3）实现预算智能管控。由于全面预算系统与传统OA系统具有相似性，导致全面预算工具往往最后沦为“填表单，走流程”式的公文流转工具，部分企业甚至选择使用中国式报表小斜线，牺牲数据分析功能换取样式体验。而江铃集团不仅大力引进高端人才以填补人才缺口，同时借助外部力量，与全面预算软件厂商实施团队共同梳理业务，设计系统模型，完成满足企业技术及个性化需求的EPM信息化项目建设方案，实现预算数据云处理，业务流程信息化，产品制造智能化，使预算编制更加准确、全面。同时依托信息技术，江铃集团牢筑起智能平台“防火墙”，有效抵御违规操作行为带来的恶意侵害。

（三）江铃集团全面预算管理改进空间

新业态下，智慧财务驱动市场变革，汽车行业政策频出，企业预算管理模式不断被重塑。2019年6月，国家发改委、生态环境部与商务部联合印发《推动重点消费品更新升级畅通资源循环利用实施方案》，该项政策的颁布预示着汽车限行限购政策的松动与乘用车消费障碍的解除。新时期新的发展机遇也将对汽车企业全面预算管理提出新的要求。面对当前汽车企业面临的外部风险掣肘问题，江铃集团将时刻聚焦产业政策，积极推动集团整体预算管理数字化升级，持续深化全面预算管理改革，以期进一步释放集团企业的管理效能。

参考文献：

［1］刘海林：《企业全面预算管理》，《商业经济》2012年第20期。

［2］曾力：《大型央企全面预算管理体系、困境与优化对策》，《财务与会计》2015年第1期。

［3］张文锦：《企业全面预算管理文献综述》，《能源技术与管理》2015年第6期。

［4］隋敏：《基于企业文化视角的企业预算控制研究》，《山东社会科学》2013年第8期。

作者:衷俊华 单位:江铃汽车集团有限公司