第一篇

1加强全面预算管理的必要性

就房地产行业而言，随着近几年我国房地产行业的快速发展，国家宏观调控政策的不断出台，企业间的竞争越来越激烈。就房地产企业而言，一方面由于土地垄断和一级土地开发成本上升的原因，土地成本在近十年来呈现只涨不跌的趋势；其次，建筑材料、劳动力成本也在不断上升，尤其是随着人口“红利”的逐年消耗，人力成本上升明显；再次，由于受到国家宏观调控政策的影响，房地产企业上市募集资金受阻，银行方面收紧了房地产领域贷款，监管层加大了对房地产信托贷款监管，房地产行业的有些融资途径明显变少，再加之售房销售缓慢，资金回笼较慢，房地产企业融资成本大幅上升，尤其是中小房地产企业通过房地产私募基金和民间高利贷等途径获取的资金成本更高；最后，随着房地产行业的十年快速发展，房地产市场发生了巨大变化，在房价进入瓶颈阶段的同时，销售难度加大，营销费用和管理费用随之上升。面对房地产行业竞争日益加剧、行业成本大幅上升及利润率下滑的现实，房地产企业要想生存发展，必须加强房地产开发过程控制，强化成本管理，做好房地产全面预算管理显得越来越重要。

2房地产企业全面预算管理的特点

房地产企业作为典型的项目运作型企业，项目周期长，资金投入大，除普遍具有的全面预算管理相关的特点之外，房地产行业也有自身所特有的全面预算管理的特点。普遍特征：①全体性。企业的领导、各个部门机构的负责人，子公司相关负责人以及公司各个岗位上的工作人员都应该参与到预算管理中来。只有企业的全体员工都能注重并且积极参与预算管理工作，企业所制定的预算方案才能够很容易被工作人员接受，才能充分发挥全面预算管理应有的职能。②全面性。预算管理所包含的内容十分全面，包括投资预算、财务预算以及经营预算三个方面。预算编制和企业生产经营等许多方面都息息相关，将人财物以及产供销全部纳入预算范畴；③过程完整性。预算管理就是对企业的各种经营生产活动的事前、中、后的整个过程进行管理。独特特征：①以现金流预算为基础。房地产作为资金密集型行业，现金流能否健康运转关系到房地产项目的顺利进行甚至整个房地产企业的生存发展，因此在一定程度上，对房地产企业来说，现金流的重要性要远大于会计利润的重要性。②以建筑工程的进度为节点。房地产业的开发周期相对较长，工程款结算往往按照工程进度节点定期进行结算，所以，建筑工程的进度节点是房地产企业年末会计进行核算以及检验年度预算的主要依据。③以工程项目为关键点。建筑工程项目的成本的内容相当复杂，容量很大，房地产企业的成本估算难以控制的特征直接决定了建筑工程项目预算的中心地位。

3房地产企业全面预算管理的现状分析

3.1缺乏全员意识

目前大多数企业认为，预算就是公司财务部门的任务，预算的控制和编制都是由公司的财务部门所承担的责任，甚至有的企业还认为预算就是公司的财务部门对资金支出进行控制和计划，从而导致全面预算管理在企业管理中的作用大打折扣。

3.2缺乏完整的全面预算标准

由于房地产开发产品种类繁多，档次、品质高低不一，企业还没有形成适用于各种产品的标准以及预算定额，预算的编制具有很大的随意性，预算的准确性受到一定的挑战。

3.3缺乏合理的编制预算依据，编制的预算实施效果欠佳

目前相当多房地产企业为了缩短工期，边修改图纸边施工，编制预算依据不足，论证资料太少，致使设计概算、图纸预算及最后的竣工决算之间差异巨大，大大超过当初估计指标，导致预算失去了应有的指导意义。

3.4缺少健全的全面预算管理制度以及体系

现阶段，全面预算管理得到了大部分的房地产行业的认同，在实际的工作中也有具体的相关操作，但在企业内部没有形成健全的预算管理机制，致使房地产企业未能实现预算编制的目标，没能完成预算的监督和核查。

3.5预算和会计核算分离现象严重

预算指标理论上应当在会计核算中得到实际的执行数据，可实际中预算仅为财务分析之用，与会计核算脱节。同时，预算编制与会计核算在归集方法上也存在一定差异，导致核算数据与预算实际执行情况之间存在一定的偏差，有时不能反应预算执行。

3.6缺乏有效的控制与分析机制

房地产企业的全面预算数据来源于各个工作部门和相关市场，数据丰富，来源广泛，企业缺少相应的控制制度，企业不能按时获得预算执行数据信息，控制预算的执行有一定的难度，从而就不能及时、全面地进行预算分析。

4优化房地产行业全面预算管理的解决策略

针对当前房地产公司全面预算管理中存在的一些问题，笔者认为，优化房地产企业的全面预算管理应该从以下几个方面出发：

4.1树立科学的全面预算管理理念

①加强全面预算管理的权威性。全面预算管理要求所有的经济活动都以企业目标的实现为中心来开展。一旦将预算确定，必须要严格执行，提高预算的控制力和约束力。②增强全员意识，企业领导高度支持。房地产企业的领导者的大力支持、积极参与是全面预算管理进行的重要支撑；全体的工作人员必须统一标准和观念，积极参与到预算的执行和编制中来，能够加强全面预算管理的施行力度。③强化预算全过程性、全方位性。预算实质上就是对房地产企业内部各个机构、各个部门的种种财务状况以及非财务的资源进行统一的分配、考察以及控制，从而使企业能够更加有效地协调与组织企业的生产经营活动，实现企业的既定目标。

4.2建立健全的全面预算管理体系和管理制度

①建立健全全面预算管理体制。房地产企业应该努力强化全面预算任务的组织领导，制定出清楚的预算管理制度以及每个预算执行机构的职责权限、工作的协调机制以及授权批准步骤。②做好全面预算的基础性工作。预算的基础性工作包含了原始记录、定量工作、预期价格、信息工作、标准化工作、计量工作、员工的教育培训以及规章制度等方面。基础性工作是完善全面预算管理的基础。③建立标准。根据我国目前房地行业的特点、企业管理模式、产品类型以及定位、经验的积累和分析等，建立一系列完整的房地产开发费用、成本体系，做好数据储备工作。与此同时，在按标准执行的过程中，要不断对其进行改进、修订和完善，逐渐形成一个符合自身企业特点的成本、费用的定额标准。④完善预算管理制度。包括预算管理的政策、措施、办法、要求等。针对企业预算管理中存在的问题，完善明确各责任主体的权利和责任、预算的预期目标及预算的编制、综合、复查、审批、执行以及控制等一套完整的全面预算管理制度。

4.3不断改善全面预算管理的工作途径

①改善全面管理预算的编制方式。我国的房地产企业的预算编制方式应该由过去的“自上而下”，转变为“自下而上，自上而下”的多次循环的过程，形成的预算结果，经企业的领导层进行严格的审批后，逐级向下属部门下达并使之执行。②完善全面预算管理的编制方法。目前，房地产项目的开发周期普遍长度为两三年之久甚至需要更长的时间，具有很多的不确定因素，预算的编制既要强调企业年度的总预算，对企业的年度资金状况以及财务状况进行反馈，还要重视房地产项目的预算，反映房地产项目的整体情况。项目预算要以年度预算为主心轴，反之，年度预算必须能够反映出房地产项目的预算执行情况以及执行中出现的问题，并使企业预算与战略目标互为关联。③确立科学的预算编制所需的周期。由于房地产行业开发所需的时间较长，而政策变化的速度较快、具有相当多的不确定因素，投入了大量的资金，为确保项目所需资金，企业的资金预算在遵循项目预算编制的同时，应按年、季、月甚至按周进行资金预算进行编制。④改进预算与会计核算分离现象。在执行会计准则的前提下，房地产企业设置二级会计科目时应充分考虑预算归集、考核的需要进行设置，并且归集方法做到一致，以便于既为会计核算之用，又为预算管理之用。

4.4强化预算预警管理

①预算调整。预算一经批准，不得随意调整。由于市场变化、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当严格履行审批程序。②设置预算预警控制的级别和指标。从预算的目标和预算执行情况间存在的差异来看，房地产企业应该设置预算预警指标的控制线，进行全面的监督和控制，并且使之与各个责任主体的绩效挂钩。③例外管理。对于超出企业的预算以及预算之外的支出成本，要进行分析和论证，严格执行预算调整的审批程序，不得随意增减。总之，房地产企业全面预算管理是一个系统工程，是企业管理的重要组成部分。企业应根据实际情况，形成自身所特有的全面预算管理机制，从而能够有效完成房地产企业的战略目标和资源整合的要求，进而提升企业的整体经济效益。

作者：裴振营 单位：东方鼎盛地产发展有限公司

第二篇

1全面预算管理概述

全面预算管理是基于预算的一种管理模式，它是将企业的决策目标及资源配置方式以货币或其他指标的形式加以量化，并实现对企业内部管理活动或过程进行全方位控制的总称。在执行预算管理的环境下，企业围绕预算展开一系列管理活动，主要包括预算编制、执行、分析、调控及考评五部分。正确把握全面预算管理的内涵。需要从以下四个方面进行理解：

（一）全面预算管理作为一项管理活动，具备管理的五项要素。

（二）全面预算管理是企业实施内部管理控制的方法和工具。通过对预算的编制、执行、控制和反馈等一系列活动，对企业在经营范围内实施事前、事中及事后全方位控制，在企业对内管理中发挥着重要的作用。

（三）全面预算管理涉及企业经济活动的各个方面，是一项全员参与程度高，管理覆盖范围广，综合性、系统性较强的管理控制活动。

（四）全面预算管理是为实现企业的战略规划与经营目标有效结合的重要方法和手段。企业通过实施全面预算管理不仅可以使用量化工具--预算，而且通过预算编制可以将企业的战略规划和经营目标分解、细化，并通过一系列预算管理活动的施行，使企业的战略规划和经营目标与具体的行动方案紧密结合，从而化战略为行动，确保企业战略规划和经营目标的实现。

2房地产企业实施全面预算管理存在的问题

（一）缺乏对预算管理足够认识及重视

首先，在实行全面预算管理的过程中，领导者普遍有一种错误认知，认为预算管理是财务部的职责，其他部门只不过是起到补充、辅助作用。而领导者自身也就在关键控制点上把关即可。缘于这种认识，许多企业的预算做得十分简单。对于预算的编制还只停留在传统的财务预算上，没有同销售部门、工程建设部门等企业内部部门进行挂钩，编制的结果缺乏全局性，容易造成数字编数字，难以发挥全面预算应有的作用。其次，目前房地产企业预算管理的编制和执行均由各部门的主管负责，没有全员参与，造成员工普遍认为预算管理工作与己无关，难以得到企业员工的理解和支持。

（二）全面预算组织机构不健全

目前虽有一些房地产企业实施全面预算管理，但是在企业内部的组织中并未建立相应的预算管理机构，即建立全面预算管理委员会负责预算管理工作的协调、执行和监控。将预算管理工作交由财务部负责，一方面加大财务部的工作量，另一方面会使预算工作与其他部门脱离，致使预算管理不能得到有效实施。

（三）预算编制内容难以保证合理真实

一直以来，房地产行业就存在没有图纸也可先行施工的潜规则，致使设计概算与估算指标、施工预算与设计概算、竣工结算与施工预算不相符。由于企业自身能力较弱，因而无法得到详细的预算数据，致使预算内容与实际情况大相径庭，导致预算的实施效果不理想。

（四）预算执行缺乏有效监控及反馈机制

一方面，预算授权体系不够规范。审批权限高度集中，并没有进行实地分析，仅以管理者的经验判断，带着一定的主观色彩，致使执行程序大打折扣；另一方面，有些房地产企业的预算管理重编制，轻执行。把预算管理的工作重点放在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，而对于预算的执行、监控等情况却很少参与，如每月没有将预算实际完成情况和预算指标进行分析汇总，形成相应的预算执行报告，供后期参考。此外还有些企业存在控制力问题，未能做到未雨绸缪，一旦事后出现问题亡羊补牢，为时已晚。

（五）预算管理考核与激励机制不完善

当前，很多房地产企业的预算管理考核过分依赖财务指标，这使得各部门的责任人面对考核压力，在确定预算标准时，往往采用过分高估费用支出，低估自身业绩能力办法，以便可以轻松完成预算指标，顺利得到激励报酬。与此同时，在绩效考核过程中，会或多或少地参杂了一些个人主观因素，再加上考核制度设计上的缺陷、监督无门，导致考核结构显失公平。

3完善房地产企业全面预算管理的建议

结合全面预算管理的涵义，并针对现今房地产企业实施预算过程中出现的问题，提出以下几方面的建议以改善房地产企业全面预算管理现状。

（一）加强企业预算管理观念

全面预算是一项全员参与的管理，是一项技术性很强的系统化管理体系。这样一种现代化的管理模式，不应只有财务部门来组织，还应得到每位员工的认同与支持。在企业内推行全面预算管理的想法除了应得到企业领导者的支持外，还应当充分调动全体员工的积极性，通过聘请外部咨询顾问或内部培训等方式进行"宣贯"、"造势"，对全面预算管理的理念进行全面贯彻，使全员都能够接受全面预算管理的理念，理解自身与全面预算的紧密关系，直接或者间接地参与全面预算管理的过程，才能真正地实现全员参与，助力于全面预算管理在企业中施行。

（二）优化企业预算管理组织结构

在企业现有的组织体系中设立全面预算管理的日常决策机构--预算管理委员会，其职责是在董事会授权下负责预算管理的重大事项，保证企业预算管理科学、规范、有序地施行，该委员会成员由董事长、总经理、财务总监、工程副总以及各职能部门主管等高级管理人员组成；设立预算管理委员会的日常办事机构--预算管理办公室，受预算管理委员会的领导并向其报告工作；建立各级预算责任主体为预算执行机构。具体为前期部、合同预算部、工程部、人力资源部、营销部等。

（三）改进预算编制程序

房地产企业的全面预算内容可包含经营预算、资本预算、财务预算。根据房地产行业资金投入大、项目周期长、受政策及行业影响大、以现金流量作为预算的编制基础的自身特征，应以单个的工程项目为预算主体，同时也要结合企业的整体预算目标。对于预算编制的方式，建议采用上下结合的预算编制流程模式。上下结合模式可提高员工参与预算的程度。通过这种参与性预算编制，使得员工能对预算的编制提出各种意见和建议，而不是被动接受预算指标。同时员工亲自参与预算编制，使得预算的目标更有可能变成员工个人的目标，从而顺利完成预算目标，实现企业的经营目标。

（四）强化预算执行体系

房地产企业执行全面预算时，应当经过严格的授权审批流程，依照相关业务流程和各个部门的职责，建立完善的预算授权制度。对于超出授权范围内的审批，应当追究有关责任人的相关责任。为使企业对整个预算过程进行全方位监控，应规定各部门在一定周期内编制预算管理执行情况报告书，以便及时的发现问题解决问题。对于企业预算执行中由于国家相关政策、市场环境、自身经营状况发生无法预计的变化导致企业采取措施后仍无法避免重大预算偏差出现时，应对预算目标进行调整，以便预算的制定与企业的经营状况相符。

（五）健全预算考核与激励体系

首先要明确预算考核的对象、内容及方法。对于不同部门的考核内容和考核方式也应当有所不同。其次还要对预算编制和执行结果也要进行相应的考核。设立预算管理辅助指标，对预算管理的编制与执行情况进行事后评价和考核。最后房地产企业建立奖惩激励机制时要结合企业的战略目标，对于按时完成预算目标的部门和个人应及时奖励，对于违反企业预算原则的部门及个人也要及时地进行相应惩罚，以儆效尤，防止此类不良行为再次发生。通过有效的奖惩机制调动各个部门及人员的积极性，使预算管理与部门、个人切身利益相联系，保证预算目标的实现，从而推动企业的健康发展。

4结论

全面预算管理是企业实施战略目标和动态控制的方法和手段，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的管理机制。房地产企业应结合自身的经营状况，建立完善的预算管理体系，这样可有效地提升企业的战略管理能力、资源整合能力以及防范风险能力，在激烈的市场竞争中取得优势、持续发展。

作者：谢雪 梁运吉 单位：哈尔滨商业大学会计学院