TomBerry正在考虑，在现在这样的艰难时期，什么样的IT项目最有可能会赢得财务经理的批准。高级IT经理们已经失去了这样的资格，即拿着一个大规模的IT投资计划就直接去见公司董事会。

由于目前情势紧张，而且记录显示大规模系统的投资回报率和附加价值都不是特别好，因此，在对待IT项目所带来的商业利益时，大型机构正采取一种更加谨慎的态度，也就不足为怪了。要取得成功，CIO们必须用分分厘厘的经济收益来论证这些费用带来的利益。

然后就产生了一种这样的感觉，即除非该项目很便宜、能削减成本，而且IT部门愿意为这些节约的实现负责，否则决不能拿着它去见财务经理。但是，在对超出该模型的IT项目进行大规模投资时，有一些值得考虑的问题。

首先，财务经理并非都是斤斤计较的企图掌控财务报表。其次，真正聪明的公司认识到，并非所有的技术都能在先期带来“X”美元的投资回报(ROI)。比如，由于数据基于实时整合的财务报表，而非分散的系统，你做出的商业决定更好了，你如何对此定价？

而且，如果公司在整理数据方面花的时间少了，在分析数据和进行商业决策方面花的时间多了，要明确这种回报的具体数额就会很困难。IT决策制定者们总是用成本和现金投资回报作为第一位的考虑要素，但是，在技术方面的投资也与是决策和效率息息相关的。

LikhitWagle是IBM咨询公司的战略咨询合伙人，伦敦金融时报100股指数和财富500强的公司都是他的工作对象，他开始注意到，公司处理大规模IT投资的方式发生了极大的变化。“许多公司仍然在寻找切实的结果和确定的财务收益，”他说，“但是，最成功的公司不是在经济形势差时削减成本，形势好时提高收益，而总是把兼顾两者作为一种核心竞争力。”

财务经理，特别是科技公司的财务经理同意这一点。“财务经理看的是公司所有者的成本，而非仅仅是成本，”惠普英国公司首席执行官、以前康柏欧洲的财务总监StephenGill说。而的财务总监DavidHowell声明，他公司每年1亿5000万的IT费用不只是为了削减费用和增加效率。

“我们认为它创造了竞争优势，”他说，“这不是精于计算的人的思维，而是那些把IT看作是创造所有者价值的必要因素的商业决策者的思维。”所以CIO们的诀窍是从这些方面把IT投资带来的机会展现给财务总监，即在考虑立竿见影的经济回报的同时，也把投资的商业产出考虑进去。

正如PeopleSoft的首席财务官KevinParker所透露的，IT设备的外部供应商们在吸引财务总监的注意方面找到了灵感。“我现在会和一个个CFO谈过来，”他说，“他们的IT人员把决定交给CFO批准，而通常CFO会说，除非和我谈一次，否则他什么也不会做。”

甲骨文和微软英国公司的财务总监也声称他们花了大量时间与其客户的财务总监谈话。对于那些拿着投资计划去见本公司财务总监的CIO们，TelcoThus的财务总监JohnMacguire提出了一些建议。

“我会把财务的意义视作是天经地义的，”他说，“这意味着收入增长、成本削减、现金流和合理的回报，但是，IT项目倾向于预算过高、比预期的回报更慢、更少。”“实际上要测度这些很容易。我不喜欢简单的‘战略性’投资计划。在我的字典里，那意味着损失。‘战略性’这个词经常被用作混乱的思想的借口。”

CIO们应当总是把现金的投资回报作为一个投资计划的一部分，不管它是削减成本、直接的现金回报或是对公司盈利能力立竿见影的效果。如果没有财务的回报，财务总监们总会对投资所花的钱是否值得提出置疑。