一个IT系统集成项目的合同签订和工程实施涉及多方的利益，其中，甲方系统通过此工程实现某些业务需求或提高工作效率；乙方、供货商及其它第三方厂家希望通过此项目实现利润，同时与客户建立良好的合作关系，进而为自己今后的发展拓展空间。乙方作为项目的总集成商，需要通过自身的技术实力、服务实力及项目管理能力完成利润目标，其中，项目管理在整个工程实施过程中起着至关重要的作用。在项目管理中，资源调用又占据着重要地位。定义我这里谈的资源主要是广义的人力资源，可以理解为项目干系人，包括项目经理、客户、项目团队、项目发起人和其它利害关系者。对于乙方来说，这些项目干系人可以分为两类，即外部资源（不可控）和内部资源（可控），这两类资源的调用是否有效，将直接影响项目的成败。调用分为两种，一种是完全可控的，项目经理只需通过安排、指派即可完成调用；另一种是不可控的，项目经理需要协调、沟通和引导来实现有效调用。问题描述在项目实施过程中，不同类型的资源调用会引起不同的问题，下面，我对这些问题做出具体分类描述：

可控资源引起的问题：

1．用人不当：主要指在项目实施过程中，项目经理对于人员的任务安排没有完全发挥个人优势，导致工作效率低下，人员积极性降低，从而导致工期延长，项目实施成本增加，工程难以满足质量标准等问题。

2．职责定义不清：由于在项目实施过程中，涉及到的工作众多，人员工作安排难免存在交叉，在这种情况下，容易形成工作死角，即某项工作没有人员来做。

3．工作量安排不均衡：这种问题经常在大型项目中出现。由于项目大，工期长，项目经理在工作安排中，很容易出现工作量不均衡的现象，即有些人员工作超负荷，而有些人员工作量不饱满，从而导致内部的人员矛盾。

不可控资源引起的问题：

1．供货商到货延迟：该问题主要出现在项目前期的环境准备阶段，设备到货的延期，多数情况下，将直接影响整个工程进度。

2．设备集成商集成工作不能满足乙方的质量和工程实施要求：该问题主要出现在设备集成和软件集成工作由两个厂家完成的工程。

3．用户需求不明确，经常变化：在多数项目中，这种问题将贯穿整个项目实施过程中，只不过是需求变化的程度和时机。

4．工程的完成难以被用户认可：这种问题一般在项目实施后期才会体现出来，同时会伴随用户需求的变化。以上是两类资源在项目实施过程中产生的部分问题，虽然不够全面，但这些问题已足够将项目实施引入非常困难的境地。解决方法以上问题都很严重，有些看似很难解决，但这些问题都可通过有效的资源调用得到解决和缓解。对于那些由可控资源引起的问题，项目经理应给与高度重视，因为既然是可控资源，由它引起的问题就可以基本得到解决。

用人不当问题，项目经理可以在项目启动阶段建立资源地图，了解可控资源的特长、兴趣，以此为依据安排工作，这样，既可以最大限度地提高工作效率，又可以通过个人主观能动性发挥员工的创造性，从而保证项目实施的进度及质量。对于职责定义不清问题，项目经理在组织制定项目实施计划时，应尽可能地细化工作，避免工作的交叉，同时，加强质量控制和工程监管工作，及时发现项目实施过程中的问题，并予以弥补。对于工作量安排不均衡问题，项目经理在组织制定项目实施计划时，可以使用专业工具，如MicroSoftProject等。通过其中的工作量和时间安排的统计，可以尽早发现资源使用中的冲突情况，从而避免工作量不均衡问题。对于那些由不可控资源引起的问题，虽然资源不可控，但项目经理可以通过有效的协调工作和引导，将这些问题引起的损失降到最低。

对于供货商到货延迟问题

可以通过项目前期的工程启动会，明确各方工作及期限，并制定风险计划，如提供备用设备或过渡设备等，这样，可以有效降低项目风险。对于设备集成商集成工作无法满足质量和工程实施要求问题，可以通过制定明确的质量标准及使用方评估等方法，在设备集成工程中实现质量的同步监控，避免集成工作对整个项目实施的得影响。

对于用户需求的变更

一般只能通过更为细致的前期需求调研及需求确认机制，并制定实施工程中的需求变更流程，来约束用户的需求变更，同时，在整个施工过程中，不断引导用户贴近我方的思想，这样，可以控制多数需求的变更，对于用户明确提出的变更申请，应调配经验丰富的人员，与用户交流，本着双赢得原则，给用户制定合理的解决方案。对于工程完工的确认问题，项目经理应定期向用户主管领导汇报工程进展，说明我方的工作内容，特别是为用户量身定制的得业务需求，让领导了解我方为工程顺利实施进行的努力，以解除用户对我方服务的担忧，同时，项目经理还需密切关注用户方的工作变动及各个时期的工作重点，避开用户工作较为紧张的时段，对于需要市场人员介入的工作，应及时联系市场人员，进行必要的公关，验收工作是多方面共同努力和配合的结果，作为项目经理，不能认为技术的通过就可以实现顺利验收。

体会

通过本次项目经理培训，使我更深刻的了解到，项目经理不是技术经理，项目经理应该是领导者、管理者，应该具备各方面的专业知识。项目管理是一项很复杂的工作，它不但需要项目经理规范的管理，而且需要超强的异常事件处理能力。因此，作为一名合格的项目经理需要不断地学习和经验总结，才能提高项目管理能力。