1企业全面风险管理概述

企业全面风险管理(IntegratedEnterpriseRiskManagemen,t简称ERM)是企业在实现未来战略目标的过程中,试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程,以确保和促进组织的整体利益实现。其基本使命就是要实施损失最小化管理、不确定性管理和绩效最优化管理。企业要持续发展,就必须保障与增加盈利,努力实现组织的目标。企业全面风险管理的基本使命正是企业自身持续发展的需要,它与股东、社会和职工群众的要求与期望以及企业管理的目标是一致的。如果不进行有效的全面风险管理,就会导致危机的发生,从而威胁到企业的生命。据专家分析,80%的企业失败不是由于没有市场或技术上落后,而是因为对风险管理的无知或无能。中国多数矿山因事故而倒闭,正是由于企业的风险管理意识不足、企业风险管理的机制缺失和企业没有真正的风险文化所致。

2我公司企业风险管理的现状与分析

2•1基本状况

我公司是具有独立法人资格的特大型钢铁联合企业,独立从事生产经营和其他业务活动。公司已经开展的主要风险管理活动有:a•建立了总经理办公会议制度和职工代表大会制度,重大决策由总经理办公会研究决定,关系职工切身利益的重大问题须经职工代表大会讨论通过,并邀请职工代表对重大经营活动进行监督。b•建立了一系列控制企业风险的内部控制制度和业务流程,明确了各级管理人员的权利与责任,各职能部门和业务单位据此对各自业务进行风险管理,重大问题向主管副总经理报告。c•实施了ERP(企业资源计划)系统,生产经营的全部信息高度集成,业务流程得到初步优化,绩效监控的平台已经搭建,信息监控的力度正在逐步加强。d•成立了独立的内部审计机构和纪检监察机构,对各级管理人员遵守纪律和履行职责的情况以及公司的投资、财务及经济活动进行审计与监察,内部审计工作的重点正在由传统的财务收支审计向管理审计、效益审计与财务收支审计并重的方向转移。e•成立了厂务公开领导小组,制订《厂务公开制度》,对职工关心的重大事项进行定期或不定期的公开,并组织职工代表进行巡视检查,及时听取职工群众的反馈意见。

2•2•主要问题

风险管理在我公司的生产经营活动中起到了非常重要的作用,为企业的持续发展提供了基本保证。但是,按企业全面风险管理的要求来衡量,还存在以下主要问题:a•公司治理结构不够健全。按照现代企业公司治理结构原则,具有独立法人资格的公司应该建立董事会、监事会、经营层的相互制衡机制和决策、执行、监督三权独立的管理体系。而我公司实行的实际上是总经理领导下的总经理办公会议制度,缺乏有效的相互制衡机制和三权独立的管理体系,与公司治理结构原则有相悖之处。b•风险管理职能明显缺位。公司没有专门的机构来负责公司的全面风险管理,风险管理还停留在传统的分离式的管理阶段,内部审计的风险管理职能也没有很好发挥,全面的、全员的、各执行层面共同参与的全面风险管理体系还没有真正形成。c•现有风险管理效果较差。一是各职能部门和业务单位基本上只是被动地应对风险,很少主动地以减损防损为目标实施有计划的风险管理;二是ERP系统的功能还没有正常发挥,流程和绩效监控等部分功能闲置,风险管理所必需的数据和信息严重缺乏;三是没有真正应用全面风险管理的方法和手段对企业风险进行管理,多数情况下是以主观判断代替一切;四是风险管理和内部控制制度还不够健全,各级管理人员的遵循度还有一定差距。d•监管体系未能实现风险导向。职工代表大会、内部审计、纪检监察、厂务公开等监督管理体系还没有实现风险导向型管理,在保障企业和股东利益上还存在一定缺陷,还不能以全面风险管理的方法和手段来支持企业绩效最大化的发展。内部审计虽已开始向管理审计、效益审计与财务收支审计并重的方向转移,但与企业全面风险管理所要求的风险导向型审计仍有较大差距。

2•3原因分析

上述问题的存在,严重制约着我公司全面风险管理的实施,长此下去,必将使股东、社会和全体职工群众对公司的竞争力和持续生命力产生质疑。而产生这些问题的根本原因在于。a•风险管理的社会环境存在先天不足。企业全面风险管理理论产生于90年代初期,而在中国,则刚刚进入企业的视线之中,还有一个认识、理解和融合的过程。其次是中国的市场经济还不健全,公司治理结构还有待进一步完善,企业普遍还未实施规范化管理,绝大多数企业的管理仍然是“跟着感觉走”,股东和社会各方对于企业公司治理结构和全面风险管理的要求还不太严格。b•企业自身的风险意识和风险文化相对滞后。正因为企业全面风险管理才开始进入中国企业的视线,就像许多其他中国企业一样,企业还没有比较完整的全面风险管理意识,更何况我国企业的风险意识和风险文化本来就滞后于国际潮流。虽然我们开展了一些风险管理,但与国际先进企业相比还有很大差距,基本上只满足于传统分散式的风险管理。c•企业全面风险管理的人才严重缺乏。应该说,我公司确实有一大批人从事与风险管理相关的工作,但是,由于没有接受过系统的风险管理知识的培训和训练,他们对于全面风险管理方法和手段等整体技能的掌握几乎还是空白。这对企业实施全面风险管理不能不说是一个很大的障碍。

3企业全面风险管理已成为我公司的现实需求

随着中国加入WTO,我们将更多地搏击于国际经济一体化的大市场,各种各样的风险和危机需要我们去面对,全面风险管理已成为我公司的现实需求。这主要来自两个方面的压力。a•来自国内外形势的压力。美国安然和世界通信等一系列事件以后,西方各国越来越感到企业所面临的风险在大大增多,企业也越来越清楚地意识到,不主动进行风险管理,就会被动地应付危机,甚至可能付出死亡的代价。出于内外各方面的压力,企业纷纷建立自己的风险管理机构,开展全面风险管理;内部控制和全面风险管理的各类标准(如萨班斯-奥克利斯法案、CO-SO《内部控制整体框架》等)也得到了全球性的发展和完善。据国际著名管理咨询公司德勤和普华永道2004年的调查,80%以上的世界性金融机构已设立了企业首席风险管理执行官(CRO),84%的企业已经或即将建立行之有效的企业全面风险管理体系。中国企业死亡的主要原因归根结底还是企业管理各种风险的能力问题。在世界经济一体化的今天,企业风险管理能力是决定企业能否“走出国门、腾飞世界”的关键。由于企业内部控制和风险管理严重缺失,中国航油(新加坡)公司使本来可以控制在一定范围内的损失,扩大到5•54亿美金以至于使企业申请破产停牌保护,成为世界企业风险管理史上的大案。联系到近年来发生在国内企业的一些事件,如“银广厦”的轰然倒塌、蓝田绩优神话的骤然终结,以及成都红光的造假舞弊案等等,震惊之余,人们不免要大声疾呼:中国企业到了应该猛醒的时候了。通过多年来的改革开放,中国企业已经为最终实施全面风险管理奠定了基础。魁北克水力发电公司、中国中化集团公司等一批大中型企业已经开始了全面风险管理的探索,并取得了很好的成效,为中国企业全面风险管理树立了里程碑。由此将带动中国企业的千军万马踏上这一以企业全面风险管理为主基调的改革征程。企业全面风险管理将以一种“革命”的速度在中国大地迅猛推进。2006年6月6日,国务院国有资产监督管理委员会的《中央企业全面风险管理指引》,将中央企业全面风险管理首次提高到了法规层面,标志着国资委针对中央企业风险管理已展开实质性行动,这对中国企业迅速建立健全全面风险管理的长效机制无疑会产生极其强大的推动作用。b.来自企业自身发展的压力。我公司作为国家重点支持的特大型钢铁联合企业,期望在不远的将来发展成为具有年产钢650万吨、800万吨乃至1000万吨以上规模的具有永续竞争力的卓越企业,必须保持持续增长的能力。然而,内部控制和风险管理中存在的问题却给公司带来了一系列负面效应,直接威胁到企业的持续健康发展。下面便是这些影响的实例:一单位未经公司批准即对外签订合同,从中获利仅几万元,几年后却形成了几百万元的法律纠纷;另有一单位的合同未经相关部门审签,致使本来不到700万元的标的,被对方要价1200多万元,经反复协商,方以950多万元告终。有的人根本不具备工程签证资格,却依然在签证单上签上大名,形成施工单位虚报工程量近百万元的案例;甚至还有人在退休几年后还来对十几年前的工程进行签证,以致无端地将公司送上被告席。某子公司物资外委加工,由于没有进行详细的经济评价和合同追踪,产品定价明显偏高,每年给公司带来的损失达几百万元。某单位长期以各种名义违规向职工发放津贴,挤占生产成本,历经多届领导班子,累计数额达几百万元之多,却无人抵制和纠正。2006年1~11月,监察部门抽查了834个批次的进厂原材料,发现异常和弄虚作假的有136批次,占抽查样的16•31%。从某一事项来看,对公司如此庞大的基石似乎不足挂齿,但种种事项汇集起来,不能不构成巨大的风险和危机。而在市场经济的浪潮中,我们本来就面临着地域优势不足(地处内陆腹地,交通不便)、资源严重短缺(尤其是大宗原燃材料如矿石、煤炭等资源持续紧张)、结构调整受限、产品成本偏高(比同行业平均成本高200多元/吨)、市场竞争加剧、管理相对落后、资产负债率高(达67%)、流动比和速动比过低(仅为同行业平均数的一半)、资金缺口大和全球经济一体化等一系列风险。各种风险交织在一起,随时都可能给企业带来危机,如不有效地管理风险,必将以更多的成本甚至死亡的代价来应付。这不能不给我们形成一种巨大的压力。

4对我公司实施企业全面风险管理的建议与对策

要化解风险和危机,就必须对风险实施管理。针对我公司风险管理中的主要问题及形成原因,运用企业全面风险管理的理论,提出如下建议与对策:

4•1树立全员风险意识,培育企业风险文化

要实施企业全面风险管理,首先必须在全公司范围内树立全面风险管理的意识,让全体员工清楚认识到公司所面临的风险以及风险管理的意义,理解公司的风险文化策略和风险价值观以及自身在全面风险管理中的责任和义务,提高风险应对的主动性,并在全公司范围内形成一种“防风险,化危机,救性命,保健康”的企业文化,把企业全面风险管理纳入整个企业的战略管理体系。

4.2完善公司治理结构,建立风险组织体系

公司一方面要按照现代企业公司治理结构的原则和企业全面风险管理的要求,设立董事会和监事会,并在董事会下设立风险管理委员会负责指导、监督、检查和评价公司的风险管理工作;另一方面要在公司内部设置风险管理部负责公司风险管理的具体工作,并加强内部审计部门对风险管理执行情况的审计,风险管理和内部审计部门直接向风险管理委员会负责。由此,在公司内部形成风险管理的三道防线,即第一道防线为各职能部门和业务单位,第二道防线为风险管理职能部门,第三道防线为内部审计部门。

4.3强化风险管理培训,着重培养关键人才

要统一ERM的管理意识,开展全面风险管理,必须对全体员工尤其是公司中高层管理人员和风险管理与执行岗位的人员进行风险管理知识的培训,同时要着重考虑培养一批风险管理的关键人才,使他们具备风险管理师的专业素质和水平。在对专业人员的培训时,要从战略、操作、财务和危害性风险管理等四个层面进行全面培训,尤其注重风险管理的过程、方法及工具等知识的培训;而对其他人员则重点进行企业全面风险管理意识和风险文化的培训。在培养关键人才时,可考虑对熟悉内部控制或ERP流程监控以及精通审计业务的人员进行重点培养,让他们迅速掌握ERM的基本知识,成为企业实施全面风险管理的骨干力量。

4•4制定风险管理标准,重塑内部控制流程

为了使企业全面风险管理目标清晰、工作有序,我们必须制定出企业的风险管理战略,明确企业风险管理的战略目标、风险价值观及风险对策,建立一整套风险管理的标准体系,并依此编制企业风险管理手册,规定各岗位风险管理的具体目标、责任、程序、方法和行为规范。随着风险管理标准的建立,企业内部控制流程将受到严重冲击,公司应在现有ERP流程优化的基础上,结合ERM的基本原理,通过流程再造、整合以及创新等手段,重塑企业的内部控制流程,建立企业风险管理流程,使ERP流程和ERM流程有机地结合起来,并将此融入到公司的日常生产经营管理中。

4•5发挥ERP系统功能,建立ERM信息系统

建立合理与完善的现代企业风险管理信息系统是企业提升预测、监测、预警及量化风险管理能力的根本前提。为此,我们必须根据企业全面风险管理的具体要求,明确风险管理的各类信息需求,充分利用ERP系统的信息,发挥ERP系统现有的内部控制和流程监控功能,进一步开发风险识别、分析、防范、预测、预警、报警、审计与决策等系统功能,从而建立起包含ERP系统功能在内的比较完整的企业全面风险管理信息系统,在合理组织、优化、分析和处理信息的基础上,对企业实施全面风险管理。

4.6落实风险管理责任,强化风险管理监控

为了提高企业全面风险管理的有效性,必须首先落实风险管理和执行部门以及个人的责任,通过岗位绩效考评、奖罚制度和风险管理责任追究等一系列制度,对风险管理与执行人员进行科学、合理的评价,提高其责任心;其次是要强化风险管理的监控职能,通过公司治理、企业风险文化、风险管理委员会、内部审计和外部审计,对风险管理实施持续性的监控,从而不断提升企业风险管理的能力;同时还要建立和健全企业风险管理的审计评价体系(尤其是外部审计评价体系),对风险评估方法与过程的合理性和科学性、风险管理的应对措施以及全面风险管理的有效性等进行审计评价。