越来越多手里拿着美国项目管理协会（PMI）或者国际项目管理协会（IPMP）认证资质的项目经理，依然不得不一筹莫展面对这样的问题：领导不支持，团队成员不配合，项目推进艰难等。显然，“洋证书”并不能解决“土问题”。“汝果欲学诗，功夫在诗外”。项目经理要想顺利推进项目，也必须跳出项目本身，在项目外做足功夫，以合作、进取、诚信、专注与开放为主题塑造良好的团队文化，来逐步缓解并消除各种障碍。合作在项目管理中，这个老生长谈的话题可以具体为以下三个原则：第一，一致认同并大力支持项目目标。这是合作的基础，也是项目组成员成为一个团队的原因。在这个过程中，项目经理有责任将目标明确化、具体化，并争取客户、管理层和项目团队的支持。第二，视项目利益为决策标准。如果项目团队各小组间的合作是表面而肤浅的，项目肯定会遭遇阻力；如果每个小组作出的决策只对自己有利，整个项目就很可能陷入困境。更可怕的是，各为其主的文化氛围会令各小组认为，自己才是正确的，而犯错的肯定是他人。此时，项目经理一定要及时提醒并教育你的团队认清互动关系，把项目利益作为决策标准，这才是真正的合作。第三，建立并遵循合理的流程。流程是保证合作顺利进行的强制手段。因此，项目经理应时刻提醒团队成员严格遵循工作流程，不“偷工减料”。其实，流程的执行过程也是促进合作的过程。此外，在创造合作的团队氛围时，项目经理一定要明确各成员的责任和权力。比如，项目团队中的质量保证人员（QA）在项目进行中，有权力检查项目质量。这很有可能会给其他成员带来额外的工作量，而项目经理又必须对项目进度负责，因此，不一定会支持QA的工作，于是，矛盾便产生了。有一句质量名言可以较好地解决这个矛盾——“Qualityshouldbeplannedin,notbeinspectedin（高质量是计划出来的，而不是检查出来的）。”因此，这就需要项目经理在项目初期，与QA合作规划项目计划，合理估计工作量，做到既保证项目进度，也兼顾项目质量。进取勇于创新，不怕失败，积极承担挑战性的工作。在贝尔实验室工作期间，上司经常教导我们，对团队成员分配工作时，要注意任务的多样性，力争使每一个成员都能不断尝试不同的角色。每位有进取心的人都喜欢富有挑战性的工作，多样性的工作会使他们永远保持激情。如果一个人在某一项工作上成为熟练工，他就会逐渐丧失对工作的兴趣，长此以往，整个团队将会逐渐失去活力。诚信诚信就是诚实守信，讲真话、负责任。在诚信的团队里工作，项目经理可以轻松地专注于项目本身，而不被琐事困扰。诚信不仅表现在计划上，还表现在为人处事上。作为项目经理或主管，也要相信你的团队成员，做到“用人不疑”，不要天天打电话询问“工作怎么样了”。诚信是双向的：不但要在团队纵轴上，即上下级间打造一条“诚信链”，也要在团队横轴上，即团队内部，编织出一张“诚信网”。专注专注不是简单地指把事情做对，它更多的是指不要花精力在不该做的事上。作为项目经理，应不断地提醒成员，项目目标是什么、阶段目标是什么。这将有助于成员利用有限的时间做正确的事情，而不被琐事所困扰。经常能见到有些团队成员每天都很忙，但工作进展却很缓慢，问题就出在不专注上。依照80/20原则，项目80%的进展是由20%的工作带来的。这20%的工作就是团队应该专注的首要工作。对项目管理而言，专注更偏重于时间管理。作为一名项目经理，我总是这样开始一天的工作：每天早晨，我第一个动作就是打开计算机，查看屏幕上自动弹出的一个文本文件。上面记录着我今天应该完成的任务和要开的会议。我会按照文件所列顺序，依次完成每个任务。每完成一个任务，我就将其从文件中删掉。每天工作结束前，我会计划第二天要完成的工作，并按优先顺序，记录在专有文本文件中，以便第二天上班时查阅。我很喜欢这种简单有效的方法，它使我能专注于优先级最高的事情。开放开放是一种心态。在一个项目团队中，不管你是领导，还是普通成员，都应做到：坦诚沟通，容忍成员犯错误的团队文化既能培养成员勇于承担责任的心态，还能培育出创新的幼芽分享一切可以分享的，在团队中，项目经理应以身作则，用开放的心态来对待同事，与他们分享你的经验，使新手迅速成长；与他们分享你的教训，使他人少走弯路；与他们分享你的生活、你的喜怒哀乐，使团队变成一个大家庭。在我看来，健康的团队文化是团队关系的黏合剂、变革的润滑剂和氛围的清新剂。有了这三“剂”良药，建立一个高效的项目团队指日可待。