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公立医院精细化成本管理探究

发布时间:2020/9/26 9:01:40   阅读:

摘要:本文通过阐述精细化成本化管理在医院成本核算中的意义,分析了新制度下医院成本核算中存在的问题,针对部分公立医院成本观念不强、人员素质不高、考核机制不健全和信息化滞后等问题,明确了精细化成本管理应采取的措施和方法,为提高医院经济管理水平提供了新的思路,推动公立医院长期稳定、健康可持续发展。

关键词:公立医院;成本控制;精细化管理

新医改政策要求公立医院加快自身发展,为人民群众提供价廉、方便、有效、安全的医疗卫生服务,满足广大群众的医疗需求,促进以病人为中心的服务模式、以降低成本和提高医疗质量为中心的管理模式、以成本控制和绩效管理为核心的分配方式,是建立现代医院管理制度的基础,是深化医改、改善民生、提高全民健康水平的必然要求。要实现医改政策的目标,就必须引进科学有效的运行机制和管理体制,进一步提升医院精细化管理水平,加强成本管理与控制,提高医院运营效率。

一、医院实施精细化成本管理的意义

1.精细化成本管理是适应现代医院管理的必然要求。随着医疗卫生体制改革步伐的加快和新医改政策的颁布,医院药品实行零差率销售、城乡居民分级诊疗、社区家庭医生签约服务等一系列医改政策的逐步推进,医联体、医共体等一批新的医疗集团如雨后春笋般出现;民营资本迅速参与医疗市场竞争,使公立医院的发展面临着新的考验和新的挑战。因此,强化公立医院精细化管理、降低运营成本,是深化医改、改善民生、提高全民健康水平的必然要求。

2.精细化成本管理可以改变粗放的成本管理模式。面对日趋激烈竞争的的医疗市场,精细化管理成本的重要性日益突显。精细化管理成本的要求就是以绩效管理作为手段、成本控制为核心、财务核算为基础,采用一定的技术和方法,对财务状况和成本消耗进行评价和剖析,发现收入结构和成本管控过程中存在的问题和不足,针对存在的问题采取相应的改进措施,减少医院不必要的成本消耗,为公立医院的可持续性发展提供保障。

3.精细化成本管理可以量化综合考核目标。实施精细化的成本管理,可以为决策者提供准确的成本数据,根据医院运营状况和成本数据的分析对比,制定出科学的经营决策和合理的绩效评价体系,通过内部考核和竞争等方式,充分调动全院职工及科室的工作积极性和主动性,激励员工提高工作质量和工作效率,最终实现医院的战略目标。

4.精细化管理成本可以使医疗资源实现优化配置。精细化成本管理作为医院管理经济的必要手段和管理工具,通过相关财务指标的分析与评价,揭示指标的变化趋势。通过单位数据指标与同行业中的先进单位指标进行比较,找出差距,扬长避短,促使科室重视设备使用率和设备经济效益,有效利用、盘活医院现有医疗资源,杜绝盲目采购和设备闲置的现象,帮助医院节约资金,提高资金使用率。

二、公立医院成本管理面临的问题

1.成本管理观念不强。由于公立医院是公益性事业单位,不以营利为目的,无论是医院管理者还是普通职工,普遍存在重医疗、轻核算的观念,认为只有抓好医疗质量才是医院在竞争中取胜的法宝,只要医院规模扩大、住院床位增加、医疗收入增长,就实现了医院的发展目标,忽略了医疗成本的管理与控制。甚至少数职工存在家大业大,浪费点无所谓的思想观念,造成医疗资源的严重浪费。

2.成本核算人员业务素质不强。成本核算人员作为成本管控的实施主体,在公立医院精细化成本核算中发挥重要的作用。由于医院成本核算是一项新业务,首先,成本核算人员缺乏具体、规范的培训;其次,医院的成本核算工作环境较为宽松,成本核算人员对于自身业务能力提高的必要性及紧迫性认识不够,没有对医院精细化管理进行系统学习,使得精细化成本管理没有发挥预期作用;最后,成本核算人员和各部门之间缺乏沟通,工作中很难形成合力,无法实现医疗资源共享,造成工作效率低下。

3.成本考核机制不健全。成本考核是成本管控工作中非常重要的组成部分,是反映成本管理工作有效与否的重要环节和检验成本管理结果的重要途径。目前,成本考核的重要性在我国部分公立医院并没有得到具体体现,部分公立医院尚未形成科学、有效的成本考核机制及规范的成本考核体系,导致医院收支结构不合理,造成医院增收不增36效的恶性循环。

4.信息化系统建设滞后。由于医院业务量大,存贮的数据多,如果手工进行数据处理,不仅耗用时间比较长,还容易出现差错。特别是项目成本和病种成本的核算,收费项目数据繁多、计算过程复杂,如果不用信息系统进行数据处理,根本无法完成项目成本和病种成本的核算工作。现在大多数公立医院都在使用HIS、LIS、PACS、HERP等信息系统进行数据处理,在一定程度实现了信息化管理,但是这些数据处理系统之间缺乏数据交换,医院的各个职能部门和科室间的数据信息不能实现共享,导致医院成本数据的归集和分配缺乏有效的联系。

三、公立医院成本精细化管理策略

1.树立成本精细化管理的全员意识。要做好成本精细化管理工作,就必须加强成本精细化管理的宣传与推广,改变重业务发展、轻成本核算的思想观念,让全员上下充分认识到成本管理是一个动态的过程,是一个全员参与的过程。精细化成本管理不是医院的某一个科室能够独立完成的工作,需要医院相关科室和部门的协同配合,医院的每一个科室、每一个员工都是成本的管理者和参与者,都有责任对成本进行监督和管理。通过制定科学、合理的成本管理制度、成本控制指标和绩效评价体系,逐步规范医院财务收支行为、强化医院成本管控意识、提高医院精细化成本管理水平。

2.提高财务人员的业务水平和业务素质。医院的精细化成本管理不仅仅是对成本数据进行简单的汇总,还需要采取相应的手段和方法进行成本数据的对比分析,掌握成本数据变动的因素,找出降低医院成本的方法,在保证医疗质量提高的前提下,有效降低医疗成本。同时将医院财务数据与医院医疗业务工作相互融合,做到边算边管,管算结合,逐步提高财务人员的财务分析能力和经济管理能力。要实现这些能力的转换,一是要求财务人员不仅要加强自身业务学习,还需要学习卫生经济、医院管理等方面的专业知识,提高自己的观察能力、分析能力、判断能力和管理能力。二是职能部门要严格人才选拔制度,实现人才选拔的公平、公正、公开,为开展精细化成本核算打造一支高水平的成本核算队伍,通过对成本核算工作人员的培训及业务考核,促使大家掌握专业知识,提高业务能力。

3.建立科学的成本考核评价机制。通过开展医院全成本和科室全成本的分析,及时发现医院全成本核算和科室成本核算中存在的问题,全面评价医院开展成本控制的效果。一是成立预算管理部门和预算管理委员会,由一把手担任组长,推动医院收支业务实行全面预算管理,按时编制医院收入预算和支出预算,将医院的收支预算指标分解到相关部门和科室,预算管理部门要进行预算分析,及时向管理层反馈预算的执行结果。二是建立科室全成本定额管理体系和成本控制机制,把科室成本控制的结果与科室的绩效挂钩,促使科室和员工树立节约成本的意识,实现成本管理精细化的目标。同时,通过对医院和科室成本的评价与分析,发现成本管控过程中的薄弱环节,加强和相关部门的沟通,紧紧抓住成本变动的关键因素,改进成本管控方案,时时关注成本的增减趋势,分析成本变动的原因,将人力成本、药品、卫生材料、总务材料等占比较大的成本项目作为成本管控的重点,进一步完善用工制度,规范药品、卫生材料和总务材料的采购行为,加强卫生材料的管理和重大支出的决策,降低医院成本支出,提升医院的社会效益和经济效益。

4.建设适合成本管理精细化要求的服务平台。医院信息化建设不断发展和完善,给医院经济管理带来更加便捷的管理平台,通过工作流程的优化和数据流的整合,为成本核算提供全面、真实、准确的成本信息,为医院开展全成本、科室成本、项目成本和病种成本提供依据,是实施绩效管理和完善分配制度的前提,是提高经济管理水平和医疗质量的保障。因此,公立医院应该重视数字化、信息化技术在成本精细化管理中的使用,增加投入信息化建设的资金,加快培养信息化人才,继续完善现有的各个信息管理系统模块,强化基础数据的准确性和完整性,加强各科室、各部门的沟通与合作,切实保证数据统计的高效和精确,实现各科室、各部门之间共享资源。

四、结语

实施医院成本精细化管理是当前我国医疗卫生事业改革发展的要求,同时也是建立现代医院管理制度的必然产物和提升各项管理工作质量与效率的基础,通过成本精细化管理,将医院成本控制和绩效管理完美结合,避免各种不合理成本的发生和增长,采取合理的措施和方法帮助公立医院有效控制运营成本,促进公立医院健康、持续发展。

参考文献

1.孔素勤.探析成本精细化管理在医院成本核算中的应用.财会学习,2017(15).

2.陈文旺.医院成本核算管理问题及完善措施探析.中国商界,2010(08).

3.周海平,马鸣.公立医院成本核算信息化建设的思考.中国总会计师,2016(05).

作者:王顺邦 单位:甘肃省酒泉市人民医院

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