一、企业经营成本管理中的漏洞

(一)成本控制方法单一

传统的成本控制方法仍然占据主导地位。企业内部成本管理方法的更新换代速度缓慢，成本控制偏重事中和事后，对成本预测、计划、预决算的关注度不够，难以形成成本的预先控制机制，对先进成本控制方法的引进有限，来自企业内部的阻力较大。同时一些企业的成本控制流程未实行信息化管理，工作效率较低，影响了成本控制的水平。

(二)成本控制主体范围狭窄，控制机制尚待完善

虽然企业要求成本控制工作要树立全员意识，但是实际上关心和进行成本控制的主体往往只局限于企业的财务部门和高层管理者。基层员工对成本控制从思想到行动上都缺乏积极性和认知度，难以形成全员管理成本的局面。企业中各个部门的协作不力也是较普遍的问题，主要原因是未形成各部门协同合作、共创利益的科学控制机制。

(三)以生产阶段为成本控制重点，缺乏全局观念和战略眼光

成本控制工作应从产品研发设计阶段开始，科学合理的研发设计、先进的工艺水平、完善的作业流程等均为后续环节的成本降低夯实了基础。如果企业对设计阶段的各项支出大加控制，往往会忽视较多支出的发生所带来的未来大量经济利益的流入。企业缺乏战略眼光的成本控制，忽视了整个价值链的成本控制，忽视了设计环节生产要素的合理整合，忽视了产品的效用水平。

二、完善企业在经营成本管理的对策

(一)改善成本控制方法，引进目标成本法

目标成本（TargetCosting)是企业一项重要的经营管理目标，它是指企业在某一时期内某一生产经营活动中为了实现目标利润水平而可以接受的成本上限。目标成本的概念具有丰富的内涵，它既是成本概念，同时又是目标概念。作为成本概念，它指为实现特定经济目的而发生的成本耗费，是低于目前成本的一种经营管理型成本。该种成本的确定是一个过程，需要根据企业的具体情况和市场供求及竞争情况确定产品售价，再根据企业的战略考虑等实际制定目标利润，最终求得产品的目标成本；作为目标概念，它指目标的具体形式，是企业设定的在一定时期内预计实现的成本目标，即想要达到的成本水平，表现为数值或指标等形式。作为衡量企业成本目标完成情况的标尺，反映企业实际支出的节约或者超支情况及其程度。目标成本法的实施步骤为：a.通过市场调研等方法确定消费者可接受的目标售价水平；b.根据企业发展战略并运用相关方法确定目标利润水平；c.根据公式“目标成本=目标售价－目标利润”计算确定目标成本；d.将确定的目标成本任务层层分解，落实到每个员工；e.监督目标成本的实施并及时纠偏；f.对目标成本的实施结果进行绩效考核，并据此进行奖惩或适时调整目标成本任务。

(二)利用目标成本法分解目标成本，扩大成本控制主体范围

企业应以产品生命周期为目标成本的分解依据，从设计新产品开始，要经历新产品概念设计、详细设计、新产品试制、原材料采购、正式投产、销售产品、售后技术服务等阶段，将目标成本分解至每一阶段可以有效控制企业成本，较好完成目标成本管理工作。在产品设计阶段要注意与市场需求相结合，同时满足经济可行和技术可行的要求，为企业产品竞争力的获得和保持奠定基础；在材料采购和产品销售中均应考虑到供应链的合作，与供应商及销售商建立长期稳定合作关系，提高市场竞争力，与此同时应根据企业生产状况和技术水平制定原材料合理损失率和产品生产过程中的废品率，合理控制销售成本。

(三)强化全员成本目标责任控制

目标成本分解完成后，则需对目标成本进行落实，即对各成本控制的主体进行目标责任的控制。只有将责任目标落实到每个员工身上才能调动其参与成本控制的积极性，将权责利有机统一，使整个企业在目标成本管理中高效运转，达成目标成本。在进行成本责任划分时应遵循以下几条原则：第一，将成本责任进行量化，便于后续的计量与考核工作的开展；第二，将成本责任与利益相匹配，即符合“谁受益，谁承担”原则；第三，明确划分各责任中心的目标成本；第四，划清责任成本界限，尤其需重点划分可控成本与不可控成本。完成目标成本责任划分后，企业可进入目标成本的达成环节。目标成本的达成需通过目标成本控制活动来实现，即找出目标与实际成本间的差异，制定改进措施，在预计时期内完成目标成本，具体的实现过程遵循以下流程：第一，设计成本控制信息化管理系统，以先进手段进行科学监控；第二，明确该责任中心的目标成本；第三，监控该责任中心目标成本的执行情况；第四，将目前发生成本与目标成本进行比较，发现偏差；第五，制定纠偏措施，控制该措施的实施进度；第六，目标成本的控制实施；第七，评价目标成本的达成效果。在目标成本控制过程中，重点需要把握的是对各阶段的实际发生成本与目标成本及时比对，分析出现差异的原因，及时进行调整，保证目标成本的顺利达成。可见，在目标成本执行过程中有效的实行控制是目标成本实现的可靠保障。

作者：林惠玲单位：广东风华高新科技股份有限公司