一、战略成本管理之简要阐述

谈到战略管理，中华民族可以说是其开创者，而中国******将其运用到了极致，原来主要运用在军事上，而现在则将其核心理念运用到了经济建设上。以上数据即体现了其战略思想的惊人力量。由于战略并不等同于计划，因此中国的经济战略并不等同于计划经济，这与市场经济是不相违背的。而作为以中国******领导为核心，恰逢国家经济高速发展时期的中国企业一方面不得不将自身的战略与置于国家的经济战略框架之下，另一方面更应该从国家的战略管理方法中吸取更多的营养。

世间任何事物都是一个存在的过程，过程无外乎就是由生老病死各不同阶段组成，或者说开发期，成长期，成熟期，衰退期，即具有周期性。企业作为获取经济效益的机构，是无法忽视成本的，因此，企业在考量自身经营管理战略时务必要将成本管理放进去，战略成本管理是普通日常成本管理在会计期间假设上的一种扩大，只有进行两者相结合的战略成本管理，才是保证企业持续保持竞争优势并获取利润的生存之道。

二、先引用两个值得国人振奋的消息，虽然西方媒体对此表示羡慕和担心的心态。我国国家统计局发言人李晓超在7月16日举行的新闻会上说，2009年上半年中国国内生产总值达139862亿元，中国在GDP和股市方面全面超越日本。世界贸易组织(WTO)在8月24日的最新数据显示，今年前6个月，中国出口了价值5217亿美元的商品，而德国的出口总额为5216亿美元。中国出口微幅超过德国。这再次表明，德国作为世界领先出口国的地位也正受到威胁。

如何搭上甚至助推中国经济这高速列车，这是目前所有中国人特别是中国企业要思考的问题。而作为中国企业来说，战略成本管理是其进行思考及搭乘顺风车的首要必备工具。

三、企业重新审视其定位及现状

随着金融危机脚步的开始渐远，国际环境虽然局部会有所波动，但整体来说稳定是大局，特别是中国的国际地位得到了迅速提升，那么挺过来的企业在暗自庆幸之余也不得不重新思考自身现状及前方的路。新生企业更应该最大限度地吸取教训。如果把金融危机比作世界经济中的强烈地震自然灾害的话，那危机中有企业倒闭破产纯属正常，谁叫他建在地震带上呢？但是即便是地震，除了有地域分布特点外大体上来说也是有个周期的，十年一遇还是百年一遇？这些没有战略管理的参与是很难有所预见的，而在战略管理实施过程中没有成本管理的参与也是很难奏效的。因此经历危机洗牌后的中国企业，在余震下清点自己家当明确自己目前在行业的新座次后，打算该往哪个方向走，怎么走？新企业新投资项目该往哪个领域投，是事关企业未来命运的一系列正待解决迫切课题。

由于企业所处的行业及其发展阶段不同，以下就是在战略成本管理思想的框架下针对这种情况提出的简要策略。

四、对应特定阶段的相应策略

生命周期假设告诉我们，市场的发展一般都要经历开发，成长，成熟及衰退期的四个阶段。并且生命周期假设适合市场中的行业，企业及产品发展分析。既然是具有阶段性，那每个阶段肯定具有不同的特点，而身处各个不同阶段的市场必然要求企业采用与之相对应的方法策略，匹配相对应的人财物等资源，以便引导企业朝着最新最有发展潜力和前途的领域迈进。

（一）开发期

整体上来说，笔者主张从产品开始研究并制定企业战略方向，因为产品是与市场最为紧密相连的可见性实体，从研究产品出发即为从市场需求出发。从产品的始开发阶段前期即深入地探析其对于未来需求的现实意义。每一种最终产品都是从原材料开始直至到达最终消费者手中。这期间要经过无数次相关联的加工过程，即为作业链。此过程既是产品的一般加工过程，同时也是产品的价值形成和增值过程，最终形成竞争中的价值链。企业的每一道加工环节一般情况下都可归结为价值链中不可缺少的增值链环，因此每个企业都身处价值链的某一段。单个连续价值链上的各个企业组成了企业价值链，而众多企业价值链的交叉则形成了产业价值链。最终各行各业扩展为整个广阔无边的市场。当然这价值链中无疑存在竞争者，因此对竞争者的价值链进行分析也是非常关键的，以便扬长避短。总之企业对战略环境进行分析，以清晰地知道自己在价值链上的作用价值和前景。

此阶段也是战略成本管理规划的关键环节。企业在明确自身在价值链中的位置后，要极大限度地利用价值链分析中的各类市场产业成本等信息，以决定是采用成本领先战略，还是差异领先战略来对自己的企业进行战略地位。（1）成本领先战略顾名思义主要是在保证最终产品服务等水平与同行业其他企业大致持平的情况下，通过各种途径降低成本的战略。而这期间的成本管理与一般以月度年度为区间的一般成本管理是有区别的，必须涵盖战略管理的思想，即只要保证在战略跨度期间的总体成本最低即为达到了目标，而并不要求每个时间段或环节都降低成本以达成最低。（2）差异领先战略大体是要求在产品功能或服务等方面异于同行而更能满足市场需求的一种战略，但战略的成功与否取决于差异后产品或服务的溢价是否可以超过无差异普通服务或产品的收益。这期间都贯穿着成本管理和控制的身影。差异化战略要求企业在成立期或产品开发期前能有较周全的调查和考虑，因为相对来说企业的投入成本较纯粹的成本领先战略更高，因此风险较大。（3）由于企业的产品的多样化以及市场的区域化，因此在某种程度上来讲企业可以考虑由成本领先战略和差异领先战略相结合的目标集聚战略来制定企业的长期发展方略。

（二）成长和成熟期

产品在推向市场后如果市场接受一般情况下会迎来一段时间的成长期进而步入成熟期。企业也会因所产产品的生命周期的变更相对应地进入不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的发展进行了较深入的探讨及规划，因此，这两个阶段主要是贯彻前期所定下来的战略基调，是战略成本管理实施与控制的主要环节，企业要想尽办法挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为重要的作用。

动因影响作业，作业影响成本，因此动因是引发成本的根本原因。企业成本动因可分为微观层面的与企业生产作业相关的生产经营成本动因，比如材料损耗，作业量等，以及战略层次的战略成本动因，如规模效应，全面质量管理和技术多样性等。其不同之处在于，战略成本动因是从企业长远和整体的宏观利益高度出发而考虑的成本动因，其对成本的影响比重较大，因此可塑空间大，企业日常经营中的大量潜在成本管理可以在战略成本管理下的到更好的控制。另外，从战略角度看，由于影响企业成本态势主要来自企业的经济结构和企业执行的作业程序，因此，战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类：（1）结构性成本动因分析通常包括对企业的投资规模、企业在价值链中的横纵向范围、生产熟练程度、技术以及提供给客户的产品或服务的多样性上进行分析，这些都是与组织企业经济结构和影响战略成本形势相关的成本因素。（2）执行性成本动因分析通常包括全面质量管理、劳动力对投资的向心力以及各类能力利用等与成本执行作业相关联的成本因素。这些都是企业在其或产品的成长和成熟期特别要注意的地方，因为战略成本动因对企业的影响更深远更持久，其一旦形成就难以改变。

（三）衰退期

这个时期在一般企业是不忍看到的但它终究会到达。前面的所有努力就是要尽量地让这个时期晚到来，然而市场是不断变化的很难讲它不会在出人意料的情况提前赶到。因此，为了更好的将战略成本管理贯彻到位，我们必须对战略业绩进行计量和评价，以便适应这千变万化的市场，当然这项工作必须从战略成本管理实施伊始就在进行的，只是在这个阶段显得更为突出以便新一轮的战略规划。战略成本管理业绩计量与评价与传统的业绩指标考量是有区别的，后者因其是面向作业，缺乏目标性和方向性，甚至有时两种会产生冲突，这时当以前者为优先考量。

战略成本管理业绩评价结果出来以后，企业有机会重思战略，并且随着企业实力的强大，另外一种企业成本战略管理逐渐地会进入企业管理层的视野，即整合战略。整合战略包括价值链的横向整合和纵向整合，表面上来说会给企业带来跨越式的发展，但是若成本分析及管理没控制好，也会给企业带来致命危险。这一战略的运用在此次危机中让人目不暇接。

五、结束

没有谁会告诉企业其目前所处的阶段如何以及其产品是处在生命周期的哪个阶段。这些都要靠企业自身的管理决策层去研究、感受和发现，从而才能在对应的阶段适时调整阶段性策略。这些战略策略也不是专属于生命周期的某一个阶段，多数情况下是多管齐下，协同作战。而战略成本管理也不是一劳永逸地进行一次就能让企业基业长青。这同样是一个具有生命周期，进行新陈代谢并遵守竞争法则的事物。只有不断地警觉周边环境，滤清机遇和挑战，在适时阶段实施并调整战略成本管理才能让企业实现稳健的螺旋式业绩上升，屹立于商业丛林之中。