在国家宏观政策的促动下，我国中小企业正呈现出蓬勃发展之势，在搞好经济、增加就业等方面作出了巨大贡献，但由于其内在的、历史的原因，中小企业的可持续发展的速度正日益减缓，而其中对人力资源管理的失利正成为其主要制约因素。

一、中小企业人力资源管理在我国发展的历史、现状以及趋势

（一）中小企业人力资源管理的历史及现状分析

我国中小企业凭借着规模小、机制灵活和市场空间大、需求层次多等优势，已经成为我国经济发展的重要支柱，但在人力资源管理方面还存在非常明显的缺陷，具体而言：

1.人力资源管理观念陈旧

大部分的中小企业，尤其是家族企业，其形成的背景决定了企业管理人员的素质偏低，管理能力不高，人力资源管理普遍停留在传统的人事管理模式下。企业把员工看做是被动的劳动力，管理方式以“控制”和“服从”为主，忽视了员工才能的发挥，不考虑员工的需求。

2.人力资源投资严重不足

我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

3.缺乏人力资源的战略规划

我国中小企业对人力资源管理的认识普遍不成体系，只重视招聘、薪酬、考核等最基本的方面，缺乏人力资源规划。

4.人力资源管理体系设计不合理

由于规模较小，多数中小企业人力资源部门的工作过于简单化，主要行使档案管理、发放工资、下达文件等传统的事务管理，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。

5.缺乏有效的绩效评估和激励机制

我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。

6.对企业文化建设重视不足

我国多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。

（二）中小企业人力资源管理趋势

随着人类社会劳动复杂程度的不断提高，人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。21世纪以来，主要由于信息技术的巨大进步，中国企业的人力资源管理思想正在随着一些新的趋势而发展。

1、团队：1+1>2

企业借外力，个人也要借外力，需要融入团队共同达成目标。因此如何建设一支有凝聚力的人力团队，发挥1加1大于2的效应，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

2、国际化人才：企业的领航员

当今的世界，产品竞争、市场竞争和技术竞争的实质是人才竞争。在未来的三到五年内，在中国和其他发展中国家也将出现对国际化人才的激烈追逐。

3、绩效评估：业绩面前人人平等

在5%—10%的末位淘汰的企业竞技中，绩效管理将变为全球化过程中任何企业必然采用的管理文化和管理模式。

4、知识型人才：更好应对信息世界

中国企业尤其是创新型企业带来的最大挑战之一，是如何在巨大的竞争压力面前，在企业内部建立一种文化氛围，建立一套吸引、培育、激励知识人才的制度。

5、外包革命：企业发展新浪潮

外包革命在日益激烈的竞争背景下，企业对外兼并重组，对内创新变革，日益实现人力资本、管理模式、知识与信息、社会责任等的国际化，最终会导致一个真正的趋势：外包革命。

二、中小企业的人力资源管理模式分析

（一）职务设计与分析

职务设计与分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等。职务分析的目的是确定一份职务所应承担的任务、职责和责任，为员工培训、定薪、考核及职业发展规划等提供条件。

（二）人力资源规划

人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

（三）员工招聘与选拔

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与之岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过两三个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

（四）绩效考评

中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，必须在高层的大力支持下，结合企业自身的特色做考核，方案才能持久、持续、有效的开展下去。

（五）薪酬管理

中小企业里工资水平低，福利待遇差，这是中小企业留不住优秀人才的重要原因。虽然企业本身有困难，但中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。

（六）员工激励

人才的激励有五个层次。第一个层次是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次是综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者，而这仅仅只需要管理者的观念转变。

（七）职业生涯规划

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

（八）劳动关系管理

关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，也应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是为企业留住人才的办法。

三、典型案例分析

（一）案例综述

南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。

（二）南远在人力资源管理方面的成功经验

为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点

1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略

通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。

2．良好的培训机制

通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：院校储备和市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。

3．将管理部门推向市场

南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1—9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。

南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。

4．培育优秀的企业文化

南远的文化建设主要有下列几点：

（1）通过文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。

（2）提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。

（3）企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

（三）南元人力资源管理中存在的问题分析

目前公司的股本结构单一，职工持股比例太少。职工持股占总股份不到2.5％，机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。同时，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的．对员工不能形成有效激励。另外公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。

（四）解决方案

针对这一问题，提出以下方案：即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制，改变企业高层管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。

（五）南远的启迪

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。南远的成功经验留给我们许多启示。

1．人力资源战略应同企业竞争战略相一致

南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

2．员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

3．创造新型的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点

南远将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。

4．加强企业文化建设

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：(1)首先要确立文化建设的目标，(2)要有企业自己的口号或精神标语，(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。

5．制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。南远案例则清楚说明：合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。

总之：中国中小企业需要根据环境变化及企业战略发展的需要及时变革人力资源管理模式，企业创始人的个人理念更新对于人力资源管理变革具有极其重要的意义，中国中小企业要从战略高度认识人力资源管理制度化建设的重要性，不断留住、吸引和激励人才，在不断深化的经济国际化潮流中，始终把握竞争的主动性，实现企业的可持续发展。