西方企业管理自上世纪80年代逐步引入中国以来，备受推崇，这与西方企业在过去60年中取得的巨大成功密切相关。我们今天熟知的一些优秀管理工具和管理方法，如杜邦分析、JIT生产、GE矩阵等，都是在这些优秀企业的管理实践中产生的。

在上世纪九十年代，对西方企业管理的崇拜达到顶峰。出国留学成了莘莘学子们的理想；而到知名外企挖人，进而引入西方企业管理体系则成了国内民营企业提升管理的捷径。留学暂且不论，单就民营企业直接引进外企管理人才看，不能说很成功，几家国际IT巨头企业都有前高管加盟民营企业的例子，当时引起热议，后来都不甚了了。也有民营企业花大价钱请国际咨询公司出谋划策，据说由于没达到预期效果，还引发了官司。是这些外企人才没本事吗？是管理咨询方案不高明吗？恐怕都不是。现在回头再思考这些案例，是存在一个西方管理理念和本土企业管理现状的对接问题。

实践证明，很多西方的管理理念和手段无疑是好的，但要把它们对接到本土企业中，适应本土环境，使其发挥应有的作用，就需要破除几个障碍，做到几个转变。

一是破除企业内部对创业企业家的个人崇拜。企业家创业的成功和传奇色彩，往往使其在企业中具有绝对权威，员工迷信创业企业家的智慧，对于其提出的观点做出的决策，无人敢于挑战，直接全面接受。这在创业期的企业，可以提高决策效率，及时把握市场机遇。但当企业发展到一定规模，市场环境也不断变化，个人判断难免会出现失误，从而给企业发展带来决策风险。第一代企业家如何转变自己的角色，给科学决策和民主决策让路，是能否实现管理现代化的一个关键。

二是改“人治”为“法治”。民营企业内往往人际关系复杂，既有家族内部人员，也有创业元老，他们会自觉不自觉地在自己周围形成人际小圈子。由于他们的特殊地位和特殊贡献，使他们往往享有超越规范的权威。员工做事往往首先考虑各种人际关系。以稳妥方式解决这些人在企业内的地位和影响问题，使企业由人际关系主导转变为程序规则主导，才能顺利实施各种先进管理手段。

三是个人推动变革转变为整体团队推动变革。将西方管理理念引入本土民营企业，涉及到企业管理文化的变革，不是单个人就能完成的，必须依赖一个具有相同价值观的团队。能否将个人理想转变为团队和组织理想，是变革成功的又一关键。

对于那些接受过全球化教育的新一代管理者，具备了全球化的视角和管理知识，如果能充分认识自身企业的现状，在保留其好的方面同时，努力达成以上几个转变，引入实施具体的管理手段就是水到渠成的事了。