一、执行力对国有企业的意义

1.有利于增强进国有企业竞争力。

随着经济发展，市场竞争日趋激烈，要求企业能迅速应对环境的变化，适应市场的需求，这对企业各级组织的执行力提出了更高要求。而目前，机制僵化、效率低下是国有企业长期难以改变的现状，随着市场经济体制的逐步健全，国有企业作为市场经济的参与者，其特权越来越少，只能通过增强自身的执行力和竞争力，提高管理效率，应对市场竞争。

2.有利于国有企业更好地完成历史使命和政治任务。

国有大中型企业在国民经济发展中承担着重要的社会责任，在经济社会发展中具有引领作用，国有重点企业是国内企业参与国际竞争的主角，因此，搞好国有企业不仅是企业发展的需要们更是巩固和加强公有制经济地位的政治要求，只有提高国有企业执行力，才能切实提高国有企业的核心竞争力，确保其在国民经济中的支撑作用和核心地位。

3.有利于推动国有企业改革进程。

党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济，指出混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。坚持公有制为主体的基本经济制度，必须发展和壮大国有经济和国有企业。国有企业只有把切实提高自身执行力，加大自身竞争优势，提升行业地位，才能在混合所有制经济中发挥自己的优势，否则，去整合其他所有制企业效果不突出，即使政府拉郎配，也不会改变多少局面。

二、国企执行力不足的现状及影响因素

同其他企业相比，执行力不强是国有企业普遍存在的问题，普遍表现在人浮于事、责权不分、流于形式、员工缺乏积极主动性等。究其原因，其影响因素总结如下：

1.体制问题影响深远。

国有企业改革虽然取得很大成效，但仍面临体制、机制和结构等深层次问题，国有企业在向市场经济转变的过程中，没有建立起科学健全的管理体制和运营机制，并且由于历史、文化因素的影响，相对于其它性质企业，潜规则要多，并且表现形式复杂多样。使显规则受制于潜规则，影响了国有企业改革进程。

2.内部管理滞后。

目前在国有企业中，企业组织的规章制度已基本建立健全，但是由于种种原因，很难得以贯彻执行，各级部门工作缺乏真正的评价标准和依据，考核、奖惩机制不够健全和完善，无法对各部门的执行工作进行约束，职责不清，致使各部门员工在执行过程中推诿多、拖拉多，企业战略管理目标无法落到实处，企业执行力自然不强。

3.人员素质制约。

近年来人力资源对企业发展的重要性越来越凸显，但是国有企业由于其产权的特殊性，高层管理人员往往是由政府任命，缺乏实际管理企业的经验和能力，决策能力低下，中层管理人员执行方式存在误区，甚至以取悦领导为首要工作任务，基层员工缺乏竞争意识，素质参差不齐，执行的规范化程度不高，再加上相应的奖惩措施很难执行到位，使得国有企业在人力资源管理方面亟待加强。

4.企业文化缺失。

在我国企业向市场经济转型的过程中，企业文化正在发挥日益重大的推动作用，社会科学文献出版社出版的《文化建设蓝皮书:中国文化发展报告(2013)》披露：从整体来看，只有40.63%的国有企业意识到企业文化建设的重要性并有相应的建设内容，仍有59.37%没有或基本没有企业文化的建设。不同于美国绩效导向的企业文化，中国的企业文化大多数是更强调关系和集体的家庭式文化，在这种文化中关系是第一位的，员工的组织地位往往取决于与家长的关系。而这种企业文化下企业的执行力和业绩一般比较差。在这一企业文化背景下，国有企业往往称不上团队，更像是团伙，他们往往从自身利益出发，各怀心思，内耗严重。

三、国有企业执行力建设的途径与对策

基于以上原因，想要切实提升国有企业执行力，需要解决以下几个方面的问题：

1.深化国企改革，破解体制难题。

从企业的管理体制和运营机制来看，执行力的关键在于战略、运营及人员的密切协作，战略指明企业发展的方向，运营是指如何开展工作实现企业的战略，而人员则涉及到具体实施运营实现战略的执行人员。这三者的彼此紧密相连，三者融合度越高，企业执行力也就越强。首先，企业战略的制定即企业根据内外部环境，结合自身优劣势，确定企业在市场环境中的定位，选择企业要开展的业务种类。战略应由决策者和执行者在全面系统分析市场现实情况后共同制定，而非由领导闭门造车。其次，战略的运营体现在讲企业长期的目标分解为各阶段各部门的具体目标任务，运营目标的制定需要高层领导者与具体的执行者经过细致的讨论确定，确保目标的可执行性，同时运营目标要求能量化，可衡量，能给出明确的指标，各个职能部门按照企业的流程和规范开展工作，进而实现这些阶段性目标任务，同时需要对运营计划进行跟踪、实施阶段性评估，通过对运营计划的控制和修正，保证任务和目标的完成。

2.强化内部管理，提升执行效率。

在战略明确、运营有效的前提下，企业日常管理对执行力强弱的影响就显而易见，国有企业要真正实现“人治”到“法治”的转变，让制度来管人，首先要对岗位进行设置，编制岗位说明书，根据岗位需求安排相应的工作人员，建立健全具有内部公平性和外部竞争性的薪酬制度及激励措施，使激励系统紧密语战略实施业绩挂钩，提升员工工作的积极性和效率。实施真正意义上的绩效管理，使用统一的评价体系定期对员工进行评价和考核，确保企业执行与战略目标紧密一致。

3.多方并进，提升国企员工执行力水平。

要从体制层面、国有资产监管者绩效考核上解决国有企业领导人的届期任职制度导致的企业组织高层不定期人事变动对执行力的影响，努力克服因高层人事变动导致的执行中断和执行变通等问题，并通过改善国有企业高层、中层管理者的个人品格、综合素质、认识水平、管理能力、团队意识等密切影响着执行力强弱的因素来达到强化执行的目的。高层管理者应注重营造企业的执行文化，培养执行力强的中层理队伍，中层管理者，应切实保证战略的执行效果，基层员工，应加强培训提高执行力。

4.培育执行力文化，构建执行氛围。

培育执行文化要摒弃那些妨碍企业执行力的思想根源，促进企业形成一种强调执行的氛围。要创造这种氛围就离不开优秀的领导层管理人员和有效的激励机制。企业的管理者要倡导一种公开、透明、开放、团结和进取的企业执行文化，并通过一系列的激励机制让这种良好核心价值理念和企业文化深入人心。以此减少部门间的内耗和增强上下级之间的沟通，克服固有的体制、机制和企业文化带来的问题，充分提高企业执行力。

作者：钟皓 单位：中国煤炭地质总局第二勘探局