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财务预算管理

时间:2009-08-21 09:40:43   阅读:61

“凡事预则立,不预则废”,“人无远虑,必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事,不仅要考虑当前,还应审时度势。这样,才能兴利除弊,防患于未然。作为企业,特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标,经营以财务预算为核心,财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”,这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此,抓紧缰绳,确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

(一)重短期,轻长期

有些企业在财务预算管理过程中,只重视短期活动,忽视长期发展目标,使各期编制的财务预算衔接性差,预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化,是一种重数量轻质量;重短期经济效益,轻资源深层次开发的粗放行为,把可持续发展当成短期成本来控制,强化的是一种短期行为,弱化的是可持续发展。因此,大家去争做“短跑冠军”,不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式,非但没有引起重视,反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。

(二)重部门,轻整体

正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构,董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低,加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足,缺乏整体观念,没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来,财务预算工作最后都被迫落在财会部门,财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理,往往难以发挥财务预算的控制作用,致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

(三)重静态,轻动态

在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价的有效基准。所以,企业应积极寻求科学、合理的方法,因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际,实现与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)重编制,轻控制

主要表现在:预算保证书上手印一摁,责任状上姓名一签,就基本万事大吉。以文代控,以包代管,用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果,就是死抱预算方案,以静制动,以不变应万变。例如,有些企业的业务招待费、会议费支出,表面上每年有预算,其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化,预算已不能实现时,既无相应的应急预案,更没有及时做出调整,使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

(五)重客观,轻主观

部分企业在预算指标分配时,企业上下一片东奔西走,上下齐心找领导,发动大家做工作,讨价还价蔚然成风。年终考核时,更是四面出击,挖空心思找客观,努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核,变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案,客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

二、加强财务预算管理的对策

(一)以战略目标为指导,以完善制度为重点,强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对企业的资金运动所作的具体安排。可见,以企业战略目标为基础进行财务预算管理,能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进可持续发展。因此,企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标,在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础,民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制,加强财务预算管理工作,结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如财务预算委员会或总经理办公会,负责财务预算管理工作的具体事宜,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。三是要强化民主管理,提高各单位、部门在预算管理中的主动性,广泛征求他们的意见,让民主管理从口号变成实际行动。(二)以完善“三个结合”为切入点,强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明,财务预算从编制、执行到管理,不纯属是一种财务行为,更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合,没有相关部门、单位的配合,财务预算就成了空中阁楼,花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合,对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等,采用固定预算编制,强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用,采用弹性预算编制,强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制,改变过去那种单一的模式,细化完善了预算的内容,丰富了管理的方式,做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本,但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本,重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合,对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用,根据整体的预算盘子,及时进行调整和综合平衡,确保预算的约当进行,强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用,则采用零基预算的编制方法,上级给多少,就编制多少,上面给下多少,就花多少,与历史数据脱钩,强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合,使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点,缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点,具有持续性。根据这个特性,在预算的编制中,把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来,在“一切收入进入财务的笼子,一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理,做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时,又强调未来的发展,解决管理中重短期,轻长期的问题。

(三)以科学发展观为指导,以完善纠偏粗放行为为挖潜点,强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施,标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着,以精细管理为代表的挖潜增效模式,将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉,本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”作为预算管理理念,首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中,通过目标细致分解、层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度,使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构,强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法,积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点,精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营,从经营的角度看财务;用“换位思考”来分析,用“倒算方法”来解决”。经过研究分析,“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说,决定挖潜增效的少数事件即“二”,决定了挖潜增效的广度和深度,是大多数的“八”,反映的只是挖潜增效的一些个别现象,不决定本质。为此,我们积极开展要素分析,找出了关键要素,即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素,简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素,指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出,导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素,指企业每年的投资方案,即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号,也是资金管理的一条格言。引喻到财务上,就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法,分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素,采取产量与成本挂钩的办法,站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素,从优化设计方案,到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理,站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素,重点是完善细化每一个核心环节和控制点,逐一精细纠粗,达到“规范操作流程、加强细节控制,实现穿透管理”的目标。三类要素的控制,归纳起来就是三句话:“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点,提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题,实施“预算从零开始,业务从预算开始,管理从平衡开始,考核从业绩开始”的办法,用“新思路、大财务”的经营思维,不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善,强调核算初始就应立足于细化,既清楚地反映了业务,又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理,提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法,科学地探讨预算与现实的内在规律,使预算管理与实际操作贴近企业生产实际,由基层强调客观改为发挥主观能动性,由被动管理改为我要管理,提高预算的执行力。

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