内容摘要：随着市场经济的发展，集团财务管理体制的战略选择显得特别重要，如何构建集权型财务管理体制，是财务工作者需要应对的重大现实问题。本文根据近几年我集团财务管理的实践提出了建立集团集权型财务管理体制的若干思路。

关键词：企业集团；集权型；财务管理体制

现代企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种企业组织形态，与传统单一的企业组织形态相比，它具有有效聚合与配置资源、节约交易费用、提高资本运营效率、规范企业经营行为、降低经营风险、提高企业整体竞争力等诸多优势。在我国，随着市场经济的发展，企业集团日益呈现出资本结构多元化、经营专业化、规模化的发展趋势。随着企业集团规模的不断扩大，其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出。作为以企业集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构建，不仅直接影响企业财务管理的质量与效率，而且在很大程度上决定了企业集团经营的成败。近年来，根据行业的经营特点，结合我集团的实际情况，我们试行了集权型财务管理模式，取得了较好的效果。

一、集权型财务管理的基石：财务信息系统网络化

1.集团管理信息化为集权管理提供了技术基础。

客观上来讲，由于企业集团的资产规模相对较大，资本链条长，地域分布广，管理跨度大，在集权经营的管理模式下，母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。如果没有信息技术的支持，总部由于能力、时间、精力和经验方面的限制，很难对下属单位实施有效的集权管理和控制。

2002年集团成立以来，集团管理层顺应了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的经济和社会发展新趋势，充分认识到企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。集团先后投资1200多万元进行了集团信息系统第一期建设，建立了集中、统一、快速、准确的财务、盐业运销及盐政业务、办公自动化、物流、资金流、人员流、电子商务管理等集合为一体的广域网络信息管理平台。为集团管理信息化特别是财务管理信息化提供了可能。

2.数据的集中管理保证了集权管理模式的实现。

我集团在财务管理信息化建设中，建立了以金蝶为管理软件的集团财务网络系统，其技术架构选择了B/S技术架构，集团成员实行远程点对点的通信，并将数据存在总部数据库，分公司所在客户端完成相应的财务和业务数据录入、查询等界面的操作，通过DDN专线直接访问集团总部服务器，并将数据保存在其中。B/S技术构架对于大企业、集团公司来说，无论组织成员在何处，实现了财务数据实时、动态、自动地传递。有力地支持了事中实时控制对数据共享的需求。

3.实行异地实时查询，实现了远程与本地同步管理的效果。基于B/S结构的管理信息系统提供支持远程穿透式查账功能，总部财务人员可以随时对外地分（子）公司进行财务监控，也可以随时查看分公司的财务核算状况，并加以控制。这样真正解决了远程管理的滞后问题，有效提高了远程管理的效率。

4.跨越年度、跨越单位查账、统领全局

目前集团本部在现有财务网络系统的基础上开发了一套管理查询系统，这样集团财务部可以查询多账套、多介质、跨年度的财务数据，可以对数据进行深度加工，更好地为财务分析及决策支持服务，全面满足领导对于信息数据、分析手段的需要。

二、集权型财务管理的核心：集团财务决策与资金管理

财务的集权管理，首先表现在集团财务决策和对集团资金的集中管理。在集团财务决策方面，我们实行了统一与分权决策相结合的授权管理制度。对涉及日常财务活动的一般性管理权限，如一般性资产的处置和普通财务会计事项的处理，放权给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权（如预算的审定、重大投资与筹资、重大的资产处置、资本金变动、财务机构的设置权、财务经理的任免等权限）集中于母公司，以实现对子公司财务的有效监控。通过适当的分权，合理划分了母子公司的管理权则，确保了整个集团战略目标的实现。

在集团资金的统一管理方面，根据管理的可能和需要，我们选择了资金结算中心。资金结算中心从2004年上半年开始酝酿、思想动员、起草制度、选择主办银行。2004年9月开始撤并各分公司账户，进行实质性运作。2004年12月完成试运行。资金结算中心通过利用网上银行这一金融工具，对全省各分支公司资金实行定期上划集中并按预算下拨，实行收支两条线管理。运行实践结果证明，资金结算中心的运行取得了良好的效果：

1.有效克服了集团财务上“双高”现象，大幅度降低了财务费用。

2.有效利用、合理调配企业财力，通过资金调剂，在集团范围内根据集团的经营目标合财务预算，准确把握资金投向，按照“抓大放小”“扶优扶强”的原则进行资金管理，为集团扩大规模，调整产业结构，突出投资重点等重大决策提供依据。

3.提高了集团内部资金结算效率，有效降低了结算资金的不合理占用，同时大大减少集团各成员因互相催款而发生的大量费用。

4.资金结算中心实际上是企业进行资本经营的一个部分。增强了集团整体融资能力。为企业集团开展资本扩张、收购、兼并创造了条件。

三、集权财务管理的方式：实施全面预算管理

集权预算模式的首要目标是通过统一经营与财务预算协调母子公司的经营活动，全面提高公司整体效益。为此，我们在实施集权财务管理的过程中十分注重强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系。在强调预算管理的战略目标的同时，又强调预算的全程规划与控制，较好地实现了全面预算管理的各项目标。

集团从二00四年下半年开始酝酿实施全面预算管理，为此明确了全面预算管理管理机构。制订了《湖南省轻工盐业集团实施全面预算管理纲要》，制订了集团实施预算管理二十八张基础表格，并对重点项目进行了单表预算。制订了二00五年集团母公司全面预算说明、全面预算编制指南、全面预算审核原则，并在全面预算的基础上首次推行“吨盐可控费用”指标控制。运行实践证明，全面预算管理的推行达到了如下效果：

1.使各单位形成了事前算账的工作习惯。这是管理上的一大转变，特别是吨盐可控费用的推行增加了管理压力，同时也提高了各单位的管理水平。

2.全面预算管理自下而上，自上而下的工作程序，体现了各财务指标制订的公平性、透明性、科学性，使集团本部财务管理水准进一步提高，增强了各分公司对集团财务的信任感，大大减少了集团财务管理的“神秘性”和阻力。

3.全面预算管理是各个具体预算的有机组合，全面预算管理的出台，需要投资预算、销售预算、部门费用预算，各公司财务预算作为基础，协调了集团总部各部门，各单位之间的分工协作。

四、集权财务管理的关键：实现财务与业务一体化

财务业务一体化是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机地融合，当一项经济业务（事件）发生时，由业务相关部门的一位员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库，同时该事件通过动态平台，生成实时凭证，不再需要第二个部门或其他任何员工再录入一遍。实现财务业务一体化，财务管理将呈现如下新特征：

1.物流、资金流、信息流同步产生，大大加强了财务信息的实时性，决策的有效性。

2.原来由财务人员编制的各项业务都由计算机自动生成，这样可以大大减少财务部门的重复劳动，财务工作重心可以真正做到由会计核算向财务管理和财务监控转移。

3.“数出一门，信息共享”为不同部门，不同管理人员分析控制的一致性提供保障。

五、集权财务管理体制的保证：强化财务监控

集权财务管理体制，客观上会挫伤各成员单位积极性，进而会引起“叛逆”行为，比方建立资金结算中心后的小金库现象，实行全面预算管理后在双方博弈过程中不披露、虚报预算现象。因此保证集权财务管理体制取得预期效果，必须加强财务监控。为此我们从以下三个方面进行尝试：

1.建立财务监察员的制度。重要的子公司委派财务监察员，实践证明财务监察员对加强子公司财务监控起了一定作用，待条件成熟后，将提高财务监察员档次，实行委派财务总监制度。

2.加强对各单位财务部门负责人的考核。财务部今年制订了集团财务报表质控考核办法，按月考核，按月公布。并建立了对财务部门负责人定期工作讲评考核制度，加强了财务部门负责人的责任感和压力，提高了工作质量。

3.建立定期财务检查的工作制度。二00五年进行了集团财务大检查，对严肃集团财务纪律，充分暴露单位财务状况，提高财务管理水平起了很好的作用。