部门绩效考核报告范文第1篇

为加强安全管理工作，加大对安全工作的检查督促力度，把安全工作考核落到实处，特制定如下考核办法：

一、考核内容

1、安全观察（35分）

（1）安全观察的执行率15分。按车间/部门每月的安全观察执行率×15进行计算记分；被考核单位每周进行安全观察3次，其中车间/部门班长以上管理人员组织2次以上，安委成员组织1次以上。

（2）安全观察报告及信息数据统计10分。安全观察发现3项以上的记5分，按每少1项递减2分；及时将安全观察信息数据统计并报安全部的记5分；每月20日将本单位的安全信息数据（电子版）报安全部和安全观察委员会，按每推迟1天递减2分；一直扣完该项得分；

（3）整改率10分。当月安全观察发现隐患整改率达85%以上的，该项满分，每降10%递减2分；隔月未整改的项目则根据计划整改时间作统计并相应计算整改率得分。

2、其他安全活动参与（35分）

其他安全活动指公司在年度内临时下发并列入考核的各种安全工作，如计划并组织安全培训、召开安全会议、编制jsa（工作安全分析）、现场安全管理等活动。

（1）安全培训5分。编制计划并组织安全培训记5分，只作计划不实施培训记1分；不作计划，但已组织培训记4分；不计划不实施安全培训该项记0分（以书面的培训计划和培训签到记录为考核依据）。

（2）安全会议5分。每月召开1次以上安全会议（以会议签到记录为考核依据）记5分；否则记0分；当月公司安排休假并且连续超过20天的，不召开会议，也记5分；

（3）jsa（工作安全分析）10分。按计划完成jsa的编写并组织实施记10分；按原计划完成编写任务记5分；组织实施上月编写的jsa记5分；每月20日将本单位jsa编写及实施的情况（电子版）报安全部，以便安全部按上报的完成率计算记分，否则，该项记0分。

（4）现场安全管理及临时任务15分。现场安全管理记10分（根据安全观察质量等进行现场安全管理考核）；按时完成临时任务记5分，否则，该项记0分。

3、事故调查和报告（30分）

以报安全部和事故调查委员会存档材料为考核依据。

（1）医疗/包扎（轻伤）以上事故25分

如果当月没有发生任何医疗/包扎以上事故，则该项记满分，即25分。

①事故汇报10分。事故发生后按时报告（含向政府填报的事故报告单）的记10分，每拖延1次扣5分；每漏报1起倒扣25分，从发现漏报时的月份中扣分，并追究责任人的责任；

②事故调查报告完整性5分。按时按质完成所有事故调查报告的记5分，否则每起扣2分；

③事故纠正与预防措施10分。在报告规定期限内采取纠正与预防措施的记10分，否则，每项扣2分。

（2）未遂事故5分

如果当月没有发生任何未遂事故报告，则该项不记分，即0分。

①按时按质完成未遂事故的调查和报告1起以上的记3分；

②在报告规定期限内采取纠正与预防措施的记2分。

二、特别规定

1、当月发生如下安全等级事故和行为时，责任单位按发生每一起扣安全绩效考核总分的50%：

①损工事故；

②员工违反公司《不可违背的安全条例》行为。

2、当发生如下安全等级事故时，公司当月安全绩效为零，责任单位当年所有的安全绩效为零：

①死亡事故；

②火灾或爆炸事故。

三、考核办法

1、本办法由安全部负责组织考核，月底将考核结果报公司考核小组：

2、不按时提交安全绩效考核有关材料的，扣被考核单位安全绩效考核总分5分。

3、当月安全管理考核得分＝当月安全绩效考核得分％×安全管理考核基分。

生产部、安全部当月安全绩效得分按压榨、动力、制炼、仓储四大单位考核得分本文来源：文秘站 的平均数；

其余部门当月安全绩效得分按四大单位安全绩效考核得分的平均数的95%（即：其余部门安全绩效得分﹦四大单位安全绩效考核得分的平均数×95%）；但如果发生安全事故，则参照考核内容中的“3、事故调查和报告”部分进行考核记分；如果出现违反“二、特别规定”的则同时按该项进行考核记分。

四、有关事项

1、本办法由安全部负责解释。

部门绩效考核报告范文第2篇

编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：

1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/BW·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/BW·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/BW·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/BW·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程Q/BW·G0803-04员工薪酬方案Q/BW·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-A受控（编号/章）：Q/BW·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。

部门绩效考核报告范文第3篇

关键词： 绩效评价；第三方评价；质量控制

中图分类号： F812 文献标识码： A 文章编号： 2095-8153（2017）01-0076-05

一、引言

随着我国政府公共服务职能的逐步转变、财政管理改革的不断深化，新预算法规定各级政府、各部门、各单位都应当对预算支出情况开展绩效评价，基于社会需求和社会视角引入第三方评价，既是我国推动政府职能转型、完善国家治理体系的需要，也是增强评价客观性和公正性、提高评价结果认可度、扩大评价社会影响的需要。湖北省自2006年引入第三方机构对政府绩效进行评估以来，评价工作由试点逐步走向推广应用，评价范围不断扩大，通过评价实践，湖北省已构建了“以财政部门为主导，以主管部门为依托，以单位自评为基础，以专家和中介等第三方评价为主体”的绩效评价管理体系。2013年度省级财政预算支出54个项目重点绩效评价， 9家会计师事务所受委托参与了其中31个项目、49亿元资金绩效评价。2014年第三方中介机构完成了省财政厅重点绩效评价28项、省直部门绩效评价210项。

但是，由于绩效评价工作本身的复杂性和多样性等原因，当前第三方中介机构在参与绩效评价过程中还面临许多挑战，绩效评价质量与政府期望仍有一定差距。2015年7月湖北省财政厅对第三方机构参加省级财政重点绩效评价项目提交的43份绩效评价报告的专家评审情况进行了通报，通报披露“经专家评审，评定为优的报告占比19.6%，评定为良的报告占比39.5%，评定为中差的报告占比41.9%，受第三方机构提交报告总体水平的影响，多数评价结果难以在财政管理工作中应用”。2016年5月对2015年第三方机构开展的238项省级财政支出绩效评价报告质量等级情况进行通报，评定为优的报告占比14.71%，评定为良的报告占比57.56%，评定为中差的报告占比19.33%。如何提高第三方中介机构的评价报告质量，提高评价结果的权威性和公正性，是当前迫切需要解决的一个问题。

二、第三方中介机构绩效评价质量影响因素及现状分析

绩效评价质量是指其绩效评价工作过程及其结果的优劣程度。影响第三方中介机构绩效评价质量的主要因素可以分为三个层次：绩效评价外部环境、中介机构内部质量控制、具体项目评价质量控制。全面的质量控制需要对影响绩效评价质量的各个要素进行全方位控制。

（一）第三方中介机构绩效评价外部环境控制现状

从中介机构立场来看，绩效评价外部环境因素系建设、预算部门绩效管理水平、行业支持与监管等，第三方中介机构在开展财政支出绩效评价时的目标、方法、内容、风险等都最终受制于这些特定因素。

政府层面法规制度建设。湖北省自2012年开始，对绩效管理工作的要求逐步提高，省政府层面出台了关于推进预算绩效管理的意见，省财政厅制定了《湖北省预算绩效管理工作方案（2013―2015年）》等作为统领性的意见指导全省推进预算绩效管理改革，明确提出强化财政部门、部门预算单位的绩效评价主体功能，积极引导第三方参与绩效评价工作。

财政部门保障支撑体系建设。制度保障方面，湖北省财政厅2014年印发了《湖北省第三方机构参与预算绩效管理工作暂行办法》（鄂财绩规〔2014〕3号）和《湖北省财政项目资金绩效评价操作指南》（鄂财函[2014]376号）指导第三方机构开展财政项目资金绩效评价。组织保障方面，省财政厅通过政府采购中心采用公开招标方式，建立了财政支出预算绩效管理第三方服务机构信息库，仅2015年就有40所会计师事务所入围。除此之外，还加强了专家库和预算绩效管理监督指导库的建设。截至2014年全省已有76个地区建立了本地专家库，其中19个地区对专家库进行了较为规范的动态管理7。相对来说，科W、合理的分级分类技术规范指引和评价指标体系尚未建成，尤其是评价标准库的建设几乎是空白，提供技术支撑方面急需加强。

预算单位绩效管理水平。湖北省省级财政部门先后制定、修订了涵盖省级预算绩效目标管理、预算绩效目标现场审核工作规程、绩效评价报告质量考核标准、绩效评价结果应用暂行办法等相关规定。2016年，44个地区部门整体支出绩效目标编报比例达到了考核要求，占比48.8%，武汉市、黄石市等34个地区以财政内部审核、第三方专家组审核等方式对部门编报的绩效目标组织了严格审核，十堰市、荆州市等70个地区探索建立绩效运行监控机制， 31个地区组织评价小组，对绩效评价报告进行审核并出具审核意见书。武汉市、秭归县等48个地区将绩效评价结果作为预算编制的重要参考依据；大冶市、松滋市等32个地区将绩效评价结果上报本级政府，为政府决策提供参考；十堰市、房县等36个地区将绩效评价结果上报人大，接受人大监督；老河口市、襄州区等10个地区将绩效评价结果网上公开8。

行业支持与监管。2014年中国资产评估协会制订印发了《财政支出（项目支出）绩效评价操作指引（试行）》（中评协〔2014〕 70号），2016年中国注册会计师协会制订印发了《会计师事务所财政支出绩效评价业务指引》（会协〔2016〕10号）。省级行业协会除组织座谈、培训外，尚未出台与绩效评价相关的具体支持与监管措施。

（二）第三方中介机构内部质量控制现状分析

湖北省引入的第三方中介机构主要为会计师事务所和资产评估事务所。会计师事务所质量控制的主要依据为《会计师事务所质量控制准则第5101号――会计师事务所对执行财务报表审计和审阅、其他鉴证和相关服务业务实施的质量控制》，准则规定应从对业务质量承担的领导责任、相关职业道德要求、客户关系和具体业务的接受与保持、人力资源、业务执行、监控等要素制定质量控制政策和程序，有效地将风险降低至可接受的低水平。《会计师事务所财政支出绩效评价业务指引》规定绩效评价业务的质量控制措施包括绩效评价人员的招聘、任务委派、职业发展、培训、业绩考核等方面的合理安排、所内建设绩效评价技术支持平台等，并对工作底稿、档案管理和绩效评价数据库作了强调。评估机构质量控制可以参考《资产评估专家指引第7号――中小评估机构业务质量控制》，该指引列举的为执行质量控制制度设计的必要程序与会计师事务业务质量控制准则规定基本相同。中评协《财政支出（项目支出）绩效评价操作指引（试行）》未对质量控制作出专门规定。

通过对2015年“湖北省财政厅省级预算绩效管理第三方机构库建设项目”中标的40家会计师事务所调查发现，中标的会计师事务所成立时间均在10年以上，注册资本50万以上，绝大多数排名全省前100，拥有不少于20人的专业人才，具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度，绝大部分事务所为降低鉴证业务风险，已逐步树立质量意识，建立质量控制体系，有计划组织安排人员参加绩效评价业务培训。但是，单独设置“质量控制部”和“绩效评价部”的事务所不多，绩效评价作为新业务，基本都是作为鉴证业务由审计部或资产评估部完成，针对绩效评价质量控制的专门研究、制度、措施较少，只有个别事务所单独设置了绩效评价服务项目和专门制定事务所绩效评价项目操作及工作底稿编制指南。从同一事务所承担的绩效评价任务来看，行业跨度很大。

（三）第三方中介机构绩效评价具体项目评价质量控制现状

湖北省第三方中介机构参与绩效评价主要采用整体委托方式， 具体流程一般为：“财政部门、预算单位（委托方）确定绩效评价对象―下发绩效评价通知书―第三方中介机构成立评价小组―委托方对评价小组能力评估确认―评价小组了解项目基本情况―进行评价设计―制订绩效评价工作方案―委托方审核―现场工作―评价分析―撰写和提交评价报告―评价报告审核―评价质量评审”。整个过程中对具体项目绩效评价质量监控主要有外部监控和内部监控两个方面，外部监控主要包括财政部门或预算单位对评价小组成员评价工作组能力评价、第三方绩效评价方案的审核、评价实施过程的监控、评价报告的审核、评价质量评审；内部质量监控包括评价小组成员的确定和质量教育、评价指标体系和评价标准的确定、评价现场工作质量控制、评价方法选择等。

比较分析了部分湖北省对外公示的第三方中介机构2015年财政支出项目绩效评价报告，发现评价机构与被评价单位没有直接利益关系，能够保持评价主体的相对独立性，项目绩效评价的小组成员除由中介机构聘任的绩效专家、专业人员组成外，一般还包括预算单位项目执行部门相关执行人员。评价指标体系设计方面大部门都是由第三方主导设计绩效评价指标体系，一般参照财政部、省财政厅颁布的共性指标框架体系，分为投入、过程、产出和效果四个维度，其中投入和过程类指标一般为共性指标，权重占30%～40%，产出和效果类指标为个性指标，权重占60%～70%。产出类指标和效果类指标一般又以效果类指标为主导，但是也有的项目效果指标确实难以测量，以产出指标为主、效果类指标为辅。个性指标数量一般为5项以上，设计依据主要是预算单位或主管部门年度工作目标和要求，以及项目实施具体情况。评价标准一般以历史标准和计划标准为主。评价方法主要包括访谈法、问卷调查法、案例分析法、研讨会和专家听证会等，在评价分析方面，通常采用描述性统计方法或多变量统计分析等方法。打分方法有专家评分法和指标评价打分两种。评价的局限性主要集中在：评价项目的绩效目标体系模糊；评价指标体系的设计和赋权需要专家进一步的讨论研究；对项目的经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响无法准确量化，只能依靠评价团队经验、结合受益对象的调查问卷进行评估；问卷调查样本量偏小，项目绩效评价结果可能存在一定的主观性；评价小组人数、时间、样本量等限制，无法对各项目资金支出金额进行全面核实，抽样评价可能存在一定程度的样本误差，影响评估结论的精确性等。评价报告中对存在问题的分析和原因描述主要为：项目部分绩效指标及目标值有待进一步细化和量化、绩效管理制度需进一步完善、管理基础工作不够扎实、实施过程资料不够充分、部分绩效目标达成率低等。建议一般围绕问题，从政策建议和改进举措两个方面提出相关对策，通用性建议较多、前瞻性建议较少。

三、第三方中介机构绩效评价质量控制对策与建议

（一）坚持系统性和导向性，合力营造良好的中介机构绩效评价环境

政府部门、财政部门、预算单位、行业监管部门应当合力共管，坚持系统性和导向性，为第三方中介机构参加绩效评价营造良好的外部环境。

政府部门在顶层设计中应当加强立法工作，目前尚未出台政府绩效评价的相关法律规范，现有的管理意见、工作方案仅从宏观层面提出了要求，约束力较弱；立法中应当明确全国人大、地方人大、审计机关的监督权力和责任，第三方评价应向各级人大负责，各级审计机关具体监管绩效评价工作，更好地体现第三方独立主体的属性，引导各部门重视第三方评价。

财政部门应当完善预算管理全过程制度体系的建设，在基础工作、绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果应用等方面提高政策的可操作性和适应性。加快制订中介机构工作规范、中介机构考核办法，对第三方评价全过程制定相关的实施细则，“谁来评、怎么评、评什么、怎么用”都要做到有据可依。技术支撑方面，制定科学规范的评价指标和公正合理的评价标准迫在眉睫，广覆盖、分层、分类的指标库、评价标准库可以使不同的绩效评价项目、不同地区同一类项目在指标设置、评分标准以及各指标分值设定方面具有参照性和相对统一性，减少绩效评价的随意性，增强评价结果的横向可比性，为全面规范开展第三方绩效评价工作奠定良好的基础。同时，财政部门应当加大对绩效评价报告的审核力度，完善公示机制，对评估使用结果加强监督，挑选和推广优秀的绩效评价模式，提高其示范带动效应。

部门绩效考核报告范文第4篇

每年岁末，各家公司的管理层和员工都在忙活业绩考核，业绩管理报告已经成为母子公司落实考核的重要工具之一。

对于国有企业集团公司的子公司负责人来说，写出一份既能充分表达年度工作成绩，又能符合集团公司口味的管理报告，着实不易。就具体的企业集团分类来看，战略管控型企业集团（投资型企业集团一般只需要掌握主要财务预算类信息），对子公司管治水平要求更高，子公司不仅提供一套真实的业绩管理报告，还需要在战略层面有更多的思考，难度委实不小。

先看一下传统业绩管理报告的构成和主要内容吧。

一、何谓业绩管理报告

业绩管理报告，在很多公司又被称为经营分析报告、业绩汇报材料等，主要用于分析企业在一定经营时期内的主要业绩表现情况（可细分为季度报告、半年度报告和年度报告），一般采取如下结构：

1.财务指标类

概要提供主要财务数据并进行对比分析。主要数据一般为母公司作为投资方重点关注的：资产、负债、盈亏、产销存、现金流等传统财务“三表”数据，以及由此推算出的重点财务比率指标，如资产负债类指标、速动比率指标、资本回报率指标等。

一般分析方法是将这些数据与前期制定的经营计划进行对比，分析差异（超计划、符合进度或未完成计划），并提生以上差异的主要原因。

2．经营活动类

针对报告期以前提供给母公司的经营计划，对主要经营活动的进展情况进行论证。如重要项目的施工、建设、投产情况，新业务的市场开拓情况，主营业务的分项进展情况。主要目的是通过经营活动的进展汇报进一步解释财务相关类指标出现差异的原因，把主要经营活动作为财务预算指标完成的保障要素。如通过更新设备生产能力为来年的业绩增长提供保障；通过拓展产品线，吸引更多新客户的加入；通过对主营业务的细分市场投入更多广告、促销资源来确保传统业务的增长等。

3．管理行为类

包括报告期内主要的投融资、人力资源、市场营销和后勤保障工作。该部分主要功能是揭示企业为促进经营活动的达成，在企业内部采取的主要管理行为。如采取针对性的人力资源培训计划来降低新业务开发的难度；采取合理的融资行为来降低在建项目的融资成本；采纳新型广告片并选择目标区域的经济生活频道进行投放以确保客户传播到达率的提升等。

进一步展望未来报告期内子公司主要管理创新行为、主要经营活动计划、预计达成的主要财务指标值。一般会根据企业的年度财务预算、经营计划和目前的主要指标、工作进度来进行修正。

所以不难看出，企业的业绩报告体系本身就构成了一个具有因果关系的循环。如下图所示：

二、业绩管理报告的类型

国内企业集团建立业绩管理报告的时间较短，企业集团母子公司间使用的业绩工具也不尽相同，因此依据业绩管理工具不同，目前主流的业绩管理报告可分为：

1．以财务分析工具为基础的业绩管理报告

主要适用于组织的商业模型较为清晰、简单，主营业务突出或无明显关联度的企业集团。如以杜邦财务分析法为指引，对资本收益率指标进行逐层递解，在此基础上分析企业的经营管理行为。多数投资控股型企业集团适用该类业绩管理报告。

该类业绩管理报告的主要优点是紧密结合企业的全面预算管理系统，依据杜邦财务分析法进行指标展开分解。母公司可较清晰地判断子公司业绩改进的主要财务指标空间。还有一类是以EVA方法为指导，在操作上进一步考虑了投资的机会成本，操作较为复杂，并且在财务指标的处理上更加琐细，但优点是有利于母公司加强对下属公司真实价值创造水平的管理。

2．以目标管理（MBO）为基础的业绩管理报告

主要适用于企业战略目标可进行层级分解，主营业务存在一定关联度的多元化企业集团。多数战略管控型企业集团都可采用此类的业绩管理报告。其突出优点是更加关注战略的连贯性和经营管理行为的一致性。子公司的业绩管理报告被赋予更多的战略管控要求。

3．以平衡记分卡（BSC）为基础的业绩管理报告

主要适用于企业基础管理水平较高，子公司更明确自身在整个集团公司“战略地图”中的地位，集团公司对子公司之间的关联性、协作性要求较高的企业集团。战略、经营管控型的企业集团适用该类业绩管理报告。

其特点是在业绩管理报告中以BSC分析框架为基础，兼顾财务指标与非财务指标的均衡考核，进一步强化了子公司在企业集团战略贯彻过程中的“落地”作用。

三、为什么需要业绩管理报告

国务院国资委和各地国资委对国有企业的考核目前还主要处在作为“出资人”的一个投资评价角度。即各级国资委主要履行出资人权利，对所辖企业的投资、经营和管理行为进行评价。目前主要采取“功效系数法”，按照“三七”比例合成“财务绩效”和管理绩效考核，对国有企业负责人及其任期进行评价性考核。

这种考核的目的：一是为了衡量国有资产的保值增值，促进国有资产的投资进入良性循环；二是为了消除任期内的短期效应，促使国企领导人关注企业长期发展，持续增加企业价值；三是为进一步促进国有企业基于“价值创造”和“行业规模发展”的战略性重组。2006年5月在国资委系统业绩管理会议上，国资委副主任黄淑和提出：2004年用经济增加值(EVA)指标对全部中央企业的价值创造能力进行了分析和测算。结果显示183家企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家；但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。因此，国资委今后将加大使用EVA方法衡量国有企业经营实绩，逐步取代用“利润”指标衡量的传统做法。这也从一个侧面表明：国有企业已从单纯的财务管理，转向深入揭示价值创造的“价值管理”。

从国有企业集团自身的实际应用看，单纯的评价考核并不适用于目前的多数国有企业集团。国务院国资委在2006年5月召开的国资委系统业绩考核工作会议上明确提出，要将目前的业绩管理工作从单纯的“价值管理”逐步转向“战略管理”。作为受托人，这些国有企业集团的发展路径注定不能成为专业性投资集团。因此，战略管控型的企业集团应该成为今后国企治理结构的主要方式。而业绩管理本身已经成为战略控股型企业集团进行经营管控的重要手段。

从全国164家国有企业集团的业绩管理现状看，传统的以KPI层级分解为基础的目标管理（MBO）系统（一般由人力资源管理部门监督执行）是目前多数国企集团进行业绩考核的基础性工具。辅助业绩考核的主要工具包括：全面预算管理系统（一般由财务部门监督执行）、经营计划系统（一般由企划部门或经营管理部门监督执行）。

以上三套系统的实施共同构成了企业业绩管理工作的全部（部分企业内部推行以360度考核为核心的人员胜任能力系统，一般作为纯粹的人力资源管理系统，这里不列入业绩考核的范畴之内）。财务部门负责的全面预算管理系统决定了多数子公司的预算分配情况，是子公司开展一切经营管理活动所必需依据的财务指针；企划部门负责的经营计划系统主要拟定了主要的经营活动，是子公司必需完成的重点工作；人力资源部门负责的KPI考核是企业业绩考核的核心，其KPI指标一般进入子公司负责人的业绩管理合同，直接与其浮动薪酬及福利待遇挂钩，决定了子公司管理层必须完成的阶段性目标。这三套系统的协调直接决定了企业业绩管理工作的成败，也决定了企业价值创造的能力。因此，需要有一个定期监测的平台，保障以上三类考核系统能够统一步调、协调一致。业绩管理报告正是这样一个工具。

四、高效业绩管理报告的原则

尽管企业集团类型不同，子公司在企业集团中所承担的责任不同，但一份有思想、能提供更多决策支持信息、更容易获取企业集团总部信任的业绩管理报告还是具有一些共同的特征。

1、真实有效性原则

提供真实、有效的决策参考信息是业绩管理系统的首要要求，也是赋予业绩管理报告的重要内涵。真实性的实现不能完全依靠财务人员的道德品质，很多企业建立了内部数据的审核机制或聘请外部独立审计机构对子公司提供的所有财务数据进行真实性甄别。真实性是业绩报告有效的基础，对于业务类型比较复杂的子公司，如房地产公司，其业务流程和一般的工业品生产企业不同，从征地、设计、施工、装修装潢、分期销售、商铺租赁等，一个完整的流程走下来，才能逐步实现主营业务的利润。因此，必须确保各个节点信息的完整性才能从总体上把握其经营业绩水平。

2、战略响应原则

在战略管控、经营管控型企业集团中，战略的一致性是母公司对子公司的首要要求。母公司的资源分配和关注焦点也主要取决于子公司对母公司战略目标达成的贡献程度，这也是多数国有企业集团在逐步剥离中小型非主营子公司的重要原因。因此，子公司的业绩管理报告要明确自身的经营管理行为在母公司战略“一盘棋”中的地位，不断按照母公司的滚动发展战略来调整自身发展思路。

3、系统性原则

子公司在所属行业中，总是具有战略投资上的敏锐观察力和对市场的经验判断力。因此，向母公司争取更多的资源倾斜和母公司的有限资源能力之间就形成了一个矛盾。

基于此，子公司的业绩管理报告必须系统地看待行业投资机会、系统地把握子公司内外部资源、系统地论证自身的经营管理潜力和增长机会，要把“是什么”和“为什么”、“怎么办”结合起来分析，才能最大限度地得到母公司管理层的重视和资源分配倾斜。

五、如何写出高效的业绩管理报告

一份高效的业绩管理报告如下表所示，可进行结构化的设计：

相比传统的业绩管理报告，该结构具有以下主要特点：

1．增加了子公司战略目标要点

子公司的战略目标要点是根据母公司主营业务和主要发展战略，对子公司在一个报告期内需要考虑的战略重点进行分析判断：具体包括：子公司要根据外部经营环境、竞争形势的判断，进一步明确考核期间需要重点考虑的关键成功要素（KSF这些要素可能在制定报告期以前已经上交母公司）。并需要适用鱼骨图或九宫格的方法确定这些KSF与子公司各业务领域、相关部门、岗位的主要衔接程度，目的是抓住子公司落实战略的关键节点。

2．改子公司财务分析为盈利模型的分析

单纯的财务数据与指标的分析只是一堆枯燥文字，并不能清晰传达子公司财务上的表现。以盈利模型为基础的财务分析，是综合杜邦财务分析、波士顿矩阵、EVA方法的运用，通过对指标的二维乃至多维联立分析，在明确子公司主营业务、产品线组合、真实价值创造能力的基础上，清晰传达子公司为实现集团的阶段性战略目标所达成的财务结果，这也正是多数母公司管理层所需要获知的深层次的分析结果。

3．增加了管理层发展战略讨论

对于企业集团的母公司来说，在战略目标的确立上，子公司一直处于主动性缺乏的状态。子公司长期以来形成了在母公司主导战略方针基础上进行动态博弈的心理。而正是由于子公司贴近市场、贴近客户群、贴近基层员工，对发展战略的确立和调整理应承担更大的责任。因此，通过定期的业绩管理报告，不断促使子公司思考发展中的战略选择问题，对母公司战略决策水平的提高大有裨益。

从子公司的角度看，一份高效的业绩管理报告，也是促使企业可持续发展的重要机会：通过对自身的经营管理工作进行系统性的回顾，从中找出可以进行业绩改进的领域；通过对自身盈利模型的对比分析（横向主要针对行业标杆企业，纵向主要对比前期业绩），更清晰自身的定位和进一步的发展思路；通过对发展战略的检讨和新举措、新思路、新项目的提出，进一步强化母子公司之间的战略联动效应。

部门绩效考核报告范文第5篇

关键词：绩效评价；业务；流程

中图分类号：F810.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

一、评价主体

财政支出绩效评价的主体是各级财政部门和各预算部门（单位）。

二、评价对象

1.按资金管理的单位，分为纳入政府管理的资金和纳入部门预算管理的资金。2.按预算级次，分为本级部门预算管理的资金和上级政府对下级政府的转移支付资金。3.按部门（单位）管理资金的类别，分为基本支出、项目支出和部门整体支出。

三、评价内容

1.绩效目标的设定情况。绩效目标应当包括以下主要内容：①预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量；②预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；③服务对象或项目受益人满意程度；④达到预期产出所需要的成本资源；⑤衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标等。2.资金管理情况。主要是资金的投入和使用管理情况。3.项目管理情况。主要是为实现绩效目标所制定的制度、采取的措施及其落实情况。4.绩效实现情况。主要是绩效目标的实现程度和效果。包括两个方面，一是项目完成情况。二是项目的成效。

四、评价程序

1.前期准备阶段，包括确定评价对象、下达评价通知、确定绩效评价工作人员、制定评价工作方案。2.评价实施阶段，包括收集基础数据和资料信息、核实数据信息、现场抽查考评、综合分析并形成评价结论。3.报告形成阶段，包括撰写评价报告、征求意见修改报告、提交报告、审核报告并反馈审核结论、建立绩效评价档案。

五、评价工作方案的制定

评价工作方案应包括评价目的、对象、内容，评价指标、评价标准、评价方法，组织实施程序、工作时间安排、有关资料准备及工作要求等。方案的形成，要经过认真的讨论、研究和论证。

六、设置评价指标体系

1.共性指标和个性指标。包括预算编制和执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况，以及社会效益、经济效益等。个性指标：针对预算部门或项目特点设定，适用于不同预算部门或项目的业绩评价指标。

共性指标由财政部门统一制定，个性指标由财政部门会同预算部门制定，以预算部门为主。

2.定量指标和定性指标。定量指标：可以通过数据计算分析评价内容，以数量反映评价结果的指标。定性指标：对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。设置绩效评价指标应遵遁相关性、重要性、可比性、系统性和经济性五个方面的原则。要考虑所选指标在评价内容的度量上具有精确性，尽可能量化。选出的指标应具有独立性，减少人为因素对指标的修饰。在设计指标时应广泛征求各方意见。在能够衡量财政支出绩效，科学合理获得评价结果的情况下，设置的指标尽可能较少。绩效评价指标体系是动态的、可扩充的。可根据绩效评价工作的开展情况，不断完善共性指标。

七、评价方法

1.成本效益分析法：又称投入产出法，是将一定时期内的支出与效益进行对比分析，以评价项目绩效目标实现程度。适用于成本和收益都能准确计量的财政支出评价。一般情况下，以社会效益为主的支出项目不宜采用此方法。

2.比较法：是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区同类支出的比较，综合分析绩效目标实现程度。可分为历史比较法、横向比较法和目标比较法。

3.因素分析法：是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素，评价绩效目标实现程度。通过列举所有影响成本与收益的因素，进行全面、综合的分析，从而得出评价结果。

4.最低成本法：是指对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施成本进行比较，评价绩效目标实现程度。

5.公众评判法：是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等对财政支出效果进行评判，评价绩效目标实现程度。

绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则。根据评价对象的具体情况，可采用一种或多种方法进行绩效评价。

八、收集基础数据、资料信息

收集数据、资料要围绕绩效目标、评价指标，以便评价打分，并尽可能收集高质量的数据信息。应注意其相关性、准确性、有效性。

收集的内容主要包括：1.有关项目建设管理制度、政策、法规，如资金管理办法、项目管理办法等。2.项目文件和相关报告，如项目可行性研究报告，项目立项、设计批复文件，项目监理报告，竣工验收报告。3.财政专项资金的拨付文件及使用情况资料。4.财政和审计部门的专项检查和审计报告等资料。5.被评价单位上报的绩效报告。6.评价机构现场自制、记录的相关工作底稿。

九、核实收集到的数据、信息

核实的重要性：决定着评价结果的真实性。

核实的内容：所收集到的数据信息的真实性、准确性、代表性。

核实方式：现场核实、利用相关资料佐证。

十、现场调查考评

深入被评价项目单位及现场，通过听取情况介绍、查阅相关资料、发放调查问卷等形式，对其管理制度的建立和落实情况，资金使用和管理情况，项目完成情况及其成效进行实地检查和核实。

十一、综合分析

综合分析是指根据收集整理的相关资料和现场调查掌握的有关信息，来回答关键评价问题，并进行原因解释。分析的方法主要有变化分析、归因分析和贡献分析。在进行综合分析中往往要同时使用这三种分析方法。根据评价标准、方法、指标分值，进行评价打分。形成基本评价结论：分数、等级、评价性结论。