战略审计论文范文第1篇

关键词：军队审计发展战略

随着市场经济的发展和国防建设力度的加大，军事经济活动的复杂程度越来越高，监管难度越来越大，如何通过构建科学可行的现代军队审计发展战略，以推动审计事业的良性发展，完善制约监督机制，发挥新形势下军队审计应有的监管职能，成为我们必须认真研究的课题。

1现代军队审计发展战略的定义及内涵。

当前理论界对军队审计发展战略并没有一个明确的定义，《军语》中将战略解释为“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，《辞海》中解释为“战略泛指重大的、带全面性的或决定全面的谋划”，结合《军队审计建设“十一五”计划和2020年前发展规划》，我们可将军队审计发展战略定义为：对军队审计相对较长的一段时间内的建设所作的全局性的谋划。根据当前国家、军队建设的要求及审计发展现状，我们可对其现实内涵完整表述为：现代军队审计发展战略是以科学发展观为指导，以军队现有综合实力为基础，以提高军事经济效益为中心，建设和运用审计力量，为全面建设现代化后勤和推进中国特色军事变革，而对审计建设全过程的运筹和指导。这一概念大体包含了四个基本因素：一是战略行为的主体，亦即军队是战略的制定者与实施者。二是战略行为的范畴，亦即以军事经济活动为研究对象。三是战略行为的目的，亦即以全面建设现代化后勤和推进中国特色军事变革为预期结果。四是战略行为的手段，亦即以军队综合实力作为军队审计建设的物质基础。

2构建科学的现代军队审计发展战略的意义。

一是统筹经济建设同国防发展，促进富国和强军的统一。从本质上讲，军队审计属于国家宏观监管机制的范畴，是对国防经济资源配置进行的监督、评价、鉴证，以保证资源利用的高效率。

在市场经济高速发展和国防建设不断加大投的今天，充分发挥军队审计的这种宏观统筹职能，对于实现国民经济和国防建设的同步发展具有更加突出的作用。

二是协调军队全面建设进程，优化国防建设环境。当前，中国特色军事变革不断推进，由传统的机械化半机械化向信息化转型，各种利益相互交叉，审计通过对军事经济活动的审查监督，可以防止和制约各种不正当、不科学、不合理的经济行为，为国防建设营造一个良好的发展环境。

三是深化军队编制体制改革，规范经济权力运行。西方审计学家认为，审计是建立一个廉洁政府的有力工具，其突出功能便是可以发现行政体制的不完善之处和薄弱环节。近年来政府部门及军内外有关专家学者都对此给予了认同。当前部队一直在致力于编制体制调整，以实现由数量规模型向质量效能型转变，科学的审计，特别是领导干部经济责任审计，可以从军事经济运行的角度发现部队体制本身的不完善之处，从而提出针对性建议，促进体制改革和各种经济责任制的落实，进一步规范经济权力的运行。

四是整合各项资源，提升部队战斗力。审计是一项综合性事务，包括财务收支审计、经济责任审计等，它的活动结果最终将转化为人财物的合理配置，责权利的密切结合，从而确保有限资源的最大效益，解决官兵的实际问题，促进部队战斗力的提升。

3我军现代审计发展的战略目标。

一是审计目标效益化。着眼于军队长远建设和发展，把效益审计作为全面建设现代审计的根本任务，实现审计目标由真实性、合法性向经济性、效率性、效果性转变。

二是审计手段信息化。适应军队审计信息化建设的需要，审计手段从以手工审计为主向以计算机审计为主转变，努力建成标准统一、结构合理、资源共享、信息互通的军队审计网络系统。

三是审计体制扁平化。适应军队体制改革的需要，实现审计体制由纵向多级、垂直树状向横宽纵短、扁平网状转变，构建成精干高效、军种融合、属地管辖、垂直领导的体制。

四是审计人才复合化。适应新形势、新情况、新任务的要求，实现审计人才知识结构由单一型向复合型转变，培养一支素质全面、结构合理、梯次清晰、适应发展的人才队伍。

五是审计活动法制化。围绕依法建审、依法从审、依法治审的标准，把立法、学法、执法、普法作为推动审计建设发展的根本举措，实现审计活动由传统的“人治”型行政审计向现代“法治”型依法审计转变。

六是审计管理科学化。按照“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的要求，用科学的理念推进审计管理、科学的制度规范审计管理、科学的手段支撑审计管理，实现审计管理由经验粗放型向科学规范型转变。

4构建现代军队审计发展战略的主要着力点。

一是更新审计理念。理念是行动的先导，传统的审计观念就是查账，维护财经纪律，这种认识已经满足不了新时期富国强军任务对审计工作的要求，必须更新意识，树立起“三要”理念，一要规范行为。通过揭露查处问题，并“对症下药”，从源头上提出防范措施和建议，帮助部队加强制度建设，增大监管力度，规范经济行为。二要当好参谋。通过对弄虚作假、挤占挪用、等违法违规问题的深入剖析，帮助部队促进科学决策，健全规章制度，提高军费的管理水平和使用效益。三要宏观指导。通过对军事财政运行制度的深入思考，为国家和军队对军事经济的宏观调控提供决策依据，为实现军事经济建设目标保驾护航。

二是探索军队审计新体制。当前审计体制的设置主要问题有独立性弱、监管范围不全、监督力量不够等，必须按照“配置合理、相对独立、条块结合、管理清晰”的原则，尽快建立起与联勤保障体制和装备保障体制相适应的审计体制。一是要加强协调机制建设，使各级审计部门之间、审计部门与其他部门之间的关系更加和谐，促进审计系统运行更为有序、高效。二是要加强监督机制建设，使审计部门和审计人员的审计更为合理、合法、合规，维护审计各方权益。三是要加强激励机制建设，使审计人员创新意识更浓、责任心更强、工作效率更高。

三是改进军队审计运行机制。建立健全军队审计运行机制，通过机制创新来弥补体制的缺陷，以此来推动军队审计的整体转型。一要以大联勤体制改革为契机，总结经验，吸取教训，建立以现代军队审计为目标的创新体系，完善如审计事务所建设、引进第三方审计等各项配套机制。

二要按照“精简、统一、效能”的六字原则，严格审计部门间的职责分工，各负其责，避免资源浪费，防止“越俎代庖”。三要适度分立审计决策、决定执行和内部监控三种职权，构建权责对等、配置合理、制约有度、公开透明的审计工作机制。

四是完善军队审计法规体系。审计法规是审计行为的基本准则，是审计工作科学发展的基石。当前军事经济活动出现很多新情况，诸如大联勤、社会化保障、军事斗争准备、信息化建设等，必须适应实际的变化和需求，朝着“适应形势、体现特色、完整配套、合理实用”的目标，不断完善军队审计法规体系。在已完成对军队审计条例修订的基础上，一是要完善总部颁发的审计法规，主要包括审计管理规定、项目审计规定、审计事项评价标准和审计处置处罚规定，这是军队审计工作的具体依据。二是要完善审计署颁发或其他机关部门联合颁发的部门规章，主要包括审计管理办法、项目审计实施办法和审计管理标准，这是审计系统内部关系的调整和审计行为的规范。

五是拓展军队审计领域。随着军队审计环境的变化，军队审计领域也越来越大，必须从广度和深度两方面切实拓展军队审计的新领域。一是要加强军事经济效益审计，这是当前审计工作的发展方向，是现代军队审计的主流。二是要加强战时审计，这是当前我军审计工作的重要着力点。三是要加强信息化审计，这是适应我军财会工作信息化迅速发展的需求，主要是利用现代信息技术评价、控制、审查会计信息系统。四是要加强环境审计。保护环境，促进生态文明发展，是每个公民应尽的义务。环境审计也成为当前军内外审计界的一个热点问题，军队审计部门要加紧军事经济领域的环境审计研究，以强化军队环境保护效能，促进军队和社会建设全面协调可持续发展。

六是加强审计人才培养管理。人才是最宝贵的资源，审计人员职业道德的好坏、职业素质的高低，将会直接影响审计工作效率及审计目标的实现程度。而当前军队审计人员的能力素质同建设现代军队审计需要间的矛盾日益显现。审计人才的培养已成为一项十分迫切的战略任务。目前应主要做好三方面的工作：一要加大人才引进力度，改革人才引进模式，不拘泥于形式，把那些综合素质和实际能力强的审计人才选拔到审计岗位。二要加大审计教育培训，形成层次分明、重点突出、形式多样的教育培训新局面，提高审计队伍创新能力。三要从严治理审计队伍，培养审计人员廉洁、勤政、高效的良好素质，奖惩分明，调动好、发挥好、保护好广大审计人员的积极性。

七是深化军队审计理论研究。借鉴国内外先进审计理论，结合军队实际，积极探索我军审计发展的特点规律。加强基础理论研究，总结新形势下军队审计的经验，引进国内外新观点，丰富军队审计理论的时代内容，特别是要加强军队审计文化研究，从文化的角度来研究军队审计事业，可以对其形成原因、发展规律等有一个全新而深入的把握，从而为推动审计改革，促进部队建设提供参考。

参考文献：

战略审计论文范文第2篇

【论文摘要】与传统的风险导向审计技术不同，战略系统基础审计风险模型将系统理论和战略管理理论更广泛的导入到现代风险导向审计方法体系之中。这种创新的审计模式，具有审计视角前瞻性；审计技术多元化以及审计程序系统性等核心优势。

1战略系统视角下审计风险模式的内涵

战略系统风险审计模式(Strategic-Systems Risk-based Audit Approach Model)，又被称为现代风险导向审计技术。它以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过“自上而下”和“自下而上”相结合审计思路完成审计工作。试图从企业的战略分析入手，通过“经营风险透视—业绩评价一一会计报表剩余风险分析—实质性测试的时间、范围和性质的确定”的思路，将被审计客户会计报表重大错报风险与企业经营风险分析紧密结合起来。这种全新的模式定义审计风险模型为：审计风险=重大错报风险×检查风险。其中重大错报风险(Risk of Material Misstatement)是指会计报表审计存在错报的可能性，它包括两个层次：会计报表整体层次(Overall Financial Statement Level)和认定层次(Assertion Level)。会计报表整体层次风险主要指战略经营风险。战略经营风险是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险主要源于企业客观存在的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。会计报表层次重大错报风险通常与控制环境有关，并与会计报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，但难以限于某类交易、账户余额、列报与披露的具体认定。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊。新的审计风险模型是随着审计环境和审计实践的发展应运而生的，更符合审计的实际工作情况，有利于注册会计师执行风险评估程序。

2 战略系统视角下审计风险模式的核心优势

传统的风险导向审计不是一种新的审计方式，它只是将审计风险模型应用于制度基础审计之中，并以此指导审计工作进行审计风险控制；现代风险导向审计是一种全新的审计方式，它是审计技术方法在系统理论和战略管理理论上的重大创新，在此基础上的审计风险模型有以下核心优势：

2.1 审计视角的前瞻性

战略系统风险基础审计模式(Strategic-System Risk-oriented Audit Approach Model)，是种广元化的风险控制技术，而传统的风险导向审计技术是种狭义的“会计视角”(Accounting Lens)。新的审计视野由以往关注内部控制和具体认定层次风险扩大到历史沿革、公司治理结构、发展战略、企业环境等宏观方面，从企业的经营战略分析入手，将被审计单位的环境因素与重大错报风险联系起来，要求审计师应该从更高视角去审视被审计客户的经营风险，从源头上寻找滋生会计舞弊的种种迹象，最大限度地识别被审计客户会计报表中的重大错报问题。

战略系统视角审计风险模型的假设前提是：如果被审计客户的战略制定与实施中存在问题，或者是经营环存在漏洞，在激烈的市场竞争环境下，其经营业绩很可能下滑。面对严格的市场监管和社会公众的合理预期，被审计客户的管理高层为了能够瞒天过海，往往会最大限度地掩饰其不利的经营问题。在这种情形之下，独立审计师所面临的审计风险是很高的，而战略系统风险基础审计模式它试图从企业经营风险的分析入手，全面剖析被审计客户可能存在的各种问题，可以抓住问题的实质与关键所在，从而可以避免审计人员均衡用力而整日操劳于无效率的账表审计之中。

2.2 审计技术的多元性

与传统风险导向审计技术不同，战略系统风险基础审计模式它不仅注重传统的审计技术，而且注重全新的审计技术。虽然传统的风险导向审计也采用分析性复核程序，但它往往只注重与企业会计报表相关的财务指标分析，而很少进行非财务指标分析，因此，传统风险导向审计技术无论从深度上，还是广度上，均劣于现代风险导向审计技术。战略系统风险基础审计模式的优势在于：

(1)战略问题分析技术。战略分析主要是客户外部环境和内部条件分析，独立审计师可以采用四个环境因素(PEST)分析技术和波特(PORTER)分析技术，对客户的战略风险进行综合评估，形成对行业利润的合理预期；

(2)经营风险分析技术。独立审计师可以采用价值链(VCA)分析技术、波士顿(BCG)分析技术和机会、威胁、优势与劣势(SWOT)分析技术，对客户的经营业绩形成合理预期；

(3)业绩评价技术。独立审计师可以采用平衡积分卡(BSC)和标杆管(Benchmarking)分析技术，对客户的经营业绩进行总体评估；

2.3 审计资源的效率性

战略系统风险基础审计模式的主要价值在于提高独立审计师发现被审计客户会计报表中存在的重大错报行为，其基本内核是要将独立审计师的主要精力放在高风险领域。独立审计师的精力是有限的，他们不可能对被审计客户的所有账表资料进行逐一地审核，况且即使这样，独立审计师也有可能发现不了会计报表中的问题。独立审计师只能做到合理的预计和确信，而不应该对会计报表的真实性做出绝对的保证。而现代风险审计模式的基本思路将独立审计师所关注的问题前移，试图在增加经营战略风险分析的成本同减少实质性测试的程序的成本之间进行权衡。究竟何种效果最佳，还有待于进一步的实证检验。但是有一点可以肯定，战略系统风险基础审计模式可以帮助独立审计师在制定审计战略之前合理评估被审计客户的经营风险，将审计精力分配到高风险环节，提高审计资源的效率。由此可见，战略系统风险审计基础模式它要求独立审计师全面提升专业胜任能力，密切的关注客户的经营风险，做到审计资源的有效整合，以提高独立审计师的价值。

参考文献

战略审计论文范文第3篇

关键词：战略管控模式 经济责任审计 重点

当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。

一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任

经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。

根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。

相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。

二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响

战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。

由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。

三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任

目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：

（一）运营战略制定的审计

运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；

（二）战略贯彻与落实的审计

通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。

（三）战略实施支持系统的审计

在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。

总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。

参考文献：

[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009

[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012

战略审计论文范文第4篇

【关键词】 战略审计；战略控制；战略管理；管理审计

战略审计是对于影响企业整体经营状况的关键因素的评价活动，是正式的战略评价过程，它同时对董事会和管理层施加约束，也是董事会参与战略管理过程的主要方式。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、有助于改善公司治理。美国金融危机的原因之一是公司治理机制失灵，例如华尔街精英们的天价高薪和股票期权。另一方面，公司战略控制失效，商业银行、投资银行等金融机构均采用了杠杆经营模式，即资产规模远高于自有资本规模，出现过度交易问题。华尔街的经理人们做出开发次贷这样风险巨大的金融产品的战略决策，却没有受到董事会的质疑，这些投资银行的董事会没有负起战略监督的责任，有必要对战略控制进行反思。

一、战略审计的产生和发展

20世纪60年代以来，受到战略管理的影响，内部审计师不仅开展效率性和效果性审计，而且发展起了战略审计。20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略监督的需求，并导致了战略管理的兴起。wWw.133229.COm例如有些学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，认为绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息。一方面战略管理对于公司绩效有着直接的影响，决定着投资回报，投资者需要对战略管理过程监督和控制，以确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行；另一方面对战略的监督能够帮助管理层减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。各方面的因素使公司董事会积极地寻找战略监督的途径。

20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多，例如alfred在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。认为独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。

gordon（1995）将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于ceo离任、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任。它可以对董事会和经理层同时施加约束。战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与ceo的关系等。

hunger等人在2001年讨论了战略审计的性质及重要作用，认为咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域。它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，主要是因为他们在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。

20世纪90年代以来，国内一些学者开始关注战略审计。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。梅丹（2004）对企业战略审计的主体、对象、内容和评价标准进行了论述。陈留平等（2005）对战略审计实施的条件、机构及评价标准进行了分析。廖洪等（2005）对战略审计研究的发展过程进行了回顾和总结。程新生（2008）对战略审计与内部控制关系进行了研究。

二、战略审计的主体和客体

战略审计人员应具备独立性和必要的权威，应涵盖战略管理过程的所有层次和过程等。为了保证战略审计的有效性，执行主体应达到两个基本条件：一是独立性，战略审计人员要独立于企业的战略管理活动，与进行战略管理活动的机构或人员不存在直接的利益关系；二是具有专业胜任能力，即熟悉市场环境、精通企业管理，尤其是战略管理。

战略审计的对象是公司整个战略管理过程及其实施效果，战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。管理层和董事会对于战略有不同的视角，因而战略审计分为两个层面，一是管理层面；二是治理层面。管理层负责把战略愿景转变为现实。在这一过程中，他们必然专注于战略实施。企业管理层面战略审计强调效率和效果，基于以下假设：一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理是一项高风险的管理活动；二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力存在不足。因此，要有专业人士来帮助他们，为他们提供有关企业内外环境的分析性信息，帮助他们评价既定战略的执行效果。

公司治理层面的战略审计侧重于制度安排的设计，基于以下假设：股东和经理的目标函数是不同的，由于信息不对称的存在，经理有可能在战略管理的过程中采取机会主义行为，从而损害股东和其他利益相关者的利益。因此，必须通过战略审计加强战略管理过程的监督，确保企业的可持续发展。然而董事会参与制定和实施公司战略一直是个敏感问题。frazer等（1972）、gordon（1995）、何卫东（1999）等学者就是从这个角度来研究战略审计的。治理层面的战略审计视野更加宽广、所涉及的组织层次更高，对于战略审计独立性的要求也更高。董事会的职责是代表投资者对战略路线本身提出质疑，战略审计必须由独立董事而不是管理层负责（gordon，1995）。但在战略制定和执行时董事会和高级管理人员必须就职权分工达成一致。在董事会为公司战略方向出谋划策和董事会直接管理公司两者之间有着微妙的界限，如果超过这一界限，董事会就难以起到监督作用。董事会要有效地评价战略，就需要掌握财务绩效和非财务绩效信息。这意味着要建立以董事会为核心的审计体系。开展战略审计的主体应为董事会设立的专门战略审计委员会或聘请独立的第三方。

战略审计委员会应从外部独立董事中选3-5人来组成。委员会主席的人选尤为重要，他需要在ceo和外部董事就战略发生分歧时，防止双方分裂。gordon认为，如果董事会中有一位外部董事任主董事或是与ceo间的联络董事，此人应该是战略审计委员会主席职位的当然人选。战略审计委员会委员职务应该定期轮换，以保证机构的连续性。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与ceo讨论的问题；使全体董事会成员及时掌握公司战略的数据更新情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。

公司董事会应聘请外部人员进行独立评价，例如由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的初期，董事会和咨询公司都需要管理层的大力合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报告审计的会计师事务所，但审计人员不应当是为公司进行年度报表审计的原班人员。一方面由于会计师事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与财务审计混淆，还可增强审计人员的独立性。许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

三、战略审计需要注意的问题

一是“正确的战略方向问题”一旦在董事会上被提出，有可能被认为其中隐含着对既定战略和领导的批评，引发紧张气氛。如果战略审查会议定期召开，可以降低出现这种紧张气氛的可能性。这个会议由董事会和ceo参加，要客观地交换意见，分歧消除前不向外界披露。总之，战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。

二是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。gordon认为，对责任和机会保持敏感是正式的战略审查过程最重要的构成因素。对既定战略任务上出现的任何脆弱信号和对那些为肯定或修改既定战略方向提供了自然机会的事件或行动，董事会都应保持警惕性。

三是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。应当注意，战略审计周期不宜太短，因为战略审计太过频繁可能导致战略审查和经营审查混淆，把重要指标的微小变化理解为重大趋势；但也不可过长，因为社会环境和技术手段都在不断变化，战略审计周期太长可能会贻误纠正战略失误的时机。除既定战略实施年限结束或ceo即将退休等特殊情况外，战略审计委员会每三年与ceo举行一次战略审查会议可能比较合适。

四是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。董事会考察过程的可靠性取决于衡量绩效所使用的统计量的完整性和一致性。要注意各期数据应尽量保持形式上的一致，董事会需要的是累积数据，以跟踪在几个季度或几年里绩效指标上出现的趋势。有效的监督还取决于在短期和在长时期收集和保存这些数据的方式以及由谁代表董事会进行这一工作。董事会既没有时间也没有专业知识去收集和分析数据，较好地办法是聘请外部审计师，因为他们既具有设计数据库和收集数据的专业能力，又熟悉企业。

【参考文献】

[1] 陈良华等. 管理审计模式发展与管理制度变迁[j]. 审计研究，2003，（5）.

[2] 程新生. 内部控制理论与实务[m]. 北京：清华大学出版社/北京交通大学出版社，2008.

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战略审计论文范文第5篇

一、现代风险导向审计风险概述

现代风险导向审计也称为经营（商业）风险导向审计、风险基础战略系统审计。现代风险导向审计是审计技术方法在系统理论和战略管理理论基础上的重大创新，它以被审计单位的战略经营风险为导向，通过战略分析――流程分析――经营业绩评价――财务报表剩余风险分析的基本思路，将会计报表重大错报风险和经营风险联系了起来，从而提出了审计师从源头分析和发现会计报表错报的观念。现代风险导向审计针对传统风险导向审计风险评估不到位，未能有效发现高风险审计领域造成审计过量或审计不足的缺点，大大加强了风险评估程序，实现以风险评估为中心。

国际审计和鉴证准则委员会了一系列新的审计准则，风险模型也修改为：审计风险=重大错报风险×检查风险。重大错报风险评估是通过“了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险”来实现的。这一思想将风险评估的范围拓展了，要求将被审单位的各种风险，包括控制风险、账户及交易层次风险及其他如企业的经营风险、行业风险、舞弊风险等都考虑进去。总体来说，现代风险导向审计是一种新的审计基本方法，它以被审计单位的经营风险分析为导向，以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过自上而下和自下而上相结合的审计思路完成审计工作。

现代风险导向审计模型改变了以往从局部到整体的审计思路，为注册会计师从整体上把握和控制审计风险提供了基础。现代风险导向审计模型要求针对会计报表整体层次和认定层次来分别评估重大错报风险，并采取不同的应对措施来克服原模型侧重于认定层次而忽视会计报表层次的缺陷。还要求注册会计师识别和评估会计报表整体层次和认定层次的重大错报风险，将识别出的风险与认定层次可能发生的错报联系起来，考虑风险的重大性和可能性。注册会计师应针对评估出的两个层次的重大错报风险，合理运用职业判断分别确定总体应对措施和设计、实施进一步的审计程序，以将审计风险降至可接受的水平。另外，还要求注册会计师针对评估的会计报表整体层次的重大错报风险，采取总体应对措施：向项目组强调在收集和评价审计证据过程中保持职业怀疑态度的必要性、分派更有经验的或具有特殊技能的注册会计师，或利用专家的工作，提供更多的督导，在选择进一步的审计程序时，应当注意某些程序不能被企业管理当局预见或事先了解，对拟实施审计程序的性质、时间和范围做出总体修改。

二、现代风险导向审计风险评估基本程序

现代风险导向审计强调审计风险主要来源于企业财务报表的错报风险，而企业财务报表的错报风险则主要来源于整个企业的战略管理风险和经营活动风险。它认为，要充分理解审计风险，审计人员就必须从企业的战略分析、流程分析入手，充分识别企业内、外部风险，并理解内、外部风险对财务报表认定的影响。因此，现代风险导向审计并不直接从对固有风险的评估入手，而是间接地以被审计单位的经营风险（包括战略经营风险和流程经营风险）为导向，通过综合评估经营风险从而确定财务报表剩余风险，并进一步确定实质性测试的范围、时间和程序。（图1）

三、风险评估

规避审计风险，必须从承接开始充分认识到风险的存在，这也是控制风险的关键一步。因此，根据独立审计准则要求，在承接业务签署审计业务书前，审计人员应对被审计单位的基本情况进行了解。如，业务性质、经营情况、经营风险、以前年度的审计情况、财务机构及组织工作等。根据了解的情况，审计人员运用专业判断评估审计风险，决定有无能力胜任，被审计单位的性质如何等，进而决定是否接受委托、确定审计计划及审计程序。

（一）战略经营风险评估。企业接受委托前需对客户的行业状况、监管环境以及其他外部因素，如被审计单位的性质及对会计政策的选择和运用、被审计单位的目标战略以及相关经营风险、对被审计单位财务业绩的衡量和评价相关内部控制，在进行必要的了解后，评估会计报表总体层次和认定层次的重大错报风险。

了解客户及其环境，包括了解客户的目标、战略以及可能导致会计报表重大错报的相关经营风险，而不是了解和评估全部的经营风险。这主要是因为不是客户所有的经营风险在任何情况下都最终具有财务后果且必然会导致会计报表重大错报风险；评估和控制所有经营风险、实现经营目标是企业管理当局的责任；而注册会计师的责任是评估被审计会计报表的所有重大错报风险，以帮助其设计和实施有效的审计程序，及时保证发现重大错报，实现审计目标。

战略经营风险评估主要是对组织内部环境战略经营风险（公司治理结构、内部组织文化、核心竞争力、内部信息沟通）、本地外部环境战略经营风险（直接竞争对手、本地劳动力市场、顾客/供应商关系）、全球环境战略经营风险（国外不确定的政治监管环境、自然资源、全球竞争、文化优势）进行评估。

1、组织内部环境战略经营风险。合理的公司治理结构可以保障组织系统的正常运转，帮助组织实现战略经营目标；不合理的公司治理结构，甚至是治理结构中的微弱不和谐因素都可能导致组织整体战略的失败。因此，公司治理结构的合理与否是组织内部环境中的一个重要战略经营风险来源。

组织文化是组织成员内在化的、共同的行为指向，也是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学。员工诚信、员工士气、忠诚度、管理层的领导风格等都可能抑制员工的灵活性和学习能力。因此，组织文化的功能是战略经营风险产生的主要来源。

组织中的信息不通畅、员工的情感或情绪问题得不到合理宣泄和回应，天长日久就沉淀淤积，导致组织有效运行障碍和日后组织病变，故组织中的信息沟通情况也是组织战略目标实现的一个来源。

2、本地外部环境战略经营风险。直接竞争主要包括直接竞争对手不断适应和改进其经营，新竞争对手进入市场激化价格战。竞争对手的销售管理机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如果公司采取有效的措施来提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，则必然削弱市场开发能力，导致销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，增大公司的战略经营风险。

本地劳动力市场风险来源主要是指组织与直接竞争对手在争夺最优劳动力资源方面展开的竞争。人力资源满足公司发展的程度、人才资源的开发、管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要战略风险因素。

3、全球环境战略经营风险。国外不确定的政治、监管环境、自然资源的地理位置、全球市场竞争状况及一个国家或地区的语言、文化、风俗及都会深刻地影响企业的组织文化，从而影响企业的战略经营风险。

与战略有关的审计程序会生成证据来帮助审计师提高对战略经营风险、重大错报风险评估的准确性，有助于评估和控制检查风险。战略经营风险评估是一个循环递推过程，需要反复评估和获得反馈，直到审计师的目标实现，即建立充分、合理的审计判断。

（二）经营环节风险评估。通过客户战略系统风险评估，审计师已经识别出重要战略风险和重大交易类别，从而可以推导出重大风险经营环节。通过客户战略系统分析，审计人员应该考虑客户的战略和战略管理程序同财务报告的关系，尤其是对于会计政策选择和财务报表披露，客户的经营战略和经营风险对会计和审计意味着什么，会计估计和计价是否反映了重大的经营风险，客户的战略风险如何影响经营流程和交易流程的额外审计工作。

环节分析是为了使审计人员深入了解在初期审计中发现的关键经营环节，了解客户是如何创造价值的。特别是研究每一项核心经营环节，以发现重要的环节目标、与这些目标有关的经营风险，以及这些风险和控制对财务报表的影响。环节风险包括：领导风险、监管风险、技术风险、财务计划风险、人力资源风险、运营风险、信息风险。

审计师对环节风险进行分析时需要结合环节目标、环节关键成功要素的理解，审计师对重要环节风险进行分析、识别的原因是它们可能会导致会计报表的重大错报。同时，重大交易类别也可能会导致会计报表的重大错报。另外，审计师在进行环节风险分析的同时，需要结合客户战略系统分析阶段识别出重大交易类别以及环节本身的业务活动，并评估其对会计交易的影响，帮助识别环节重大交易的类别及其对会计的影响。

（三）剩余风险评估。现代风险导向审计中的剩余风险就是没有控制在可接受范围水平内的重要经营与重大交易类别。在客户战略系统分析和环节分析完成后，剩余风险也就代表了审计师认为没有被控制住，并对会计报表有潜在重要影响的经营风险，它们可能来源于战略分析，也可能来源于环节分析。剩余风险成为审计师需要关注的重点。审计师根据剩余风险的结论实施追加实质性测试程序，从而将会计报表重大错报的风险，也就是审计风险控制在可接受的范围内。

剩余风险会对以下五个方面产生影响：业绩预期、信息质量、控制环境、生存能力、管理强化。对审计师来说，则关心与信息质量相关的风险，尤其是那些涉及财务报告的风险。剩余风险是在企业的控制措施失效时所产生的，审计人员应该把在审计过程中发现的企业控制不足之处同企业进行沟通，并向企业提出管理建议，从而协助企业预防或检查将来可能出现的错误。不论是通过企业采取进一步措施，还是由审计师直接进行数据重新整理或其他实质性测试，审计师都要运用专业判断评价剩余风险是否在经过这些程序之后被降至可接受水平。如果剩余风险仍处在不可接受水平，则审计师不能出具标准无保留的审计意见，甚至要考虑是否应该从该审计客户辞职。

四、实质性测试