项目化管理论文
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项目化管理论文范文第1篇
随着计量专业管理工作的不断变化发展，用电信息采集建设不断进步，并且智能电能表得以有效推广应用，这就在一定程度上强化了计量项目专业管理的职责，要求计量项目管理工作在未来的发展过程中不断提高管理的精细化水平，强化计量专业知识，在此基础上积极建立一套现代化且系统性的计量项目管理体系，切实提高计量项目规范化管理的效果。
1建立健全规范化的计量项目组织管理体系
在计量项目规范化管理的过程中，应当在认真贯彻落实国家电网公司项目管理相关规定的基础上，结合地区发展实际情况，推广智能电能表，并充分做好用电信息采集建设，通过多元化的项目投资方式来建立计量项目组织管理体系，并在实际发展过程中不断加以完善。在此过程中，设立了工程领导小组、工作小组和管控小组，通过规范化的部门分工协作，来促进各部门职责的落实。与此同时，对电能计量项目的管理文件和管理制度等进行有效的梳理，在遵循相关《国家电网公司营销部关于进一步规范用电信息采集系统建设项目管理的通知》等相关规定的基础上，对信息采集系统建设文件进行有效的整理，规范工程项目管理标准，促进计量项目规范化管理的顺利开展。在明确计量项目工程前期、工程施工、安全管理以及工程验收和档案管理等全过程的制度规范后，对电能计量项目工程各环节进行细化，促进计量项目管理标准全流程覆盖和技术标准全覆盖的实现。
2严格履行计量项目储备制度
所谓计量项目储备管理，是指对与国家电网公司发展规划以及电网安全运行标准相符合的项目，实行全过程管理，在经过项目储备和项目优选后，对年度投资计划进行合理的编制，以促进公司资产效能的提升。发展策划部门应当积极贯彻国家电网公司“无计划不安排预算、无预算不支付资金”要求的基础上，遵循“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则的基础上，促进综合计划年度经营发展目标的实现，促进计量项目储备工作的顺利开展。为了更好的提高项目储备工作质量，应当充分做好计划工作，积极开展营销计量项目，促进营销储备项目的实现，从而为计量项目的最终入库奠定坚实可靠的基础。计量项目相关管理人员应当组织编写统一的项目储备核算表格和科研模板，明确多元化设备、材料以及施工项目单价等，充分做好计量项目的储备预算工作。在此基础上，严格履行营销计量项目相关储备管理制度，成立专门的计量项目评审小组，在严格遵循可研审批制度的基础上，对计量项目储备的真实性、合理性和可行性进行严格的审查，并开展集中评审和统一批复，确保计量项目管理的合理性和可靠性，为计量项目评级、筛选以及排序等环节的顺利开展提供可靠的基础。
3对计量项目实施过程进行严格的监管和控制
就宏观层面来看，计量项目过程管控的顺利开展，能够促进项目跟踪分析制度得以有效完善，促进计量项目分析质量的提升，实现管理信息的高效反馈，从而促进计量项目规范化管理效率的提升。那么在计量项目规范化管理过程中，应当结合供电企业在计量项目实施过程中的实际情况，对其当月项目执行情况进行有效的统计分析，并对季度计量项目计划执行情况进行准确的分析，明确计量项目实施进度，分析其存在的问题，并提出科学化的解决措施，以促进计量项目管理效果的提升。在对计量项目实施过程进行监管和控制的过程中，其主要包含编制项目实施方案、招标管理、合同、监理与项目安全管理等项目关键点的管理和控制。那么在计量项目实施过程中，为了保证监管和控制效果，应当在编写设备、材料统一招标技术规范的基础上，统一采购标准，编制科学化的施工方案，促进计量项目质量、工期以及责任等满足企业的规范性和标准性要求。在对设备材料进行采购的过程中，应当严格遵循计量项目工程的实际采购标准，规范出入库手续，对风险进行科学化控制。基层单位合同签订过程中，为了更好的保证计量项目管理效果，应当在明确施工范围、质量以及优质服务和违约责任的基础上，对施工单位的各项施工操作行为进行有效的规范，并签订科学且规范的安全管理协议，避免出现安全事故纠纷而严重影响计量项目的实际管理效率。
4提高计量项目验收的管控水平
计量项目应开展阶段性验收和竣工验收，其中，安装工程类项目应分别开展阶段性验收和竣工验收，其他非安装工程类营销项目只需开展竣工验收。关键环节或重要节点验收包含以下内容:项目实施的进展情况、工程的选材情况、施工工艺情况等，并采取拍照、录影等方式进行取证，纳入项目档案管理。工程验收做好“四核对”、“双验收”。核对领取设备材料数量减退库数量与工程量汇总表数量是否一致，核对现场使用数量和工程量汇总表数量是否一致，核对废旧物资退库是否和SG186系统数量一致，核对上报工程明细、数量、施工类型是否和SG186系统上单数量一致、上报明细是否重复。核对无误后组织系统和现场“双验收”，现场验收施工耗材，评价施工质量，系统验收施工数量和牵连指标达标情况。
5完善计量项目归档工作的管理
在建立完整规范的计量项目档案管理体系，确保项目档案的客观、完整和准确。项目建设过程中，项目管理单位实时做好项目档案的收集、整理工作，项目竣工后3个月内按照项目的合同文本、设计图纸、招标文件、施工文件、验收文件等完成该项目的资料收集，并将收集、整理齐全的档案资料移交有关档案管理部门;档案管理部门负责指导项目管理部门开展档案收集和归档，并接管相关营销项目档案资料。对于用电信息采集系统建设、智能电能表推广等资金量大、建设周期长的安装工程类项目，供电公司要做到“一项一档”，归档资料包括:项目可研报告及批复文件;项目及资金计划批文；初步设计或建设方案及批复文件；设计、施工、监理等中标通知书及相应合同文本；施工前期资料；施工过程资料；工程竣工资料；项目内市资料；项目合同结算审核单、项目结(决)算书；后评价报告；项目相关的其他资料。结束语就宏观层面来看，计量项目规范化管理是计量管理工作中的一项重要内容，直接关系着计量项目的运行情况及总体管理效果。那么在计量项目管理过程中，为了更好的实现规范化管理，相关工作人员应当在明确计量项目组织管理体系和各项制度的基础上，切实提高监管和控制效果，促进计量项目管理工作的顺利开展。
作者:张妮 赵煦 单位:国网大连供电公司
参考文献:
[1]李鹤,陈丽辉,粱禹.国家电网公司内部控制建设的创新及其启示[J].北京经济管理职业学院学报,2016(01).
项目化管理论文范文第2篇
ITER电源采购包控制器项目中设备数字化管理主要采用产品生命周期管理系统。所谓产品生命周期管理（ProductLife-CycleManagement，PLM），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程[1]。PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本[2]。ITER电源采购包控制器项目中PLM包括表单管理、项目变更管理、研发文档管理、基本框架、研发项目管理、研发工作流管理、研发物料管理、Office应用等模块。PLM系统中的各项管理模块可以用来支持PLM系统进行项目管理，然后把这几个模块的功能集成起来建立项目管理模型。PLM系统集成组包括AU－TOCAD集成模块、Catia集成模块和PROE集成模块。
表单管理模块整合了ITER电源采购包控制器项目中各项设备的产品信息，如产品的名称、规格、制造产品的原材料、产品的市场信息等，其对各种信息的整理储存，使得各方面的协调能有条不紊不至于混乱。
项目变更管理模块允许用户安全地协作管理修改产品定义及相关信息，使数据的修订过程可以被跟踪和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一个打包的方案来管理变更请求、变更通知、变更策略，最后到变更的执行和跟踪等一整套方案。在此模块下，变更管理提供了一个基于角色的安全措施来保证用户之间的协同工作不会泄露本项目的机密资料，如对变更的内容进行授权规范，规定其只可以浏览一个变更还是既可以看又可以修改。研发文档管理模块包含的内容较多，如设备的基础信息、附属设备、技术参数、变动情况以及设备数量、结构、使用年限等，能让人们更加直观地了解设备的原值、折旧、净值、使用及故障分布等诸多情况[3]，降低管理成本、提高生产率同时保护用户宝贵的数据，可有针对性地指导设备管理工作开展。研发项目管理模块作为PLM的重要组成部分，覆盖了PLM的各个阶段，从需求分析开始，经过方案设计、评审、实施，到加工生产、验收和维护等。与专业的项目管理系统相比，有其自身的一些优势，它不仅能对项目文档进行管理，而且能够执行进度计划管理、任务跟踪和资源调配。产品的整个生命周期或者某个可以独立出来的阶段都可以作为一个项目来管理。PLM中项目管理主要目标是为了让项目组各成员能够清楚地知道项目的进度，并以此为依据，做出调整从而保证计划按时完成。研发工作流管理模块可以实现对系统内各种数据对象的审批功能，达到审批流程的无纸化、自动化。工作流管理包括可视化的流程建模、工作流引擎、任务管理等内容。
研发物料管理模块主要功能是用户通过比较物料清单，查询物料的使用处，并管理零部件的使用日期、单位或系列的有效性，同时用户可以从物料实施管理中及时发现问题并解决。Office应用模块是指PLM可以与MicrosoftOffice应用程序集成，能充分利用现有技术投资和用户技能，有助于降低成本。
2目标与展望
项目化管理论文范文第3篇
关键字：工程施工信息化项目管理
一、前言
当前信息技术的飞速发展从经济效益、技术手段和工程应用等三个方面，对建筑施工项目信息化管理的发挥起了巨大的作用使建筑施工管理上了一个新的层次。
我国建筑业，从20世纪80年代起开始了数字化、信息化进程，并首先表现在各大设计院坚定不移地推行计算机画图。从20世纪末起，我国政府部门的数字化、信息化进程加快，尤其是北京、上海及各省省会城市现己不同程度的普及了电子政务。但是，全国建筑业的发展很不平衡。设计院虽己普遍实现计算机画图，但仍多停留在较低的信息化水平上，校核、审批图纸仍延用传统手段;大多数工程施工公司的信息化水平更低，仍停留在手工画、写的方式;上级主管部门建筑工程项目管理的数字化、信息化进程也较慢。目前，我国建筑业在技术、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相对欧美发达国家还有一定差距，已不能适应时展的需要，严重制约其发展。
建筑业是一种分工细致及劳力密集的行业。建筑工程管理具有施工人数众多、工序繁复、分散性、移动性和一次性等特点。根据欧美国家有关调查统计显示:在传统管理模式下，工程设计人员每天约有35%左右的工作时间花费在查阅图纸资料及交流协调上;工程施工管理人员往往需要花费多达50%的工作时间用
来搜查必要的信息和信息交流，严重降低了生产效率。上述调查统计还显示:远程管理和文件传输的成本约占总成本的10%左右。我国工程量堪称世界之冠，积累了数量庞大的图纸，快速进行组织、归档、分类、查询、检索，已成为急需解决的问题;灵活地组织管理技术文档，共享设计信息资源，快速、准确地协同设计与施工，使工作流程自动化已成为提高工作效率的当务之急。为了和国际接轨，建筑业迫切需要采用先进科技、强化科学管理和加速信息化。
二、建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性
建筑施工的目的,是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制,是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点:
(1)涉及面广
建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理,还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。
(2)工作量大
一个建筑物的形成,需要消耗的物资种类繁多,需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位,可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度,而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。
(3)制约性强
项目管理工作必然要符合建筑施工从准备到竣工验收这样一个循序渐进的内在规律。因此,建筑施工项目管理不仅要符合建筑工程有关规范规定的要求,还要做到彼此协作、安排有序。
(4)信息流量大
信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建筑施工项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是,各管理活动之间必然需要信息的交流与传递,建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。
可是,在传统的建筑施工项目管理模式中,项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式,信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成,信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递,信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用,都在以一种较为缓慢的速度在运动,这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。随着现代工程建设项目规模的不断扩大,施工技术的难度与质量的要求不断提高,各部门和单位交互的信息量不断扩大,信息的交流与传递变得越来越频繁,建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出。可见,传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。近年来,一些实力雄厚的建筑施工单位(如中建一局四公司、中建二局一公司等)率先应用先进的计算机技术来辅助项目参与人进行某些项目管理工作。例如,专业预算员使用概预算软件编制施工概预算,生产计划员使用网络计划软件安排施工进度,技术资料员使用AutoCAD图形软件绘制竣工图纸等等。通过这些软件的使用,建筑施工项目管理工作的质量和效率有了显著改善。一方面,这说明在建筑施工中应用信息技术的必要性。另一方面,各参与人单机独户式的工作方式,必然导致数据信息在参与人群体中得不到共享。频繁的信息交流与传递,重复的信息采集和处理同传统的项目管理模式如出一辙。此外,由于各软件使用的数据标准不尽相同,信息的完整性和一致性得不到保证,从而为用于决策的综合信息难以提取。可见,建筑施工单位应用计算机技术,并不是做得不好,而是做得不够。应该看到,建筑施工项目的信息化管理,不仅仅意味着在建筑施工项目内部的管理过程中使用计算机,它具有更广泛更深刻的内涵。首先,它基于信息技术提供的可能性,对管理过程中需要处理的所有信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享,减少部门之间对信息处理的重复工作。共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据。其次,它使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效,使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理,使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化,并正确引导项目管理活动的开展,以提高施工管理的自动化水平。
三、项目管理信息化的应用
在此，我们以电力企业信息化管理为例来说名项目管理信息化在施工单位的应用。
3.1准备工作
项目管理信息化实施之前，首先针对工程项日本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合P3项目管理软件，做好以下准备工作:(1)能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程;(2)理解网络计划中如工期等时间参数及其含义;(3)结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业;(4)结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系;(5)结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项日实施动态跟踪控制的方法。
3.2管理层次的划分
电力施工企业总部管理层使用网络版P3项日管理软件，项口部管理层使用P3单机版或VPN(虚拟个人网络)方式直接登陆P3网络版，采用工程组形式管理工程，进行。分头管理、统一协调。。各工程之间人、材、机项目协调调度，充分利用资源，在工程组层面进行分析统计。
3.2.1公司总部管理层
该层可以认为是工程项目的业主监理、总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划，由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。
3.2.2项目部管理层
该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。
3.2.1施工队管理层
该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。
工程项目人员使用P3单机版在现场输人工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，并在规定时间上报至总部管理层，由总部管理层人员导人P3网络版中对应工程，进行数据更新。
工程项目人员还可以在工程项日所在地采用拨号卜网，使用VPN(虚拟个人网络)方式直接登陆公司P3网络版服务器，通过互联网输人工程的进度、资源和费用情况。
3.3工程管理信息编码分类
P3中项目信息编码包括工程项目分解结构编码(WBS)、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。
3.4项目进度计划编制及审查
项目进度管理人员将工程分为4级进度计划，进行控制与管理：
(1)里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定;
(2)由业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制计划;
(3)公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为3级总体目标控制计划。
(4)项目部编制的具体指导施工的进度计划，根据第3级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。各级计划相互依存，各级进度计划工序与工作分解结构编码对应。
计划员利用P3软件将多层的计划纳人一个工程或工程组进行管理，生成目标计划并进行动态更新，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，采用工程施工过程中实际产生的定量数据为项目管理决策提供科学依据。
电力施工企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破日，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。
对建筑施工项目实行信息化管理是十分必要并且是切实可行的。遵循一定的开发步骤是研制开发高质量建筑施工项目信息管理系统的根本保障。对建筑施工项目实行信息化管理,通过实现信息的共享和互访,为项目参与人提供一个良好的协同工作环境,减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误,提高项目的整体经济效益和工作效率。
四、参考文献
[1]马智亮,莫方彬,陈娟.建筑施工项目信息化管理系统的面向对象建模.土木工程学报
[2]刘克选.信息高速公路与信息社会.北京:北京邮电大学出版社,1998
[3]马智亮,陈娟.建筑施工信息化发展趋势与对策.施工技术,1998
[4]钱建春等.建筑施工项目施工管理信息系统.施工技术,1999
项目化管理论文范文第4篇
1项目计划控制概述
所谓项目计划控制，属于一种项目管理方法，包含两个方面：其一为项目计划；其二为项目控制。
1.1项目计划
项目技术实施的目的在于实现一个项目计划，优质的项目计划是项目成功开展和投入建设的保障。但是在实际实施过程中，欲以详实的项目计划提升项目质量，显然这种理想情况难以达到。并且项目计划并非一项独立的工作程序，其同样具有不同层次及结构，故而项目计划的实施和开展并非一个人便可以完成，它应当是集合所有项目参与者思想的一种体现。项目计划是一个项目的开始，为项目行动提供行为指导。在项目计划制定之初，应当充分认识计划工作，明确哪些工作处于项目计划范畴之内，确定计划编制及计划修改的方法。在绝大多数的石油化工项目中，项目计划首先包含了项目任务，如建设一个乙烯装置或者催化装置，从设计、采购、施工三方面确定工作内容；其次明确项目各个工作内容的时间进度，规划每个时间段的工作任务；最后依据项目规模和实施进度计算并匹配其可能会消耗的资源。总而言之，项目计划由小计划有机组合合成，任务明确，且具有相应评判标准。根据此标准可以衡量项目产品质量的优劣，安排项目的具体工作。
1.2项目控制
项目控制是指为保证项目计划按照计划方案有效施行，在项目实施过程中，项目管理者以项目计划为依据对项目实施过程进行跟踪和信息资料收集，通过与既定计划及目标之间的差异，分析偏差产生的原因，并针对性地研究出纠偏对策且即刻付诸实施的一项工作过程。由此可见，项目控制同项目计划存在明显的差异，项目控制是一种能动的动态作用过程。其目的在于及时修正项目实施过程中偏离计划的一段过程，针对计划中未能予以规范和考量的情况，采取项目控制等措施及时解决问题，避免问题淤积而造成严重后果。不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，项目计划并非可以预测和归纳所有项目实施的情形。尤其在石油化工项目的管理当中，项目控制被分解为六大控制，分别是进度计划控制、合同控制、材料控制、费用控制、风险控制、文档控制。通过对项目这六大控制的统筹管理则可最大限度地发现项目实施过程中出现的问题并及时解决问题。对于石油化工项目中的总承包（EPC）项目而言，设计、采购、施工的各个环节都会出现外部、内部因素的影响，如：项目审批过程超出预期、业主的特殊要求、设计条件不到位、设计方案的重大变化、采购市场价格变动、厂商资料返回滞后、施工队伍的水平良莠不齐、人力物力资源的分配等，同时在项目执行过程中，不可避免地会出现影响项目按计划执行的不可预知因素，使工程项目的实施难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行计划的过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，从六大控制的方面将实际情况与项目计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。综上可知，项目计划同项目控制均是保证项目顺利进行的一种手段，项目计划为项目管理的第一步，而项目控制作为项目管理中一种具体措施，则是保证项目计划按照计划执行的有效保障，两者均为项目管理中的实施步骤之一。
2补充说明项目计划控制
在石油化工项目管理中的作用既往相关数据统计表明，较之于一些西方国家，我国项目施行失败率显著高于后者，很多企业之所以以破产清算结束经营活动或陷入经营困境，大部分是由项目失败所致。详细分析企业项目失败原因，多缘于项目管理过程出现问题。如：管理效率低下导致工期延长。综合上述可知，现阶段的项目管理水平较难达到市场需求，同时，市场对于项目管理却又存在极大需求。因此，通过何种方式进行项目管理以提高项目成功率为当前项目管理者亟待解决的课题之一。实质上，本文第一部分对项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行了简要分析，结合以上内容，现将项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行补充说明。欲对石油化工项目予以妥善管理，必先对其进行规划，因此，项目计划控制可一分为二进行说明，项目计划是项目管理的第一步。一般而言，成功的项目管理意味着其具有一个完善的项目计划，反之，并非一个完善的项目计划是促使项目管理成功的所有必要条件。项目管理质量是否优良，项目是否实施成功不仅依托于完善的项目计划，还取决于计划执行的力度及计划进度的有效控制。由此可将石油化工项目计划控制在项目管理中的作用分为两部分：
（1）制定优良的项目计划为项目管理工作提供指导
认识项目计划制定的重要性和必要性，明确石油化工行业工程特点，区分哪些内容需要涉及，哪些内容需要涵盖计划范围之内，确定计划编制及修改方法，制定项目计划为项目管理实际工作提供指导。如：将物资设备的采购管理、投资和费用控制、进度协调等归纳入管理范畴。对于石油化工行业而言，石油炼化工程或天然气开采储运处理加工工程参与要素众多，交叉作业多，不论是采购管理抑或是作业管理协调难度均较大，因此需在制定项目计划之前，就应当明确工程管理内容和范畴。
（2）针对项目计划进行项目跟踪
并及时根据实际情况采取相应措施以解决某个问题或预防某类问题的产生。项目计划是建立于离线状态下的一种项目规划措施，只有了解整个项目完成情况，方可得知项目实际曲线。且不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，仍会出现许多无法预料的情况，只有针对项目计划进行实时的项目跟踪，才能够及时发现问题，为解决问题创造条件。随着软件技术的发展和应用范围的拓展，可将Primavera6软件应用于项目跟踪。
二项目计划控制
在石油化工项目管理中的应用前景就长远利益和竞争方面来看，石化企业考虑到人员安置方面的问题，一般不设立系统的项目管理机构。而为了方便管理，我国的石化企业普遍采用的管理模式为IPMT或PMC模式。这两种模式首先在管理人员上就给企业投入节省了不少资本。采用此两种管理模式时，管理人员要先做好执行的计划，后通过招标选定总承包商，对合同进行管理，同时对承包单位以及整体的施工过程进行监督。与此同时，还需要对设计、施工设备与材料等方面的质量进行监督管理，杜绝一切有损施工质量和企业形象的事件发生。因此，IPMT或PMC模式为现今石化企业项目管理的发展方向。我国建设部和质量监督检验检疫总局联合的《建设工程总承包管理规范》中，就EPC管理方面做了明确说明与问题规范。对工程总承包的管理，向着更加法制、更加科学与更加规范的方向发展，这是我国特色社会主义发展下建设项目管理的必然趋势。亦随着我国整体建设工程方面的不断发展与提高，对管理方的专业素质与业务能力也提出了更高的要求。在对工程施工过程中的监理方面，要求由专业的监理公司承担，监理公司具备一定的监理能力，对施工过程也非常熟悉，应该积极参与进来，发挥长处，对工程施工进行监理的同时，向管理公司慢慢转型，以求更广阔发展。
三结语
项目化管理论文范文第5篇
关键词 文化活动项目 风险管理
在国外，文化活动被定义为“特殊活动”的一种，是面向所需要的资源和事先界定的目标所做的有组织的工作，一种有预算和时间进度的独特（因而具有风险）事业，具有与项目共同的特点，如明确的目标、确定的范围、一次性、受特定的资源约束等。当然也具有自身的特殊性，如内容的特殊、支出的集中与失败的不可挽回且负面影响大等。在20世纪80~90年代，国际上把某些基本活动设定一个模式，形成了今天我们所熟悉的活动行业，并且还有相应的共同体，如国际节日与活动协会（International Festival and Events Association，IFEA）、国际特殊活动协会（International Special Events So?鄄ciety ，ISES）等。
文化活动项目如果有着良好的组织与运作方式，将会在社会、文化、经济、政治各方面产生积极影响。如从2000年在舟山举办的国际沙雕节，就吸引了来自美、欧、日等国的许多沙雕爱好者与艺术家，更吸引了成千上万的旅游者，收到了良好的社会效益与经济效益。但是，项目的举办并不是事事如人所愿，还有可能产生意想不到的后果，甚至是灾难性的问题：密云游园会因游人拥挤而发生的特别重大突发伤亡事件；“法兰西巡逻兵”北京飞行表演由于天气原因被取消；“中国陵川2004年户外运动邀请赛”因参赛选手死伤而紧急停赛；“2004上海金茂大厦国际跳伞表演”发生运动员摔伤等，都已经成为我们心中的梦魇。所以，如何避免以后再发生类似的问题，识别出其中的风险，并采取相应的措施，应该提上研究与实践的日程。
1 文化活动项目可能存在的风险类型
风险就是活动消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。人们说所有项目管理都是风险管理，文化活动项目也是如此，特定的场地、拥挤的人群、狂欢的气氛都是风险潜在的地方。可以说，风险存在于文化活动项目的各个部分，具体而言有：①政治文化与宗教民俗风险；②商业运作风险。如资源供应、资金问题、活动质量、新艺术形式的不明前景等；③管理的风险。项目决策不当、中途仓促进行各种变更以及变换负责人，导致项目范围项目计划的变更。项目目标不明确、缺乏沟通、组织机构不当、后勤保障管理不当等；④运输风险。运输、停放和公共交通都存在潜在的风险，如运输中意外事件的发生，演出设备在运输途中可能受损等；⑤健康和安全风险。拥挤的观众、嘉宾、演艺人员的活动地点，临时工作人员、志愿者的工作经验不足，数量少而又年久失修的安全设施、陡峭的桥梁和复杂的地形等都是安全风险存在的地方；⑥不可抗力风险。战争、恐怖袭击、传染病的爆发、天气的突变等；⑦履约风险。合作双方缺乏经验、双方权责不明中可能存在纠纷，因意外事故导致对方不能如期履行合约等；⑧环境风险。工作人员不按照卫生环保的要求，不按环境卫生标准执行工作、大型活动产生的污水与废物对当地环境的破坏。
2 目前我国文化活动风险管理情况
我国文化活动项目的风险管理基本处于以经验管理为主的状态，缺乏先进理论指导。风险管理方面的标准化文件虽已形成，但主要应用在企业和银行系统中，在活动项目中运用不多。活动项目管理的第一套丛书于2002年10月第一次出版，包括《国际性大型活动管理》、《项目筹资活动管理》、《大型活动项目管理》等，对活动项目管理有开创之功，但缺乏对风险管理的系统研究。政府部门对活动项目的风险承担主体实行的是“谁审批谁负责”的制度。整体而言，我国活动行业在现代风险管理思想和技术的运用上起步较晚，与发达国家相比，尚有较大的差距，主要体现在以下几方面：
（1）内控体制不健全、风险管理组织结构不完善，还没有形成现代意义上的独立的风险管理部门和管理体系。相对于国际上对活动管理机构内控体制的要求，还显得落后。
（2）风险量化管理的不足。量化管理和模型化是西方发达国家风险管理技术上的重要发展趋势。目前，我国活动行业在风险量化管理方面还非常薄弱。
（3）管理人才严重匮乏。活动项目风险管理是一门技术性非常强、非常复杂的新兴管理学科。要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质，经受过严格的专业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难采取适当的风险防范措施。
（4）我国中介服务机构不健全，能承办活动项目，并能有效进行风险管理的机构不多。
3 文化活动项目风险应对措施
风险管理是使活动组织者在风险最低的前提下，追求收益最大化; 或在收益一定的前提下，追求风险最小化。它也是一种机制，通过这种机制我们可以发现、评估主要的风险，然后制订、实施相应的对策，使风险控制在所能接受的范围内。 风险管理是文化活动项目管理的重要组成部分，建立高效的风险管理体系是确保活动行业健康良性发展的基础。
3.1 风险识别与评价
风险识别包括确定风险来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些事件有可能影响本项目。进行风险识别，首先便是信息源问题，信息源有主观和客观两种：客观的信息源，包括过去活动项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如WBS计划分析等；主观的信息源是基于有经验的专家的经验判断。风险识别方法代表性的有如下七种：
⑴征询意见法。征询意见时可采取座谈会方式，运用“头脑风暴”，鼓励参与，阻止批评，漫谈项目风险，而项目经理应对此全面的记录并加以冷静的思考，综合的分析，以去粗取精、去伪存真。也可采取专家调查的方式，但为避免项目经理听到的仅限于一两个专家的意见的弊端，最好和座谈的方式结合起来。
⑵流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要来展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可以用WBS（工作分解结构）来表示。
⑶现场视察法。在风险识别阶段，风险经理对现场的视察非常重要。它能察觉到一些技术分析所不能预测到的风险。特别是文化演出项目，风险经理应通过直接观察现场的各种设施及各种操作，以能够识别更多、更细致的潜在风险。
⑷计算机模拟法。这种方法应仔细研究所有选项及其不确定性，而且在不同因素之间的关系相当清楚时，此方法很适应，但必须有可靠的相关量化数据。对于新建议可能给出误导性的结果，且可信度尚不确定，这是它的缺点所在。
⑸回归分析法。即根据以往经验的分析来预测未来，尽管这种方法提示风险的绝对量可能比别的方法要少一些，但可以识别其他方法所不能发现的某些风险。
⑹环境分析法。项目的环境包括活动参加者、活动演出者、竞争者、政府管理者。在分析项目环境时，应重点考虑它们相互联系的特征和稳定性。
运用上述方法进行风险识别后，应把结果整理出来，写成书面文件，为风险分析的其余步骤和风险管理做准备。风险识别的结果应包含以下内容：风险来源及风险产生的条件、风险的分类或分组、风险症状等，如果发现其做得不够详细则应进一步完善。同时，要进行对这个项目的风险进行风险评价，将注意力转向包括项目所有阶段的总体风险，各风险之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响，项目主体对风险的承受能力上来。
3.2 风险处理对策
一般在活动项目风险管理中有四种风险处理的对策：风险回避、风险减轻、风险转移、风险自留。每一种都有侧重点及各自的优劣势，因而在实际操作中具体采用哪一种方法，取决于项目风险的具体形势。
⑴风险回避。回避能消除风险因素，放弃项目是最彻底的回避风险的办法。但是彻底地放弃也会带来一些负面效应，如丢掉了发展的机会，窒息了项目有关方面的创造力等。而且，对正在进行的项目实行改变或放弃的处理，一般来说付出的代价是极为高昂的，所以，采取回避策略、最好在项目活动尚未实施时。
⑵风险减轻。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响，采用的方法很多，如教育法、程序法等。教育法即对有关人员进行风险和风险管理教育，这是很必要的，因为项目管理人员和所有其他有关各方面的行为不当都会构成项目风险因素。而程序法就是以制度化的方式从事项目活动，以减少不必要的损失。由活动项目管理班子制定的各种管理计划、方针和监督检查制度一般都反映项目活动的客观规律性，违反了这些规律性，就会犯错误。因此，对于规章制度、项目参与人员都应认真的执行。此外，还可在项目的组成结构上下功夫，增加可供选用的行动方案数目，提高项目各组成部分的可靠性，从而减少风险发生的可能性。当然这也会相应的增加项目的复杂性与成本，进而也可能增加风险。
⑶风险转移。转移风险又叫合伙分担风险，其目的是通过借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。值得注意的是，转移风险是不能降低风险发生的概率和减少风险所导致的总的损失的，采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生频率不高，但潜在的损失或损害很大时可采用此策略。转移风险主要有出售、发包、开脱责任合同、保险与担保等。
