项目监管论文

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项目监管论文范文第1篇

低碳视角下的项目都具有较为明确的目标，然而这些目标在不相同的低碳项目，或同一个低碳项目的不同阶段也是不相同的；主要的目标分为安全保障、成本核算、项目进度和工程质量，而实现每一个目标都需要一定数量的成本投入。因此，投资者应及时知晓和把握低碳项目目标的完成情况和项目进行状况，做到尽早察觉问题，及时拿出补救方案，确保低碳项目的成本核算和管理的及时性和可行性，从而确保整个低碳项目的总价值在企业可控范围内。低碳视角下的项目是一个非常繁杂的外放式系统，是一个由低碳技术、精英人员、尖端信息等多种重要因素所组成的庞大的整合。低碳项目成本的核算和管理不单是一个单纯的资金管理问题，而是一个牵涉到现代经济、低碳技术和人力管理的综合问题：如低碳技术管理人员的整体素质、工期调控、材料能耗、项目组织情况、质量与安全等。换言之，就是项目系统核心工作的质量成果都直接影响项目的总体价值，要全面兼顾，既要重视局部性并且要重视整体性。

低碳视角下项目成本核算管理中存在的主要问题

（一）成本核算管理意识淡薄,市场应变能力薄弱目前低碳项目招投标竞争压力大，面对低碳市场中竞争的繁重压力，多数企业难以适应市场状况的改变，很多企业深受“成本已无法再降”的思想捆绑，未注意到企业是以追随利益最优化为目标的有机体,只注重开源，眼中只看到开源，却未重视到节流。[2]（二）缺少拥有权力、承担责任的成本管理部低碳视角下的项目成本是一项全方位指标，它以货币的方式呈现，但不是单纯的财务问题，它涉及到低碳项目的每一个环节，涉及低碳技术、项目施工、成本核算管理等项目活动的多个角度。因而，只依靠财务部门并不能完全达到成本核算管理的效果；并且在成本核算管理上，缺少系统控制和对项目各个环节成本支出的总管理。

低碳视角下加强项目成本核算管理的措施

科技在进步、技术在发展，新材料、新技术如雨后春笋般出现，我们要转变旧观念，用发展的眼光看问题，积极把它们应用到工程中来。在项目中要大力推广可再生能源及新能源、煤的干净高效应用、油气资源和煤层气的勘查开发、二氧化碳捕获与埋存等范畴开发的有效掌握温室气体排放的新技巧。优化施工组织设计，应结合工程项目实际条件及合同价格，并充分结合施工单位自身施工能力合理地组织施工组织设计，便于选取经济、合理、科学的施工技术方案。应加强施工现场管理工作，对各个施工环节进行控制，尽量压缩施工工期以实现降低工程成本。采用先进技术，在工程实施过程中应尽量采用四新技术，认真对项目各个方面进行技术告知。严格执行技术要求，从而实现保证工程质量、降低项目成本。构建项目成本管理体系企业应建立、健全低碳项目成本管理体系，设置项目成本管理机构，明确责任，形成“全项目覆盖、全过程控制和全员参与”的成本管理体系；同时根据具体低碳项目自身的特性，打造有代表性的项目成本核算管理方法，如项目低碳成本核算管理方法、项目期间成本核算管理方法、合同评审核算管理方法、低碳材料使用管理方法等。此类核算管理方法应该明确责任、切实可行、便于操作，从而让项目的成本核算管理能够依法运行，按章办理。加强人员费用管理，应选择技术能力强、素质高、作风顽强的精英团队进行管理，施工中合理安排作业面以提高定额水平和全员劳动生产力，严格按照实际完成工作量计算报酬。并做好各工种和工序间衔接以提高劳动生产率，实现减少用工量和施工时间，以在降低人工费的基础上相应降低其他费用。加强材料费管理，材料费在项目建设中占有很大比重，因此加强材料费管理对进行成本管理与控制而言至关重要。对材料费的控制应从供应、采购、保管、使用及回收等环节实施，将工程实施中发生的全部经济行为和业务均纳入成本控制轨道，对所发生的费用实施有效监控，并对产生的偏差随时纠正，便于切实将材料费用控制在预定目标范围内。实行目标成本管理成本费用还要逐级分解到个人负责制，形成个人管理个人负责，指标明确、责任明确，把目标成本具体分配管制，分工明确，实行成本当事人负责制，对节约与超支均有一定奖励与惩罚，将目标成本执行的结果直接与负责人的经济利益挂钩，把降低成本目标落实到底。要管理好项目总成本，就必须有明确的努力方向，只有明确项目成本目标，才能使项目成本管理有的放矢。低碳视角下的项目成本预算要尽量详尽，尽可能地切合项目要求，要逐层分配到专人负责。[3]项目竣工结算时需注重成本核算管理这个阶段是低碳视角下项目总成本管理的最后步骤，该项目经济效益的成败与最后的项目决算编制完备、准确与否有着很大关联，尤其是完备性。每一份单据都应妥善保管，留有备案。各个部分的结算，应该与总体进行的结算进行核对，各个部分的结算要具体、细致。最后向企业提供结算前，项目部门应带领相关人员进行一次成本考察，结算数是否大于财务成本，结算上的材料总数量、总价格与耗用数量、采购价格是否能够吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。低碳视角下的项目，联系单的数量更加庞大，更需要引起我们的重视。

项目监管论文范文第2篇

项目管理中存在的问题

（1）对实行项目法人制的认识不全面、不深刻。项目法人机构层次不清晰，职责划分不够明确。对项目法人的职责是什么、工作要求是什么、项目法人权力是什么，不够明确。

（2）编制标底不规范。前几年，由于地方财力有限，配套资金不能到位，建设资金不足，只能完成项目主体工程建设。因此，在招投标过程中，标底价大大低于初设批准投资额，从表面看来，地方财政困难似乎解决了，但不可避免的影响到工程建设内容的全面完成和工程建设质量的保证。另外，项目招标过程中存在串标、围标现象。近几年，我区工程招标投标工作已逐步走上正轨，规范了招投标程序，加大了监管力度，但在项目招标过程中仍然存在一些问题，比如投标人私下进行违法操作，一个投标人拿多家企业资质进行投标，投标人相互陪标，恶意串标、围标等。

（3）监理人员不能按投标时配备的人员到位，监理人员责任心差，个别时候，监理人员竟然全部脱岗，致使建设单位项目管理人员充当了现场监理角色，工程建设中存在着颠倒“大监理、小业主”位置的现象。

（4）质量监督流于形式，缺乏权威。目前，由于工程项目多，质量监督站质监人员少，又缺乏必备的交通工具和检测手段，使得有些工程项目的质量监督工作出现走过场的现象。有的质量监督人员很少到受监工地现场检查参建单位质量行为和实体工程质量情况，而在办公室履行相关手续。有的缺乏抽查验证检测的数据，仅凭施工、监理单位提供的资料，形成质量评定报告，使质量监督工作失去应有的严肃性和权威性。

（5）工程项目建设速度快，竣工验收工作滞后。自2003年以来，米东区已完成6座水库的除险加固工程建设。因工程完工后，工程结算审核及财务竣工审计环节的工作较慢，致使工程不能及时完成竣工验收。到目前为止，仅完成了1座水库的竣工验收。

加强项目建设管理对策

1严格实行项目法人制，落实项目责任主体

（1）项目法人责任制是全面实行工程招投标制、建设监理制的可靠保证，是建立完善工程项目管理体制的根本前提。项目法人在项目建设过程中处于一个中心地位，也是项目建设管理的最高决策者，对项目的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负总责。

（2）政府要加强对项目法人的培训，让项目法人充分了解国家的有关政策、法律、法规，明确自己的工作职责、工作要求和法人权利。

（3）行政主管部门要做好项目法人的监督工作而不是过多的行政干预。项目法人要切实履行项目法人的职责，排除一切干扰，做好项目管理工作，保证工程按照批复的建设内容和建设工期顺利完工。保证工程质量安全、资金安全和人员安全。

2严格按照法律法规，做好项目招投标工作

（1）行业主管部门和各级行政监管部门，要加强对《招投标法》等法律法规的学习，努力提高业务素质，依法对项目招投标工作进行监督检查，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，真正做到：知法懂法、自觉守法、严格执法，确保项目招投标质量。

（2）政府应完善水利建设市场中介服务组织，规范中介组织的服务与管理。引入竞争和淘汰机制，将管理水平差，违规操作，招投标工作质量低劣的机构逐出中介服务市场。

（3）项目法人要委托有水利资质、信誉好，业务精的招标机构，承担项目的招投标工作，与招标机构一同做好投标人的资格审查，提前预防串标。

（4）招投标是一项政策法规性很强的工作，涉及因素很多，招标机构要针对招标项目，按照现行定额和当地材料价格，工程量清单，确定合理的招标控制价。编制出公正合理、科学务实、操作性强的招标文件，从自身廉洁和工程安全角度出发，保证招标工作的“公开、公正、公平”，为项目建设单位选择出优秀的施工和监理单位。

3实行工程监理制，严把项目建设质量关

监理单位作为独立的第三方开展工作，目的是提高工程建设项目管理的科学性与公开性，强调市场之间的合同关系及监督、制约与协调的机能，以提高工程建设管理水平和投资效益。监理工程师要真正起到工程施工现场重要管理者的作用，在合同管理中占据主导地位，从而使监理工作真正有效果、有效率、有效益。

（1）政府一定要规范监理市场，促进监理事业的健康发展。其次，监理公司要加强自身建设。要继续加大监理人员培训力度及职业道德教育，全面提高监理人员综合业务素质、技术水平和管理水平。

（2）监理公司还要充分发挥专业技术人才密集，技术专业齐全的优势，增添必要的检测、试验设备，拓宽服务范围，充分发挥监理单位的工程管理优势和业务专长为工程建设服务，推行全方位监理，做到名副其实的“大监理”。

（3）项目法人要对监理单位实施监督，对不按照合同规定认真履行监理职责的，扣减工程监理费。造成损失的，相应追究监理责任。

4完善质量管理体系，加大质量监督检查力度

项目建设要严格按照《水利工程质量管理规定》要求，完善建设单位负责、施工单位保证、监理单位控制、政府部门监督的质量管理体系，使质量管理工作始终处于层层有人抓，处处有人管，分工负责的局面。

（1）项目参建各方不能把质量管理体系写到纸上，而要落实到工作中。项目管理单位要配备专业技术好，素质高，有经验，责任心强的人员承担项目质量管理工作，同时对其它方质量保证体系落实及运行情况进行监督。设计单位要经常回访工地，及时解决施工过程中遇到的有关设计方面的问题，保证工程按照设计的质量指标施工。工程质量是施工企业生存的根本，施工企业必须建立健全质量保证体系，并保证其有效运行。

要自觉坚持质量第一的观念，提高施工队伍的素质及管理人员质量意识，严格按照设计标准、施工规范及程序进行施工，确保施工质量。监理单位要切实履行监理职责，以单元工程为基础，加强现场检查监督，以工序控制为重点，严格工序验收制度，认真做到事前检查、事中控制、事后验收，确保工程建设质量。

（2）要充分发挥政府监督职能，加强质量监督工作。目前，水利工程建设项目多，政府要加强质量监督队伍建设，增加质量监督人员，配备必要的检测设备，以保证质量监督工作的正常进行。同时要强化各级水利工程质量监督机构的作用，建立质量一票否决制度，各阶段验收必须有质量监督部门提出的质量鉴定意见，对出现的质量事故必须有质量监督部门参加处理，各级质量监督机构及人员不仅要监督检查工程质量，而且还要检查督促项目法人、设计、监理及施工单位的质量体系及运行状况，树立起质量监督部门在质量管理中的权威性。

（3）各级政府及水行政主管部门要进一步加强项目的稽查、审计、专项检查力度，发现问题及时整改，确保项目建设质量。

（4）加快工程竣工验收。项目竣工验收也是项目建设过程中一个重要部分，项目完工后，主管部门应积极与有关部门沟通，对工程竣工验收前的决算及审计工作进行合理有序安排，使工程尽快完成竣工验收，将资产及时移交管理单位，并落实工程管护制度，保证工程正常运行。

（5）规范项目资金管理。工程投资是确保工程建设的重要保证。项目法人必须建立健全财务管理制度和内部控制制度，对水库除险加固项目资金,实行专户储蓄、专款专用,单项工程单独记账,避免项目资金被挤占或挪用。同时要充分发挥纪检、监察、审计、稽查等力量，全方位加大监督检查力度，加强社会公示和群众监管，切实管好用好项目资金，确保工程建设进度、质量和效益。

（6）强化项目安全管理。工程建设，安全第一。施工单位在承包工程项目施工的同时，必须同时承担安全管理责任。必须建立以项目经理为首的安全生产领导组织，有组织、有领导的开展安全管理活动，有效防止安全事故的发生。同时，项目建设单位与质量监督部门也要对施工单位安全保证体系运行情况进行经常性的监督检查，保证项目施工安全。

（7）实行责任追究制，严格兑现奖惩。对项目的建设管理、施工、监理、验收等环节，要建立健全责任追究制，并实行工程质量终身问责制。根据工程质量评定及现场管理情况，对保质、保量、按期完工的，主管部门应分别给予项目管理部一定数额奖励，否则，扣除其年终一定数额的奖金。对按质按量提前完成工程建设的施工单位及项目管理好的监理单位，建设单位应给予一定的奖励。因工程质量缺陷较多或延误建设工期的，应纳入水利工程项目建设“黑名单”，三年内不得参与水利工程项目的投标。以上奖惩制度在签订责任书、施工及监理合同的同时，以补充协议方式签订。

项目监管论文范文第3篇

通常核电DCS供货范围如图1所示：核电厂单台机组有200多个工艺和电气系统由DCS进行监控，根据各工艺和电气系统的现场需求，分批实施其仪控系统的设计和到货安排，为此，将全厂工艺和电气系统分为三个大批（LOT1+LOT2+LOT3）：LOT1：主要包含全厂电气系统和BOP系统，是电站最早要投用的系统；LOT2：主要包括核岛系统（NSSS+BNI）和控制室系统，含全部的安全级功能；LOT3：主要包括常规岛系统（T/G+BCI）以及三废处理系统。针对每一批次DCS设备，其实施流程如图2所示：根据核电厂工艺特点、核电DCS供货范围及实施流程，核电DCS主要特点概括如下：

（1）整个核电站包括核岛、常规岛、BOP三大部分，其设计通常需要分包给多家设计单位才能完成，设计单位间分工交叉，存在众多接口。

（2）以二代加改进型电站为例，全厂近300个系统中70%以上的系统均直接由DCS进行控制或监视，涉及面大，涉及范围广。

（3）核电DCS控制功能分为安全级DCS控制、安全相关级DCS控制和非安全级DCS控制。在实现方式上，为防止软件共模故障，安全级DCS控制功能和非安全级DCS控制功能通常由至少两个平台才能实现，安全相关级DCS控制功能根据平台情况或在安全级控制平台实现，或在非安全级控制平台实现，平台间接口复杂。

（4）核电DCS还远没有达到标准化的程度，从而导致不同核电站之间相互拷贝的可能性不大。

（5）因涉及核安全要求，DCS技术成熟度和可靠性要求高，如安全级设备鉴定，安全级软件的V&V等，必须满足各种核安全法规、标准和核电技术导则的要求。安全级DCS在应用前必须取得由独立的第三方完成的相关安全级的验证、鉴定。

（6）核电站DCS由于其固有安全特性，设计、制造、系统集成验证工期长，而电站工艺系统调试前要求DCS具备可用条件以用于工艺系统调试、验证工作，从而导致DCS必须在绝大部分的工艺系统设计固化前开始设计、采购、制造工作。

（7）基于安全第一、质量第一的总体原则，核电DCS通常要求在工厂必须完成全面的功能测试、性能测试（FT），并经过业主出厂验收（FAT）和核安全局监管部门的监查后才能发货至现场。

（8）DCS在出厂前虽经严格的测试，但出于种种原因，DCS在现场进行修改不可避免。正是由于核电DCS存在上述特点，对于DCS买方（或为工程公司、或为最终业主）而言都必须配备相当数量的DCS项目管理人员，对DCS项目进行全过程管理。

核电DCS项目实施过程及项目管理主要工作

根据图2DCS实施流程可知，DCS项目实施过程总体上可分为3个阶段：需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。根据不同阶段的特点，下面就项目管理涉及的主要工作进行分析。

1需求提出阶段

与常规DCS不同，核电DCS所需的电站需求、需求规范等通常在合同签订后才陆续提交给供应商。在核电DCS实施过程中，通常需要设计单位向供应商提交众多核电站设计信息，特别是总体控制方案、工艺过程控制方案等，主要信息包括：系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图、I/O清单、定值手册、画面、规程、报警卡等。作为DCS后续实施的源泉，电站设计人员能否及时提出清晰有效全面的设计所需信息将直接决定项目顺利与否。根据前期项目执行情况，需求提出阶段主要工作如图3所示。下面就需求提出阶段的主要项目管理工作进行分析。

（1）成立联合工作组

针对核电站不同项目及DCS供应商的特点，岭澳核电站二期、红沿河等项目都不同程度地组织了前期联合设计工作组（DCS项目管理团队、设计院、供应商），统一设计院、供应商对核电站需求的认识和理解，并根据DCS供应商的设备特性对相关文件进行适应性修改，沟通总体技术方案、通用技术要求、文件提交内容、格式要求等。这一阶段各方沟通的深入详细程度将对后续设计院文件出版产生深远影响。

（2）建立提资专项计划

为控制、管理设计提资进度，根据工程总体进度要求，DCS项目管理团队协调各方建立DCS设计输入提交专项进度计划和接口控制手册，举例如表1所示，并以此为基础开展DCS项目提资的管理工作。

（3）预审查设计文件

根据接口控制手册的进度要求，为控制、管理上游设计质量，DCS项目管理团队在设计院提交文件之前，通常需赴设计院开展设计文件预审查工作，并对文件提交进度进行密切跟踪，避免不按要求提交文件的情况发生。在预审查之前，需编制设计审查工作导则，并对参与审查人员进行集中培训、突出审点。该阶段文件审查工作的落实情况将直接影响文件提交的质量，对后期工厂测试、出厂验收、现场修改的工作量产生重要影响。

（4）组织技术澄清会

前期虽有联合工作组的澄清沟通、文件预审查等，但由于仪控设计方多、设计者多、技术要求多，正式提交的上游文件仍存在质量参差不齐的情况。针对此情况，DCS项目管理团队组织各方进行面对面技术澄清尤为重要，对具体细节问题进行深入讨论，寻求解决方案，把图纸澄清到全部可实施为止，否则由于设计院、供应商从各自利益考虑，很可能隐瞒问题或相互推诿，使得问题久拖不决，即使多次升版文件，问题仍然存在，使得文件质量失控，最终影响整个工程进度。

（5）跟踪提资情况

DCS项目管理团队针对文件提交进度和质量建立长期的趋势跟踪表，以从微观趋势的变化中掌握设计进展和可能存在的问题，以便及早发现问题和及时制定解决措施。通过上述措施的落实，上游提资的质量和进度全面可控，DCS项目执行进度处于可控状态，后续工厂测试、出厂验收和现场的修改量将大幅减少，商务变更费用也将大幅降低。

2DCS工厂实现阶段

虽然不同供应商在DCS实现方面工作安排有所差异，但总体来看，DCS工厂实现阶段都包括如下主要工作，如图4所示。其中，硬件制造相对简单，尤其对于拥有完整仪控平台的供货商，其卡件生产、机柜制造都是相对比较标准的过程。机柜装配，尤其是安全级机柜装配，其存在复杂度高，技术要求高，耗时耗力的特点，但对于熟练的装配工而言，其装配过程的困难不是在装配工作本身，而是主要体现在机柜设计、组装、接线文件能否及时出版方面，而这取决于前面的详细设计工作能否按进度完成。下面就初步设计、详细设计、软件设计、系统集成、FT&FAT过程中的主要项目管理工作分析如下：

（1）设计参与

DCS设计工作主要集中在初步设计和详细设计阶段。针对不同的供应商，其内部设计流程、设计规定均有所不同，为全面了解供应商项目实施过程及存在的关键问题，在项目初期均需安排人员到供应商处参与设计，同时为后续工厂测试、出厂验收、现场修改打下基础。如岭澳核电站二期派多人驻欧洲参与安全级DCS初步设计和详细设计，把控TXS的实现；派多人驻北京、南京进行的TXP的初步设计和详细设计，针对LEVEL2设计严重滞后，组织专门的LEVEL2联合工作小组推动问题解决。

（2）工厂测试参与

集成和测试工作是仪控系统生命周期中的关键步骤，是验证供应商设计是否符合上游输入和功能需求的一个关键环节。在项目管理过程中，需组织设计、采购、调试以及运行维修人员形成一支稳定的平台测试队伍，长期驻扎在平台测试现场，全程参与DCS的平台测试工作，对平台测试的整个过程和进度进行控制。同时通过调试与维修人员的前期参与，其所关心的问题可及早发现、及早解决，尽可能避免后续发生大的修改。

（3）出厂验收

出厂验收是设备出厂前的最后一道屏障，是推动供应商发现问题、解决问题最为有力和权威的措施，是买方主导的对供应商设备进行的第一次充分、全面地质量验证，也是合同中买方对强势供应商最为有效的控制手段。同时，针对供应商测试不充分的部分，买方可自主编写测试程序进行测试，保证项目出厂的质量并培养自主测试能力。实践证明，在工厂测试和出厂验收过程中，可发现90%以上的问题，把绝大部分问题都控制在出厂之前。随着核安全当局监管工作的逐步深入，DCS项目管理人员参与工厂测试、组织出厂验收显得更加重要且必要。

3DCS现场实施阶段

随着设备逐步到火电站现场，安装调试过程中的问题逐步凸显。现场调试开始后，或由于设计的变化、或由于DCS与其他第三方系统间问题、或由于工厂条件不具备、或由于调试过程中发现问题等，DCS在现场进行修改不可避免。而在核电厂进行现场修改受到严格控制，不管DCS供应商还是调试方，均需完成一定的手续、记录后才能进行修改，必须做到可追溯性。

为了快速有效解决安装调试过程中发现的问题，组织落实现场修改工作，在项目现场成立DCS现场办公室（DSO）成为项目的最优选择，其成员包括供应商、设计院、安装、调试各单位、部门的人员，DSO集项目管理、最高技术决策、最终方案制定和实施于一身高效地运作，以解决现场安装和调试阶段的所有DCS问题。

核电工程DCS项目管理组织建议及实践

根据核电DCS项目的特点及实施过程中的项目管理主要工作，DCS项目管理由专业的项目管理团队来控制从上游设计一直到下游的安装和调试工作，保证整个项目技术、商务、进度、质量等各方面的可控，项目管理作为整个项目的核心才能满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。DCS项目管理团队在项目干系人中的位置如图5所示：为确保DCS项目管理团队的核心地位，最大限度发挥项目管理的职能，项目管理组织建议如图6所示：该组织中人员职责建议如下：•项目经理对DCS项目总体质量、进度、接口、商务负全责；•总部负责人全面承担起需求提出阶段相关的项目管理工作；•驻厂负责人全面承担起DCS工厂实现阶段的项目管理工作；•驻现场负责人全面承担起的DCS现场实施阶段项目管理工作；•根据任务性质，由各负责人协商后或由项目经理指派电站系统工程师、安全级DCS工程师、非安全级DCS工程师等进行相关工作，最大限度资源共享，人员合理流动。

项目监管论文范文第4篇

1系统结构

广东省现代标准农田管理信息系统由信息子系统和审批管理子系统2部分组成。信息子系统各年度项目申报通知、政策法规、新闻信息以及统计报表等标准农田建设信息。审批管理子系统实现了标准农田建设项目申请信息在线填报和省市县各级主管部门对项目从材料审核、审批立项、项目下达、竣工验收、绩效评价的全流程监管，省市县三级管理机构及申报单位间数据信息可以互联互通、协同互动、数据共享。

2功能实现

广东省现代标准农田建设项目管理系统功能主要包括：项目申报、审核材料(区县级)、审核材料(地市级)、地点审查(省级)、材料初审(省级)、专家评估(省级)、立项下达(省级)、设计批复(省级)、绩效评价、运行管护、专题呈现、信息查询、统计报表、收发管理、系统管理(见图1)。

2.1系统管理

项目管理系统提供基础数据初始化功能，主要包括各行政地区资料等；管理系统用户操作权限，省级管理部门可管理授权地市级管理部门的操作权限，地市级管理部门可管理辖区内的县市区管理部门的操作权限。

2.2项目材料在线填报

符合条件的项目申报单位，通过系统在线提交相关的申请材料电子文档，其中：项目概况以在线填写的方式进行提交，其他材料如建议书、可行性研究报告、初步设计等制作成doc、pdf等格式的文件以附件形式提交。项目申请提交成功后，可以进行受理信息查询，在县级主管部门进行审核之前，还可更正申请材料。

2.3项目材料初步审核

县级项目主管部门的审核人员登录系统后，可对管辖区内用户所申报的项目申请材料进行在线初步审核，审核未通过的退回申报单位，申报单位修正错误后可以重新提交材料，审核通过后项目材料上报给地市级主管部门审核(见图2)。地市级项目主管部门的审核人员登录系统后，可对管辖区内需要审核的申报材料进行在线审核，审核未通过的退回相应县区级主管部门处理，审核通过的上报省级主管部门处理。

2.4项目省级审批与下达

经过市县2级初审通过的项目申报材料上报到省级后，首先进行地点审查和材料初审，地点审查主要看项目是否与已经投资建设的项目存在重复，材料初审主要材料格式是否准确充分、要件是否真实完整。经过地点审查和材料初审的项目由省级农业和财政主管部门联合组织专家评估，主要评估项目是否可行、设计是否合理、预算是否科学并给出是否予以立项的结论。省级农业主管部门根据专家评估结论，结合地方基本农田、农业生产等客观因素，按照项目投资控制额度和标准，科学平衡的拟定项目安排方案，并经省级财政部门审核同意后，由财政部门下达项目资金，由农业部门下达项目计划。项目组织实施单位根据省级下达的资金和项目计划开展项目设计，审计必须经过省级农业主管部门审批同意后方可组织实施。

2.5信息查询统计与地图

2.5.1项目信息查询

项目管理信息系统的信息查询项目包括：项目类型、项目级别、所在市级、所在县级、所在乡镇(街道办)、项目年度等。查询信息实行分级显示，一级为项目简要信息，包括项目编码、项目名称、组织单位、承担单位、建设地点、总投资、建设内容、竣工验收、绩效评价、运行管护等信息；详细信息使用二级栏目显示，使用超链接或程序命令形式查看。信息系统具有汇总、导出、打印、浏览等功能。

2.5.2项目地图

项目信息可以呈现分级地图。如果鼠标移动到某市(县)则弹出批注框显示该市各类项目数和投资总额，再点击该地点则弹出清单列表显示所有的项目。在地图当前图层为地级市图时，当鼠标移动到地图上的某市，则弹出批注框显示该市各类项目数和投资总额(见图3)。双击鼠标右键(点中某一地级市)，系统进入县级图层，移动到地图上的某县时，则弹出批注框显示该县各类项目数和投资总额(见图4)。双击鼠标右键(点中一县)，系统进入县级图层，移动到地图上的某县时，则弹出批注框显示该县所有项目清单(见图5)。继续点击项目清单中的定位，可以在地图上定位项目所在位置，也可以点击项目名称显示项目明细资料。定位后，当鼠标移动到地图上的某项目时，则弹出批注框显示此项目的明细资料，实现双向查询功能(见图6)。

2.5.3统计报表与文件收发

项目管理系统提供省、市、县各级主管部门需要的管理报表，包括专业的统计表和分析图表，可以生成多种格式的报表文件。各级用户均可以向上级或下级传递公文、通知、告示等，省级用户可向全省传递，市级可向省级或市属下级单位传递，县级可向市级或省级传递。

3结语

项目监管论文范文第5篇

1．1项目规模增长迅速

随着中国工业化、城市化进程的快速发展，同时伴随着环境污染事故频发。在严峻的环境形势下，掌握环境质量现状，预警污染发生的可能，通过各种技术手段提供政府部门管理决策所需的监测数据，是环境监测的第一要务。目前环境污染因子正向着复合型发展，成分复杂［3］。为了弄清污染来源，提升环境监测基础能力，在国家、省级和地方政府财政的支持下，全国各级环境监测部门实施了各类能力建设项目，通过引进大量先进的环境监测设备和技术，大力提升监测分析水平。以江苏省为例，2008年至今重大能力建设项目投资额超过10亿元。项目内容涉及水质、大气、噪声、土壤、底泥等各方面，从现场采样、实验室分析至自动监测、应急监测，项目种类繁多，数量众多;资金来源复杂，包含中央财政资金、省级财政资金、地方配套资金等;地域跨越大，涉及省内县市多。总之，随着环境监测事业的高速发展，能力建设项目规模也迅速增长，实施任务日益繁重。

1．2项目管理模式相对落后

通过各类能力建设项目的实施，大幅提升了环境监测系统实验室分析、自动监测、遥感监测等方面的装备能力，推动了从单一的手工监测到实验室分析、自动监测等多种技术手段相结合的监测方式转变。能力建设项目的实施是一个琐碎且庞杂的系统工程，通常分为立项批复—资金到位—组织采购—合同审核签订—验收付款等多个环节。但目前项目的实施管理模式相对落后，各类文件材料的登记、审核等流程多以手工方式为主，一方面耗费人力时间，另一方面由于管理人员的匮乏，导致项目管理方式较为粗放，无法详细记录实施过程并及时跟踪项目实施情况，且一旦出现管理人员岗位变更，项目延续性管理便得不到保障。

1．3项目监督需求迫在眉睫

环境监测能力建设项目属于基本建设项目，由各级政府发展改革部门或主管部门审批立项，资金来源通常为各级政府财政资金。根据2011年国家审计署颁布实施的《政府投资项目审计规定》，各级政府及其发展改革部门审批的政府重点投资项目，应当作为政府投资的审计重点。近几年，政府投资审计越来越全面，从过去的资金投入支出转变为资金、实施程序、绩效产出等全方位深入审计，这对如何科学规范化管理项目提出了更高的要求。同时，由于能力建设项目往往涉及资金量大，政府采购公开招标数量多，整个实施过程必须公平公正透明，做到实施全过程的监督。这是廉政建设的需要，更是做好项目管理工作的前提。在这样的背景下，粗放的项目管理模式必须改变。

2项目管理思路与实现

2．1转变项目管理模式，明确职责分工

随着环境监测能力建设项目规模快速增长，项目管理要求逐步向精细化转变。在项目实施前必须对项目进行全面了解，充分认识项目的性质、内容，可能产生的效益、资金分配、涉及哪些相关地区，为项目实施做好充分准备，同时分解项目建设任务，明确项目实施涉及单位或部门的职责分工。以某水质自动监测系统建设项目为例，项目管理部门牵头组织项目实施，主要职责为项目整体推进、跟踪与调度，办理项目实施过程中的政府采购委托手续，项目备案等;业务部门负责实施中的技术把关，如自动监测站点的选址、仪器设备技术参数的确定、仪器设备的到货安装验收、试运行期满后的验收以及固定资产登记等［4］;财务部门负责审核项目管理部门经办人员递交的合同、验收等材料相符后支付合同款项和项目相关管理等费用的支出，并同时做好项目款项专款专用，合理分配。

2．2强化信息支撑手段，实现自动化管理

在充分了解能力建设项目性质、内容、资金、社会效益等建设背景下，可借助现代化信息技术，通过优化项目业务流程，设计建立信息化项目管理系统，实现项目的科学化、自动化管理［5］。2．2．1实现项目基础信息管理建立项目基本概况、仪器设备资料、采购厂商等基础信息库。基本概况包括项目立项信息、建设内容、资金预算和来源，实施单位、使用单位与部门等内容;仪器设备和采购厂商信息库根据最终合同签订的仪器设备型号、采购价格收集汇总，为将来申请新项目提供参考依据。2．2．2实现项目进度实时跟踪对照项目的批复方案，实现项目已实施内容和批复内容的纵向或横向实时比较，包括使用资金是否在预算范围内，建设任务完成情况，单笔合同执行进度等，有利于规范和掌握项目实施情况。2．2．3实现项目资金记录管理项目资金的使用贯穿整个项目实施过程，通过系统流转，从项目资金预算、实际到位资金、资金来源、支付情况、入固定资产情况等方面，按照职责分工分别由项目管理人员、财务人员、业务技术人员共同协作登记详细情况，使项目资金的使用留下重要记录，互相合作的同时又互相监督，达到规范科学使用项目资金的目的。2．2．4实现项目信息快速查询经过授权的用户可以通过系统及时了解项目的有关信息。同时，项目信息查询系统可以解决项目管理人员岗位变动带来的问题，帮助新项目管理人员缩短对项目了解的时间，快速熟悉项目操作业务流程，最大程度减少由于工作交接带来的各类问题。

2．3引入监督机制，完善制度建设

近几年因招投标出现的腐败贪污案例逐年上升，缺乏有效的监督管理制度是重要原因之一。为此，针对重大能力建设项目的管理，必须引入行之有效的监督机制，保证项目实施的规范性。首先要完善制度建设。确立重大能力建设项目管理制度，明确立项报批、项目组织实施、项目资金管理、项目验收、绩效评估等环节的工作内容，建立逐级审批流程，分权协作，避免权力集中。应根据国家和各地政府采购规定制定相关项目招投标管理制度，细化项目采购细节，分解职责，杜绝项目实施过程中可能出现的各类不规范、不公平行为。其次要引入第三方监督机制。参照基本建设项目管理规定，在能力建设项目实施中可引入项目监理和跟踪审计单位作为第三方监督。项目监理主要负责监督项目建设或施工单位的工作，核算项目资金、监督项目建设进度，把控项目建设质量。跟踪审计单位重点在于将事后审计变为过程性跟踪审计，保障项目整个实施过程均符合各项法律法规的要求。第三方监督机构不仅能够促进项目招投标采购、预算执行等环节的规范化、科学化，同时借助其专业性，有利于进一步提升项目管理水平。

2．4培养项目管理人才，提高项目管理水平

重大能力建设项目实施过程涉及基本建设管理、政府采购、招投标、财务和合同管理等多方面法律法规和业务知识，对项目管理人才要求较高。必须加大项目管理人才的培养力度，提高项目管理人员的积极性，才能提升项目管理水平。

3结语