公司推广方案范文第1篇

2 网络营销？如何利用网络营销工具为清洁公司来服务？电子商务？我们清洁公司如何更好地更有效果地进行电子商务？

3 分析清洁公司自身特性，分析其行业的特性，制作可行性网络营销报告，包括网络营销定位、策略、盈利模式、运营方向等；

4 清洁公司进行网络营销团队组建，优化人员搭配，组织架构建立并培训其管理技能；

5 清洁公司进行网络营销选择哪些工具？网站如何建设最高效合理？电子商务平台如何搭建？比如慧聪网B2B平台，第三方网络营销工具如何利用？

6 清洁公司如何推广自己的网络品牌？搜索引擎、博客、论坛、电子邮件、软文、事件、病毒、口碑、数据、危机公关等网络营销手段如何结合？

7 清洁公司如何进行付费的推广？百度竞价、GOOGLE排名、垂直门户网站广告、联盟推广等如果选择？如何省钱？

8 正确认识与利用搜索引擎营销，制订可行性的搜索引擎优化(SEO)方案，并执行，排名结果验证；清洁急救网团队为各大清洁服务公司提供原始行业文章数据推广。

9 定期对清洁公司的网络营销工作进行诊断分析，调整清洁公司网络营销方案；

10 应对网络上可能出现的清洁公司危机，根据领导的意见进行资源整合，管理网络营销实施过程；定期更新发表公司团队成员的文章并推广。

公司推广方案范文第2篇

20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革，

某饲料企业市场部工作计划书(很详实)。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。

但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。

二、工作思路

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、 驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;

f、在市场实践中亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与销售部强强联合，成立品牌小组·····

市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合，如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。

三、管理团队

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。

c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。

2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。

四、市场分析

1、竞争激烈

几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。

2、整合资源

我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证

五、品牌推广

公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

六、工作进度

第一季度：

1、 确定本年度的广告宣传策略。

2、 结合市场情况制定出活动计划。

3、 抓好市场信息和客户档案建设。

4、 策划好经销商年会。

5、 完成墙体广告的设计计划。

6、 策划推出春节有奖销售活动。

第二季度：

1、 策划推出二季度促销活动。

2、 配合分公司推出市场活动。

3、 参加全国性的行业展会一次。

4、 配合各分公司做好驻点营销工作。

5、 利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。

6、 夏季文化衫的设计制作。

第三季度：

1、 夏季电影宣传工作的计划安排落实。

2、 文化衫的发放。

3、 制作pop张贴广告广泛宣传配合电影放映。

4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。

第四季度：

1、 两节促销的落实开展。

2、 挂历、年历的制作与发放。

3、 跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。

4、 完成目标市场墙体广告的100%投放。

公司推广方案范文第3篇

H公司第一季度销售会议上，市场部负责新产品设计及推广的产品经理崔云霄和南一区的区域经理张广发生了激烈的争执，这使得会议的气氛显得有点紧张。问题的根源就在于第一季度上市的新产品500mL PET包装石榴口味的果汁饮料上。

H公司是国内老牌的果汁生产厂家，为了适应消费者多样化的口味需求，H公司决定由市场部产品经理崔云霄负责研发新口味的果汁饮料。经过反复的调查和测评，崔云霄和市场部新产品项目小组的工作人员近3个月的努力，新口味产品500mL PET包装石榴口味的果汁饮料终于诞生了。为了慎重起见，H公司决定不大面积在全国上市，先选择一个区域进行一段试销，看结果再定。经过反复的考虑，新产品最终选择了南一区作为试销的区域。然而新产品1月15日上市，经过2个半月的试销，市场表现却不尽如人意。

崔云霄首先在会议上提及了这个问题，他认为新产品是一个非常好的产品，之所以上市的业绩表现不佳，最大的原因就在于南一区没有重视新产品上市的问题，没有积极配合市场部针对新产品上市设计的推广策略。

为了这次新产品的成功，崔云霄带着项目小组的工作人员可谓是呕心沥血，不仅在前期产品设计、包装设计、目标消费群体定位、消费者口味测试方面非常严谨，在产品研发出来后，对后期产品上市的策略方面也经过反复研讨，才确定了最终上市的方案。由于前期的准备工作做得如此充分，崔云霄对新产品上市充满信心，曾经对老板不无自信地说，新产品上市3个月内，必然会跻身公司最畅销的10个SKU之列。

然而经过2个年月的试销，新产品表现平平，客户首次进货后无法流转。崔云霄到试销的南一区蹲点子一周时间，感觉到很多市场部制定的上市策略在执行上不到位，所以在会议上他直言不讳地将新产品上市不理想的原因归结到南一区对新产品上市的策略执行不到位。在崔云霄看来，以张广为首的南一区的销售人员目光短浅，只重视眼前的销售利益，不看长远的目标，对于新产品上市对公司未来的产品规划及对公司整体的发展产生的积极作用缺乏全面的认识；对本次新产品上市中市场部设计的一些全新的推广计划接受度不高，以至于执行不到位，使新产品的上市推广遭遇“滑铁卢”。

南一区的区域经理张广是跟随老板一起创业的“开国元勋”之一，在做市场上风格硬朗，所以才被老板委以重任，担任在果汁行业举足轻重的南一区的区域经理。不等崔云霄再多说，张广就非常尖锐地发表了自己的观点。

张广认为，市场部设计的上市策略，在区域执行上有一定困难，会对区域本身的销售造成不良的影响。崔云霄设计的新产品上市方案中，以产品的分销和陈列为主，要求在试销区域里，在超市等现代渠道铺货率达到95％，至少占到4个陈列位置；食杂店、摊点等传统渠道铺贷率达到80％，有1个以上陈列位置。陈列和铺货达到要求后，再针对现代渠道推出品尝等推广活动。

张广认为，市场部提出的方案根本没有考虑到区域面临的困难。因为市场部对新品上市没有提供费用支持，所有的陈列和分销所需的费用都需要从本区域支付。现在超市这样的现代渠道进店就需要进店费，而店内的陈列位置又非常紧张，如果给新产品多了，就得缩小老产品的陈列面。传统渠道就更不用说了，小老板们进货本身就谨小慎微，更喜欢卖那些畅销的老产品。南一区是H公司最强势的一个区，同时也是竞争最惨烈的一个区，在激烈的竞争中，南一区本身的市场费用就不够，根本没钱支付新产品上市所需的费用。而且将太多的精力投入到新产品上，势必造成注意力不集中，也许存在老产品下滑的危险，这对南一区，甚至整个公司来说都具有潜在的危险。而这个责任是任何人也负不起的。

其次，他认为市场部所谓的一些新的推广计划纯粹是小孩过家家的游戏，要搞什么“H石榴俱乐部”，如果来推广这个项目，耗费大量的人力物力是一个方面，对销售也形不成太多有效的帮助。

在张广眼里，崔云霄虽然有点才气，但是对市场了解太少，纯粹是闭门造车，在设计产品和相关的市场策略方面和实际销售挂不上钩，使销售部根本无法执行，这才是新产品上市遭遇“滑铁卢”的原因所在。

听完崔云霄和张广的争执，参加会议的人都没有发表意见。公说公有理，婆说婆有理，到底在这次新产品上市的过程中，是市场部设计存在缺陷、前期准备不足，还是销售部执行不利、对新产品的推广不到位?本次新产品上市遭遇“滑铁卢”的罪魁祸首，到底是市场部人员不深入市场，闭门造车设计产品和制定策略，还是销售部不思进驭， 目光短浅只看眼前利益?

新品试销的“前世今生”

文砚君

新品试销并不是一件很容易的事，经常会让市场部与销售产生矛盾。新品试销区域的基层销售人员常常会问一句话：“你们为什么这样做?经过我同意了吗?”进而责怪市场部“纸上谈兵”，而市场部反击销售部“经验主义”，于是出现基层销售不愿试销新品，抵制公司在自己区域试销新品的情况。

很多公司以增加销售费用支持的方式推进新品的试销工作，效果如何呢?大多还是没有从根本上解决问题，不愿意试销的销售人员，是“费用照拿，应付差事”，公司总部有人来检查时做做表面文章，平时还是摘自己的一套，什么好卖推什么，根本不给新品出样表现的机会。

真的没有办法推进市场部制定的新品试销方案完美落实了吗?笔者在多年的工作实践中，总结出落实新品试销方案的几个工作要点：

从销售的角度看新品试销的“前世”

在推出新品时，市场部往往强调“我们要推什么”，完全是“我出什么你卖什么”的姿态，产品出来了就要求销售试销或直接销售。这是市场部和销售部产生矛盾的根本所在。

在计划推出新品时，我们经常会委托专业的调研公司做相关市场调查，请广告公司提炼产品卖点诉求。却很容易忽略一个问题：我们的销售要什么?我们很关注消费需求，却忘记了我们的产品是通过销售人员，通过商、零售商才能卖到消费者手里。

销售要什么?首先，销售要业绩。销售的潜规则是业绩，不管你是MBA还是“皇亲国戚”，到销售一线后，没有业绩，你就准备好“卷铺盖”。在准备投放新品试销的区域有业绩压力吗?从现实情况看，销售人员是担心今年的任务完不成，还是每月超额完成任务?如果是前者，他们会视推出新品为救命稻草；如果是后者，试销新品会成为一种工作的累赘，搞不好还会增加销售费

用，稀释销售利润，谁愿意干这种傻事。因此，决定在什么区域试销新品前，要弄清楚这个区域的经营情况，看它是不是需要你到那里去?

其次，销售要利润。不管是考核费用控制，还是考核经营利润的销售系统，销售利润都至关重要，试销新品能否给试销区域带来利润?经，常的情况是，公司选择某一区域试销新品后，由市场部下发一套方案，货直接发往市场，一声“开始”都没来得及说，就派推广人员下去指手划脚的开始了。可是，费用的投入控制在基层销售手里，就算公司总部有相关费用支持，也要从基层销售的手里出，他们不得不考虑投入产出比的问题。负责任的销售人员(就是这样的销售人员容易和市场部产生矛盾)会测算是否值得投入销售资源，如果明摆着投入产出比不合理，是没有人愿意投入销售资源推广新品的。决定在什么地方试销新晶，市场部就要让其基层销售人员相信如果完全执行你的方案，是可以带动销售增长，实现销售利润的。

让别人相信你，不是一件简单的事。推新品，从产品包装、卖点诉求和配置的促销资源等一系列问题，要让销售完全信服极不容易。因此，还需要沟通。

让销售来决定新品试销的“今生”

新品试销区域销售人员需要的沟通，并不是推广人员到了市场后才开始的，是在策划一个新品诞生的时候就应开始的。

每个销售区域都有自己的年度工作目标，就算是一个人单枪匹马管理的销售区域，也会有自己的工作计划和思路。试想，推广人员突然跑到一个销售区域说要试销新品，事先对方连产品包装都没见过，产品的卖点诉求也没认可，对方愿意配合吗?

准备推出新品时，要根据计划推出新品的目标渠道特点决定试销区域。如计划推出一款主要在国际K／A和地方性连锁超市销售的定型发膜，就要选择既有国际K／A，地方性连锁超市也很发达的地区试销新品。

试销区域决定后，更重要的是让准备试销新品的区域负责人参与到整个新品的策划上市过程来，这种方法对于国际性的大公司可能不太适用，但对于以销售为主体的很多国内企业，确实能很好解决新品试销执行的问题。

统一认识是关键。为什么会产生矛盾?又不是天生有仇，完全只是因为对同一个问题的认识有分歧。在新品立项讨论时，邀请计划试销新品的区域负责人参加，首先解决统一认识的问题，要不要推出新品?推出什么样的新品?新品出来后怎么推广销售?听听来自销售一线的意见，并充分阐明市场部推出新晶的目的和“企图”。在强调创新的同时，综合考虑销售资源问题，双方达成统一共识。让销售参与了，就不会有愿不愿试销的问题了，产品都是他们参与决定的，他们不卖谁来卖?剩下的，是怎么卖的问题。

不要紧紧抓住促销资源。让销售参与到新品策划上市的过程，不是简单的让他们来参加创意讨论，而是要让销售人员来决定如何把新晶卖出去。某品牌在推出一款防晒洗发水时，公司向新品试销区域新增8％的销售费用，同时配送了一批促销物料，还请来了专业的培训公司为商做培训。品牌经理下到市场指导试销工作，把这些资源都紧紧地抓在自己手里，在什么卖场投入、在什么地方投放地堆、做特价统统都要经过他批准，把自己当成了销售经理。当地的区域负责人很抵触这种做法，一是打乱了他的工作计划，并且由于这位品牌经理对当地市场情况不是太了解，多次出现“瞎指挥”的情况，造成销售资源浪费。另外，这种工作方式也直接影响了区域负责人的威信。区域负责人自然是消极对待新品试销，使整个新品试销工作无法顺利开展下去。

在新品试销时，公司配置相关的直接费用支持或间接的销售资源，目的是为了快速推进新品销售和提高销售区域的积极性。品牌经理不用做销售，没有必要抓住这些资源，让基层销售人员参与，就要放心地把销售资源给他们掌控和安排，品牌经理和推广人员要做的是给予专业上的指导和培训，辅助试销区域的销售人员按原定新品上市计划推进工作。

工作的灵活性也很重要。市场是动态多变的，在具体执行新品试销方案的过程中，会遇到很多问题，直接影响到方案的落实。问题出现后，不要一味地责怪销售人员，应大家坐下来一起回顾检讨，商量应对办法，采取相应措施，这样才可能让新晶试销方案继续开展下去。

谋定后动，不打无准备之仗

苑鲁宁

H公司石榴果汁饮料的前期开发策划工作不可谓不充分，经过3个月的反复评测，基本证明新产品的概念具有可行性。但是产品好并不等于市场好，产品的工作做足了，市场的工作却成了木桶短板，不尽如人意的市场表现也就可以理解了。营销讲求谋定而后动，周密的推广计划安排与沟通协调才是新品上市成功的前提。

1．市场部在公司战略前提下要与销售部门充分研讨方案，确保执行的可行性。

市场部和销售部由于各自工作角色的不同，在看待问题时往往站在不同的角度。比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的可行性差，但他们可能并不了解市场部的战略高度和远度；另一方面，市场部埋怨销售人员执行方案时打折扣，那是他们不清楚销售人员要面对多变的市场环境和许多不可控制的因素。

解决以上问题最好的方式是：两个部门以研讨会的形式沟通，共同确定新品的上市推广方案。市场部要把产品发展趋势、市场容量，新晶对公司的重要性及本方案的初步操作思路等向销售部一一列举说明，使销售部门对本次新品推广方案的来龙去脉有个较为深刻的理解；销售部门则要将当地市场情况与市场部沟通，让市场部在制定方案时考虑到各经销商的特点、渠道差异化、竟品的对抗手法等因素。通过这样的双向沟通，既能使两个部门都能站在公司战略角度上考虑问题，求同存异，又能让方案切实可行。同时因为方案是大家一起定的，也避免了日后双方相互推诿指责。

2．方案执行前，应对销售人员、经销商进行培训，统一作战思想。

新品推广前期最重要的因素是人的因素，因此针对销售主管们，结合新品特点及操作前景来一次新品内部营销是非常必要的。内部营销活动可以让产品经理摆脱被冷落的局面，为新品上市做一次精彩的预演，还能让销售人员与经销商由被动地说服接受转变为热诚主动地参与。如何能使内部营销达到实战指导的效果?

(1)市场部与销售部对方案达成一致后，先要向一线的销售人员和经销商进行方案培训，让其充分理解方案的目的，为什么要这样执行，怎样执行。只有一线人员明白了细节才能将上市操作做好。

(2)销售技能培训要贴近销售人员实战工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

(3)培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲万一做错

了事怎样补救。出错后如何进行弥补，是要负荆请罪还是壮士断腕，都要给销售人员理清思路，从而最大的挽回损失。

3．建立执行考核机制，确保事事有责任人，人人有动力。

我们可以看到，H公司的销售部门以“新产品投入精力大会影响老产品销售”的理由去反对新品，也会对“市场部没有对新产品上市提供费用支持”提出质疑。这都是因为新品上市后没有对销售人员进行销量任务的制定，在日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上也没有体现出对新品推广的格外重视，销售人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。大多数销售人员不会主动去推新品，都会把注意力集中在给成熟品项做促销、迅速起量上，一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑。

实际上，只要我们能把新品推广的各项过程指标都落实到位，规范考核机制，确保事事有责任人，销量自然会起来！

新品上市的铺货指标、销量指标应是对销售部门考核的重要内容，这种考核要有奖有罚，要让销售人员既有压力也有动力，促使上市计划有人去执行。

对经销商也是一样，其天生的利益驱使决定他们对新品上市的非重视性，忽视这种前期既费心费力又没有利润的新产品。因此考核与奖励并重非常重要。

此外市场部门也要考核，避免其写丁方案就撒手不管了。上市后，市场部门的促销支持和费用支持都非常重要。促销支持有没有到位，有没有帮助销售部门进行陈列、买赠的拉动等等。比如本案例中，可将超市的进场费用进行分摊，明确哪些费用是市场部新品上市前期要投入的，哪些费用是铺货完成后销售部门要跟进的。只有这样才能让双方有责任和义务去做好工作。

4．建立动态的执行反馈机制，确保方案及时修正，减少目标偏差。

H公司的新产品上市已有2个半月，反馈给市场部的信息却是寥寥，问题还需要产品经理亲自去市场发现，解决方法也要通过总部的销售会议沟通。如此缓慢的反应速度、复杂的解决问题方法，又如何能适应市场情况的千变万化。

根据笔者的经验，首先，我们要对涉及新品推广的各职能部门进行制度规范，建立完整、动态的信息化管理系统。销售人员要将日常工作的内容及时汇报给市场部，市场部则要对各项销售数据进行及时分析，帮其从铺货率和产品生动化方面认识自己的疏漏，从而改进。其次，建立检查与督导系统，及时修正过程。就目标而言，检查与督导的目的是不断强化各级业务人员对销售目标的认识，只有通过不断进行修正的过程，才能确保执行结果的准确性。

市场部只能做些推广工作吗

孙　斌

销售部与市场部在新品试销过程中矛盾重重。一是市场部做方案，销售部不服。许多企业中销售部的力量相对于市场部来讲，很强势，他们对市场部及其所作所为不认同，甚至敌对，认为“市场部算老几，凭什么来指挥我们”。二是销售部对市场部所做方案的解读不准确，或者将方案内容与要求传达给区域经理、销售人员时不到位或者力度不够，导致新品销售执行力不够。三是市场部和销售部在新晶上市中，因多头考核在承担责任方面容易踢皮球。

难道新产品上市的问题就这么难解决吗?其实不然，笔者举一个真实的案例，希望能给大家一些启发：

难道市场部不能做点别的吗？

A公司是一家汽车零部件企业，年销售额5亿元，然而A公司的高质高价定位，以及相对呆板的商务政策，使得A公司产品在售后市场上表现一般，年销售额不足1亿元，与快速增长的市场需求及A公司的整体实力极不对称。为了使自己的产品在售后市场上扩大份额，2005年5月A公司决定开发一个B品牌，产品定位为中质中价。营销中心为推广B品牌作了详细分工与部署，市场部负责拟定整体运作方案，制定商务政策，制作广告宣传资料；销售部负责在试销区域选择并开发一级商，争取销售订单。市场部工作基本按部就班地进行，然而销售部在一级商开发和订单争取方面表现相当乏力。至2005年11月与公司达成合作协议的不到3家，累计实现销售不到20万元。

分析B品牌销售乏力的原因：一是销售部人员销售B品牌的积极性不高，在他们的心目中，B品牌上量慢，销售贡献低，而时间与精力花费多，投入与回报不成正比。二是现有经销商的阻力大，现有经销商认为B品牌价格要低于现有的产品，给其他的经销商经营，会对自己现有网络和市场形成强大的冲击，他们的态度是要么B品牌也给他们做，要么不能进入市场。然而市场部制定的方案和政策中，不容许现有经销商经营B品牌，如果现有经销商经营B品牌，可能会用B品牌代替现有品牌，毕竟B品牌是新产品，经营利润比现有品牌高，这对公司整体市场份额的提升没有一点帮助。三是已经开发的经销商无论是经营实力、网络规模，还是经营态度，与市场部制定的经销商选择标准还有很大距离，很多销售人员为了应付公司，随便选择开发经销商。以上三点概括起来一句话：推广B品牌，销售部销售人员在执行市场部制定的方案和政策时出现了偏差。

于是，2005年12月A公司做出了另外一种决策：从销售部抽调4名得力销售员成立B品牌销售小组，专职销售B品牌，行政和业务上统一由市场部管理，市场部负责B品牌从销售到推广一条龙服务，将B品牌运作到销售额达到一定规模后，再交给销售部去管理。接到指令后，市场部对B品牌专职销售人员进行了区域划定，并对B品牌销售人员从产品知识、整体运作方案、商务政策到销售与推广过程中可能存在问题点与解答做了精心系统的培训与研讨。2006年1月市场部安排B品牌销售员工作重点后，销售员各就各位，调研区域市场、了解经销商、筛选经销商、确定意向经销商、与经销商谈判、签订协议一气呵成，2006年1月累计签订合同金额2000万元，2月份完成销售额150万元，B品牌销售形势发展迅猛。

公司推广方案范文第4篇

在不久前宣判的一起广东国有培训机构侵犯BSA|软件联盟两家成员公司软件著作权纠纷案中，法院依法判决新广公司立即停止侵权行为，赔偿权利人经济损失及合理费用共计人民币182万元。本案为仍在使用盗版软件的企业最终用户，尤其是国有企业敲响了警钟：企业必须将软件正版化提上日程，推进软件正版化势在必行。

基本案情回放

据了解，广东新广人才交流服务有限公司（以下简称被告或新广公司）是大型国有企业广东新广国际集团有限公司的子公司，主要从事人才培训、人才推荐、人才招聘和人才资源的开发与管理。2011年底，BSA|软件联盟成员欧特克公司、奥多比公司（以下简称原告）了解到，新广公司在其经营的新广动漫培训学院中大量使用了未经原告授权的软件产品用于动漫培训活动，遂以侵犯计算机软件著作权为由向广州市天河区人民法院（以下简称天河区法院）提起了诉讼。

2012年6月20日，天河区法院根据原告的申请，对新广公司的经营场所采取了证据保全措施，现场清查发现被告公司电脑安装了包括两家成员公司的Autodesk 3ds Max、Maya、Adobe Flash、Photoshop等一系列盗版软件。

在完成双方证据交换程序之后，法院分别于2012年12月14日、2013年3月18日对案件进行了公开开庭审理，同时将此案作为典型案例，邀请人大代表旁听了庭审并对庭审进行了网络公开直播。

2013年12月16日，天河区法院对本案依法作出宣判，判决新广公司停止侵权及赔偿损失1822492元。目前，该判决已经生效。

据悉，本案是全国首例针对国有教育培训机构的软件侵权诉讼，因而具有十分典型的意义。

证据保全措施的有效运用

通常来讲，证据保全环节是软件侵权案件的重点和难点。为对本案中证据保全的具体运用过程有更清晰的了解，本刊记者专门采访了本案原告人、北京市立方（广州）律师事务所高级合伙人邓尧律师。

“为争取更好的诉讼结果，我们在案件的各个阶段都作出了精心准备。在之前，权利人及律师调查、收集了新广公司侵权的大量证据；案件启动后，依法向法院提出了证据保全的申请，并向法院详细说明了软件侵权案件证据保全的特点及注意事项，为证据保全的顺利进行打下良好基础。”邓律师说，“到了审理阶段，我们向法院提交了大量证据材料、案例以及司法指导意见，详细论述了新广公司构成侵权以及软件侵权损失赔偿计算方式等关键问题，在庭后阶段，律师又收集了新广公司继续侵权的证据，向法院阐述新广公司侵权的主观恶意及严重情节，争取到了更好的赔偿结果。”

以往许多案例表明，在计算机软件侵权案件中，证据保全的应用方式对于取证工作能否顺利进行会起到重要的作用。

“本案证据保全是法院根据原告的申请依法启动的。保全过程中，原告及新广公司均有代表参加，这种安排既符合证据保全有关的法律规定，同时也较好地保障了双方的知情权，得到双方的理解和尊重。在明示的情况下，法院采用了抽样检查的方式，即按照抽样的侵权比例来推定整个侵权软件的用量，由此提高了保全的效率，同时也没有影响新广公司经营活动。整个保全过程由法院主导，客观、公正，保全工作总体顺利。”邓律师向记者介绍说。

计算机软件侵权具有隐蔽性强、不易发现以及容易删除侵权记录等特点，这也造成权利人举证的困难，很多时候需要法院进行证据保全来获取全面、准确的侵权证据。对此，各地法院一直在积极探索当中。

“广东法院在探索完善司法证据制度方面，强化了侵权者的证据披露义务和侵权者举证妨碍的责任承担，这种做法较好地平衡了权利人与侵权者的举证责任，有助于法院查清案件事实，有助于案件的公正处理。”邓律师进一步表示，“有关立法部门应当及时总结和吸纳司法实践中已经成熟或已被广泛认可的一些做法，并及时将其纳入法律规范当中。具体到软件著作权保护方面，我们认为，在举证责任及侵权损害赔偿计算方面，我国《著作权法》及相关配套法规可以做出更进一步的完善。”

软件商业性使用的判定

与其他同类型案件相比，本案的特殊之处在于，新广公司作为一家教育培训机构，其将软件用于开展培训活动的行为是属于合理使用还是商业性使用？

邓律师认为，判断是否构成商业性使用是软件最终用户著作权侵权纠纷中的核心内容，由于计算机的普及性和现代行业的多样性，不能简单地依据使用主体或者计算机所在位置等单一的标准来判断是否构成商业性使用。比如，以往在个人计算机中安装的软件往往是为学习研究而使用，而现在很多设计师都是在家中完成单位的工作，这就具有了商业使用的性质。总体上，判断商业性使用应当考虑使用者、使用地、使用目的、使用结果等多种因素，综合加以判断。

邓律师又结合本案作了具体分析：“在本案中，第一，法院在新广公司经营场所内保全发现，其计算机内安装有盗版软件，应当认为被检查的计算机为新广公司工作性使用。第二，我方提供的证据显示，无论是在日常培训环节还是考试环节，新广公司旗下的学员均需上机实际操作涉案软件。由此可见，新广公司安装、使用涉案软件的目的是提供给受训人员学习、操作以及考试之用，是用于培训和考评，即用于经营活动。第三，从新广公司的企业性质及经营范围可以看出，新广公司主体的性质为有限责任公司，是以盈利为目的经营性企业，其经营范围包括人才测评、人才培训等，进一步印证了其利用软件开展培训工作是经营性的商业使用。综合考虑以上因素，法院最终认定新广公司对涉案软件构成商业性使用。”

本案被告是一家培训机构，通常会被认为具有一定的公益性质，应当如何看待和分析此类机构使用盗版软件的行为？

邓律师对此表示，《计算机软件保护条例》第十七条规定，为了学习和研究软件内含的设计思想和原理，通过安装、显示、传输或者存储软件等方式使用软件的属合理使用。教育培训机构，如果不是为了学习和研究软件内含的设计思想和原理，而是利用软件本身的功能开展经营活动，则是一种商业性使用行为。本案被告新广公司虽为培训机构，但其培训是以营利为目的，并不具有公益性，另外，其培训活动也不是为了学习和研究软件内含的设计思想和原理，而是利用了软件本身的功能，因此，本案被告新广公司构成一种商业性使用软件。因盗版软件无法享受售后服务等，导致其功能、用户体验等方面明显差于正版软件，如培训机构其在培训活动中使用盗版软件，必然会严重影响到受训人员对于软件的评价，这会造成用户对于软件本身不当甚至负面的评价，进而影响到权利人的声誉以及长远的市场利益。同时，因培训机构具有引导作用，其学员涉及面广泛，培训机构使用盗版软件的侵权情节相对而言会更加严重。

侵权损害赔偿的计算问题

长期以来，知识产权侵权的损害赔偿的计算一直是司法审判的难点问题。据有关学者研究统计，因无法通过权利人的损失或者侵权者的获利准确计算侵权损害赔偿，我国法院在著作权侵权案件的判赔中，采用法定赔偿的占78.54%。

“事实上，由于计算机软件的复制成本极低，其销售又是采取许可模式，对于计算软件侵权的损失赔偿，是可以参照正版软件的市场售价乘以侵权者实际安装的软件数量来计算的，而且这种计算方式实际上也获得司法实践的广泛认可。”邓律师表示。

据了解，此种侵权损害赔偿的计算方式在我国的司法实践中早有体现。如《北京市高级人民法院关于确定著作权侵权损害赔偿责任的指导意见》（京高法发[2005]12号）第31条规定，软件最终用户侵犯计算机软件著作权的，可以按照正版软件市场价格确定赔偿数额。上海市高级人民法院2010年通过的《关于知识产权侵权纠纷中适用法定赔偿方法确定赔偿数额的若干问题的意见》第21条规定：“软件最终用户侵犯计算机软件著作权，被判停止侵权的，可以参考正版软件市场销售价格确定赔偿数额。”

另外，国内其他各地法院在类似软件著作权侵权纠纷中也是按照涉案正版软件的市场价格乘以安装数量计算损失赔偿数额。如成都市中级人民法院审理的奥多比公司诉成都汉湘文化数码科技有限公司计算机软件著作权侵权纠纷案【案号：（2004）成民初字第477号】；江苏省高级人民法院审理的美而光交通运动器材（昆山）有限公司与欧特克公司软件著作权侵权纠纷上诉案【案号：（2008）苏民三终字第0056号】等多个案件中，法院均是以涉案正版软件的市场价格乘以安装数量计算损失赔偿数额。

不仅如此，以正版软件的市场价格乘以安装数量计算损失赔偿数额也是符合最高人民法院相关司法政策的。《最高人民法院关于当前经济形势下知识产权审判服务大局若干问题的意见》[法发（2009）23号]第16条规定：在确定损害赔偿时要充分运用逻辑推理和日常生活经验，采取优势证据标准认定损害赔偿事实。积极引导当事人选用侵权受损或者侵权获利方法计算赔偿，尽可能避免简单适用法定赔偿方法。参照许可费计算赔偿时，体现侵权赔偿金适当高于正常许可费的精神，增强损害赔偿的补偿、惩罚和威慑效果，提高侵权代价。

由于软件均是以许可方式进行销售，以销售价格乘以实际数量计算损害赔偿相当于参照许可费，因此，该计算方式也是符合最高人民法院上述司法政策、精神的。

本案中，法院是采取法定赔偿方式来确定损害赔偿额，虽然部分案件是在《著作权法》规定的最高法定赔偿额度，即50万元判决被告承担责任，但邓律师认为，本案法院在处理赔偿问题上仍趋于谨慎和保守。

国企更须注重软件合规问题

由于本案被审理法院作为典型案例对外公开直播，因而在社会上产生了较大的反响，对于其他同类企业也必将产生一定的触动作用。本案再次为仍在使用盗版软件的企业最终用户敲响了警钟，企业必须将软件正版化提上日程。同时，本案还首次明确了培训机构在经营活动中使用软件的行为构成商业性使用，应当承担侵权责任，这也提醒培训机构，应转变观念和认识，尽快推进软件的正版化，避免侵权的法律风险。

软件正版化作为中国实施知识产权战略的重要战略举措，对于提高公众著作权意识，促进软件产业发展，营造良好的国际舆论环境有着重要意义，也为我国转变经济发展方式、调整经济结构发挥着重要作用。作为国有企业，在推行软件正版化方面应起到带头作用，营造良好的氛围。

邓律师还特别提醒说：“本案的另一启示在于，国有企业除了注意推进自身软件的正版化外，还要积极推进属下控股或参股企业软件的正版化工作。”

BSA|软件联盟中国区总监兼首席代表王晓艳在接受本刊记者采访时表示，软件作为企业核心竞争力的重要组成部分，已经成为企业最有价值的资产之一。企业有必要采用科学的管理方法对其软件资产进行管理，通过完善的管理模式和适当的技术支持，明确掌握企业信息化的投资状况，实现高效运行。企业是知识产权创造的主体，既要积极维护自身的知识产权，同时也要尊重别人的知识产权。国有企业是我国国民经济的支柱，更应重视软件知识产权保护和实施软件资产管理，唯有这样，才能帮助企业降低法律、安全和经济风险，提升核心竞争力，才能够促进国民经济发展。本案中被告的侵权行为给软件权利人造成了重大损失，同时也在市场上造成了恶劣的影响。我们希望通过此案帮助更多企业认识到，提高自身的软件知识产权保护意识，不仅是国家法律法规的客观要求，更是避免安全、法律、经济风险的保证。

软件产业是信息技术产业的核心。近年来，中国政府一系列推进软件正版化、加强软件知识产权保护的举措，对遏制盗版和改善整个软件产业环境起到了一定作用。然而软件知识产权保护面临的形势依然严峻。最终用户盗版，尤其是企业未经授权或超授权范围使用软件的现象依然普遍存在，严重损害了IT产业及其支持性生态系统，危及了本地区的正常竞争。

公司推广方案范文第5篇

市场状况分析

为了要了解整个市场规模之大小以及竞争对手之情势，市场状况分析必须包含一列14个项目。

1、整个产品市场的规模。

2、各竞争品牌的销售与销售量值的比较分析。

3、竞争品牌各营业通路别的销售量与销假售值的比较分析。

4、各竞争品牌市场占有率的比较分析。

5、消费者乍龄性别、籍贯、职业、学历、所得、家庭结构之分析。

6、名竞争品牌产品优缺点的比较分析。

7、各竞争品牌市场区隔与产品定位的比较分析。

8、各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。

9、各竞争品牌促销活动的比较分析。

10、各竞争品牌公关活动的比较分析。

11、各竞争品牌销售通路的比较分析。

12、各竞争品牌销售策略的比较分析。

13、公司的行润结构分析。

14、公司过去五年的损益分析。

企划案本文

一份完整的行销企划案，除了必须有占术的详细市场状况分析资料之外，还包括公司的主要政策、销售目标、推广计划，市场调查计划、销售管理计划、损益预估等六大项。这六大项就是行销企划案的本文，兹分别说明于下。

（一）公司的主要政策

企划者在拟订行销企划案之前，得与公司的高阶主管，就公司未来的经营方针与策略，做深入的沟通与确认，以决定公司的主要政策。下面就是双方要研讨的细节。

确定目标市场与产品的定位。

销售目标是扩大市场占有率，还是追求利润。

价格政策是采用低价，高价，还是追随价格。

销售通路是直营，还是经销，或是两者并行。

广告表现与广预算。

促销活动的重点与原则。

公关活动的重点与原则。

（二）销售目标

所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内必须达成的营业目标。

一个完整的销售目标应把目标、费用以及期限全部量化了。

销售目标量化之后，有下列的优点：

1、可做为检讨整个行销企划案成败的依据。

2、可做为评估绩效的标准与奖惩的依据。

3、可做为下一次拟订销售目标之基础。

（三）推广计划

企划者拟订推广计划的目的，就是要协助达成前述的销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。

1、目标

企划者必须明确地表示，为了协助达成整个行销乍划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。

2、策略

决定推广计划的目标之后，接下来就要拟订达成该目标的策略。推广计划的策略包括了广告表现策略、媒体运用策略、公关活动策略等四大项。

（1）广告表现策略：针对产品定位与目标消费群，决定广告的表现的主题，以前例来说，那么该广告表现的主题须提高品牌知名度。

（2）媒体运用策略：媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视收音机、传单、户外广告、车厢广告等。要选择何种媒体？

（3）促销活动策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动，所希望达成的效果是什么。

（4）公关活动策略：公关活动的种种方式，公关的对象以及举办各种公关活动，所希望达成之目的是什么。

3、细部计划

详细说明达成每一策略所采行的细节。

（1）广告表现计划：报纸与杂志广告稿之设计，电视广告的CF脚本，收音机的广播稿等。

（2）媒体运用计划：报纸与杂志广告，是选择大众化或是专业的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等等；电视与收音机广告，选择的节目时段与次数。

（3）促销活动计划：包括POP、展览、示范、赠奖、抽奖、赠关样品、试吃会、折扣战等。

（4）公关活动计划：包括股东会、发公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、传播媒体之联系等。

（四）市场调查计划

市场调查在行销企划中，属于非常重要的一部分，因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟订行销企划案最重要的分析与研判之依据。此外，前述第一大部分市场状况分析中的14项资料，大多可透过市场调查获得，由此亦可知市场调查之重要。

然而，市场调查常被高阶主管与企划人员忽略了。许多企业每年投入大笔广告费，可是对市场调查却吝于提拨，这是相当错误的观念。

（五）销售管理计划

销售管理计划包括销售主管制职员、销售计划、推销员的甄选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度等。

（六）损益预估