区域销售工作计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇区域销售工作计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
区域销售工作计划范文第1篇
金立基公司从1996年进入粘合剂行业，经过10多年的发展，已经在印后包装行业这个细分市场取得了不错的成绩，但是业务的发展还是局限在珠三角尤其是广东地区。而据不完全统计整个广东省生产同类产品的厂家不下500家，而胶水行业是一个技术门槛相对较低的行业，导致了行业竞争已经呈现一种白热化状态，带来的直接后果是市场的萎缩和毛利率的下降。公司要想取得进一步扩张和规模效益，已经不能仅仅局限于珠三角市场，另外国家区域经济的振兴计划让长三角以及中西部地区的工业呈现快速增长的过程，其中当然包括印后包装行业，公司管理层在此种环境下做出走出广东、开拓全国市场的决策是非常英明的。我有幸能够参与这场抢占全国市场，塑造金立基品牌的战斗中，感到非常自豪，但是也深感任务的沉重，以下是我根据公司决策层制定的销售计划而做出的区域市场开发计划，仅作参考，希望能对公司有所帮助，请帮忙斧正！（此计划以华东区为目标区域）
二、工作目标
根据公司整体规划，今年6到12月份华东区6省2市（浙江省、江苏省、四川省、山东省、安徽省、湖北省、上海市、重庆市）共承担销售指标1092万，其中包括直营店3家（销售定额180万，每人每月万），开发大、中型专业客户（终端）13家以上（销售定额720万，每人每月30万），开发经销商4家（销售定额192万，每家每月8万）。充分利用行业内大客户影响力和杠杆效应，带动中小客户的销售。另外通过设立直营门店以及广告宣传等方式让当地市场对金立基的产品和服务有个初步的了解，透过经销商和业务人员的努力，实现业务的快速增长和品牌形象的初步建立。
三、具体执行
华东市场是金立基从来没有涉猎的空白市场，没有任何经验作为借鉴，并且今年留给我们的时间并不多，任务的艰巨程度可想而知。要想保证销售任务能顺利地完成，必须要有一个完整而细致的规划作为指导。
其中尤为重要的是5月15号至6月底这一个半月的时间。不仅要做好区域办公地点以及直营门店的建设工作，还要确保实现销售指标的完成，对这一个半月我的具体安排如下，
第一阶段（5月8号至6月30号）
1）区域市场的进一步细分（5月8日）
区域经理和营销人员一起细分区域，要把握以下几个原则：第一，为了方便区域经理的管理工作，区域办事处所在城市要由区域经理亲自负责。第二，公平原则，每个营销人员所负责区域以及承担指标成正比，指标可以根据以后市场的实际情况作适当调整，第三，自愿原则，营销人员可以根据自己的实际情况选择自己熟悉或者有优势的区域，前提是其他人员也同意。若两个营销人员选择同一个区域，则采取“抓阄”方式决定。区域一旦划定短期内将不会再做更改，营销人员必须严格遵守公司规定，不得跨区销售或报价，特殊情况需报区域经理批准方可。
2）业务员spin技巧培训（5月10日上午）
1.首先，利用情况性问题（situation questions）（例如贵司生产什么样产品？…）来了解客户的现有状况以建立背景资料库（行业、产品、目前选用哪家供应商…），从业人员透过资料的搜集，方能进一步导入正确方"案,范"文"库欢,迎您1采集的需求分析。此外，为避免客户产生厌烦与反感，情况性问题必须适可而止的发问。
2.然后，营销人员会以难题性问题（problems questions）（如你的保障够吗？对目前所使用产品满意吗？…）来探索客户隐藏的需求，使客户透露出所面临的问题、困难与不满足，由技巧性的接触来引起准保户的兴趣，进而营造主导权使客户发现明确的需求。
3.其次，营销人员会转问隐喻性问题（implication questions）使客户感受到隐藏性需求的重要与急迫性，由从业人员列出各种线索以维持准客户的兴趣，并刺激其购买欲望。
4.最后，一旦客户认同需求的严重性与急迫性，且必须立即采取行动时，成功的从业人员便会提出需求－代价的问题（need－payoff questions）让客户产生明确的需求，以鼓励客户将重点放在解决方案上，并明了解决问题的好处与购买利益。
在营销人员进行客户拜访之前，要通过一对一的面谈去了解每个人的心理状态，并作出一些有针对性的培训，这样做的目的第一是消除营销人员的紧张心理提振士气，第二是解决有些新业务员对营销实战技巧方面的欠缺，保证其能够较好的完成第一次的陌生拜访。
3）办事处的前期筹备工作（5月12--14日）
区域经理应该在5月11号出发去上海进行办事处的前期准备工作，花不超过三天的时间物色一间合适的两房一厅或者两房两厅作为区域大本营，租房选址原则：一，环境安全、交通便利；二，价格实惠；三，手机信号良好，四，房间最好能有少量家私（床、衣柜、办公桌、热水器等等）。要确保成本控制在公司预算范围之内。区域经理租好房后及时向公司汇报，并帮助购置办公以及居住的必用品（如电脑、电话、打印机、传真机、床、热水器等）。
4）客户资料的收集以及电话预约（5月15--22日）
区经理及营销人员通过网络及其它方式找出自己所属区域的目标客户（彩印厂、礼盒厂、纸袋厂、皮具箱包厂等），务必在三天时间里找到200个准客户的地址、联系人、联系电话等相关资料，并将其整理成电子文档形式存档，以方便以后的联系跟进。然后通过两天时间，对找出的目标客户进行逐一电话访问，争取获得更多信息（客户是否可以使用到我司产品，每月需求量，目前使用哪个牌子产品，什么价位等），并尽量提前预约拜访。接下来对第一次电话联系所收集的信息进行分类整理，找出有采购意向的客户进行第二次电话交谈，本次电话交流的目标是预约到30家客户接受我们到厂拜访。
5）第一次出差（5月23—6月5日）
区域销售工作计划范文第2篇
大家都知道，销售人员真正和客户面对面的时间是非常有限的，即使您有时间，客户也不会有太多的时间，实际上大多数时间是用在准备工作上。但是，现实销售中，我们销售人员往往容易疏忽销售准备工作，而造成销售工作的失败。
所以，只有做好准备工作，才能让您最有效地拜访客户；才能让您在销售前了解客户的状况；才能帮助您迅速掌握销售重点；才能节约宝贵的时间；才能计划出可行、有效的销售计划。
销售准备是决定您的销售事业是否成功的基本要素，专业的销售人员的基础首先是将自己销售出去，所以你的销售准备工作的是否彻底到位。
我们来看在销售工作中，我们要做出那些基础准备工作。
1、好的仪表：
好的装扮，若能加上好的礼仪，将更能赢得客户的好印象。礼仪是对客户的尊重，您尊重客户，客户也会尊重您。
⑴、穿着打扮得体：
五官、手、衣装、鞋袜、资料、名片、笔记用具等；
⑵、职业礼仪专业：
握手、姿势、座位、距离、视线、方法等。
2、良好的心态
坚信自己的产品能够给客户带来利益，否则您不可能真正认同您的工作。将一个适合客户的产品带给客户，销售工作的本身是赋予了我们这一内涵的。
相信最艰苦的时间很快会过去，您的每一件事，每一个细节都犹如您准备的穿着打扮、礼仪一样重视，您就会拥有很多的客户，相信自己——我一定要做到，我一定能做到。
销售人员的形象和基本礼仪的注意
3、市场情况
⑴、了解行业状况：
不同的产品或服务有不同的适用行业，通过对区域内的行业状况调查，您可以知道客户的重点分布区域，或者他分布比较均匀。
⑵、了解客户状况：
客户是喜欢您的产品还是竞争对手的产品？客户为什么选择竞争产品？客户经营情况（品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力商圈地位等）如何？人脉关系（与所经营品牌的厂商关系、社会关系、团购网络等）如何如何？个人信息（性格、爱好、禁忌、生日）了解了多少？
⑶、了解竞争状况：
区域竞争的品牌有哪些？经销商商的选择如何？有多少个经销商？其服务对比您的服务有什么区别？价格的差异有多大？客户对竞争产品的口碑如何？竞争企业的人员数量如何？详细了解这些状况，有助于您准备您的说词，研究应对的策略。
⑷、把握区域潜力：
公司一般都规划好了销售人员的销售区域，有些会把潜在客户名单交给销售人员销售；有些则没有明显的区域划分，如保险业及多数的直销业，没有销售区域的销售人员应该自行规划合适的销售区域，因为没有一个重点的销售区域，您将无法有效的开展您的销售计划。
⑸、市场特点：
区域内客户规模的大小及数量；区域内的竞争者强弱及市场份额的比例；区域内适合销售客户的多少，如学校、银行、报关业、事务所、机电生产厂等等；景气好的行业数目，通常这类企业需要扩充，且预算较宽裕，具有很好的销售机会。
⑹、自身状况：
充分了解自身的企业情况、产品情况、政策情况、市场策略、营销扶持培训等。 如企业荣誉、企业实力、产品品种组合、价格与返利政策、渠道模式、营销推广计划、促销品计划、广告计划、客户培训等内容，以及销售人员本身最擅长的攻关方式。
当充分了解上述的几个因素，您才能决定您的销售策略（如决定客户的拜访优先顺序和拜访频率，不同行业客户的接触方法，对竞争产品的应对策略等等）及制定您的销售计划，以便对您区域内的潜在客户做有效的拜访。
4、清晰销售对象
⑴、找出潜在客户：
扫街拜访、参考黄页或工商年鉴，挑出有可能的业务对象、关注相关的报纸杂志，您的客户名单也许就在上面、从前任销售人员的销售记录中获得某些可能的客户；
⑵、调查潜在客户的资料：
关键人物的职称、关键人物的个性、客户购买的决策途径、客户的规模和资金状况、客户的信誉状况、客户的发展状况；
⑶、明确您的拜访目的：
引起客户的兴趣、建立人际关系、了解客户目前的状况、提供产品的资料以及样品，报价单、介绍自己的企业、要求同意进行更进一步的调查工作，以制作建议书、要求客户参观展示。
对销售人员来说，寻找潜在客户是进行销售的第一步。接触客户的关键人物是调查客户的基础。真正的关键人物知道最需要的是什么产品，能否在现在或将来什么时候购买。所以通过对关键人物的调查您才能获知客户的需求信息和需求障碍。拜访潜在客户前的准备是一个持续性的准备，每一个潜在客户都是未来开花结果的种子，您对潜在客户了解得越多，就越能增加您的信心。信心是会感染的，客户感受到您的信心，也会对您产生信心。
⑷、行动要有计划性
销售是行动导向的科学，没有行动计划，必定没有业绩。如何提高行动的效率，前提是您有一个好的销售计划。合理的销售计划是依时、依地、依人、依事组织的行动过程。
计划是行动的开始，行动的结果是否能够达到目标，是计划检核的基本点。
销售人员在作计划前要考虑的三个要素：
时间：接触客户时间要最大化；
目标：终极目标和阶段目标。如：更充分了解产品的销售区域、订出区域分管或客户分管的拜访率、维持一定潜在客户的数量、每月新拜访客户及再拜访客户的数量、参加专业训练的次数；
资源：产品知识、价格的权限范围、现有客户的关系、潜在客户资料量和细致程度、销售区域、销售辅助器材。
销售活动是与客户之间进行互动的过程，客户的时间不是您所能够控制的，所以您最好要提早安排，销售计划必须保证充分的弹性。在执行计划的过程中，您必须以严谨的态度对自己的计划负责，计划中要设定严格的检核要点，随时评估计划的可行性，促使自己全力控制计划的进度，以达成计划的目标。
区域销售工作计划范文第3篇
很多公司以增加销售费用支持的方式推进新品的试销工作，效果如何呢？大多还是没有从根本上解决问题，不愿意试销的销售人员，是“费用照拿，应付差事”，公司总部有人来检查时做做表面文章，平时还是搞自己的一套，什么好卖推什么，根本不给新品出样表现的机会。
真的没有好的办法推进市场部制定的新品试销方案完美落实了吗？笔者的一位朋友，知名美发产品的品牌经理，在多年的工作实践中，总结出完美落实新品试销方案的几个工作要点：
从销售的角度看新品试销的“前世”
在推出新品时，市场部往往强调“我们要推什么?”，完全是“我出什么你卖什么”的姿态，产品出来了，要求销售试销或直接销售就可以。这是市场部和销售产生矛盾的根本所在。
在计划推出新品时，我们经常会委托专业的调研公司作相关市场调查，请广告公司提练产品卖点诉求。却很容易忽略一个问题：我们的销售要什么？我们很关注消费需求，却忘记了我们的产品是通过销售人员、通过代理商零售商才能买到消费都手里。
销售要什么？首先，他们要业绩。销售的潜规则是业绩，不管你是MBA还是“皇亲国戚”，到销售一线后，没有业绩，你就准备好“卷铺盖”。在准备投放新品试销的区域有业绩压力吗？从现实情况看，他们是担心今年的任务完不成，还是每月超额完成任务？如果是前者，会视推出新品为救命稻草；如果是后者，试销新品会成为一种工作的累赘，搞不好还会增加销售费用，稀释销售利润，谁愿意干这种傻事。因此，决定在什么区域试销新品前，要弄清楚这个区域的经营情况，看它是不是需要你到那里去？
其次，销售要利润。不管是以费用控制考核，还是以经营利润考核的销售系统。销售利润都至关重要，试销新品能否给试销区域带来利润？经常的情况是，公司选择某一区域试销新品后，由市场部下发一套方案，货直接发往市场，一声“开始”都没来得及说，就派推广人员下去，指手划脚的开始了。可是，费用的投入控制在基层销售手里，就算是公司总部有相关费用支持，也要从基层销售的手里出来，他们不得不考虑投入产出比的问题。负责任的销售人员（就是这样的销售人员容易和市场部产生矛盾）会测算是否值得投入销售资源，由他们作判断，决定权在他们。如果明摆着投入产出比不合理，是没有人愿意投入销售资源推广新品的。决定在什么地方试销新品，你就要让其基层销售人员相信如果完全执行你的方案，是可以带销售增长，实现销售利润的。
让别人相信你，不是一件简单的事。推新品，从产品包装、卖点诉求和配置的促销资源等一系列问题，要让销售完全信服极不容易。因此，还需要沟通。
让销售来决定新品试销的“今生”
新品试销区域销售人员需要的沟通，并不是推广人员到了市场后才开始的沟通，是在策划一个新品诞生的时候就应开始的沟通。
每个销售区域都会有自己的年度工作目标，就算是一个人单枪匹马管理的销售区域，也会有自己的工作计划和思路。试想一下，突然跑到一个销售区域去说要试销新品，事先对方连产品包装都没见过，产品的卖点诉求也没认可，对方愿意配合吗？
准备推出新品时，要根据计划推出新品的目标渠道特点决定试销区域。如A品牌计划推出一款主要在国际KA和地方性连锁超市销售的定型发膜，就要选择既有国际KA，地方性连锁超市也很发达的地区试销新品。象河南这种国际KA没几家，地方性连锁超市也不成规模的地方，就不适合试销这款发膜。
试销区域决定后，更重要的是让准备试销新品的区域负责人参与到整个新品的策划上市过程来，这种方法对于国际性的大公司可能不太适用，但对于以销售为主体的很多国内企业，确实能很好解决新品试销方案完美执行的问题。
统一认识是关键。为什么会产生矛盾？又不是天生有仇，完全只是因为对同一个问题的认识有分歧。在新品立项讨论时，邀请计划试销新品的区域负责人参加，首先解决统一认识的问题，要不要推出新品？推出什么样的新品？新品出来后怎么推广销售？听听来自销售一线的意见，并充分阐明市场部推出新品的目的和“企图”。在强调创新的同时，综合考虑销售资源问题，双方达成统一共识。让销售参与了，就不会有愿不愿试销的问题了，产品都是他们参与决定的，他们不卖谁来卖？剩下的，是怎么卖的问题。
不要紧紧抓住促销资源。让销售参与到新品策划上市的过程，不是简单的让他们来参加创意讨论，而是要让销售人员来决定如何把新品卖出去。A品牌在推出一款防晒洗发水时，公司向新品试销区域新增8%的销售费用，同时配送了一批促销物料，还请来了专业的培训公司为代理商做培训。品牌经理下到市场指导试销工作，把上述这些资源都紧紧的抓在自己手里，在什么卖场投入、在什么地方投放地堆、做特价统统都要经过他批准，把自己当成了销售经理。当地的区域负责人很抵触这种做法，一是打乱了他的工作计划，并且由于这位品牌经理对当地市场情况不是太了解，多次出现“瞎指挥”的情况，造成销售资源浪费。另外，这种工作方式也直接影响了区域负责人的威信。区域负责人自然是消极对待新品试销，使整个新品试销工作无法顺便开展下去。
区域销售工作计划范文第4篇
一、对销售部进行整体管理；
二、做好市场调查工作，提出改进销售和开发新产品的建议；
三、制定、策划所负责区域的月、季、年的销售计划和促销方案；
四、负责开发新市场，并做好市场的布局、造势工作；
五、负责指导各区域销售人员工作，处理销售主管遇到的疑难问题并有权调整选择区域销售人员；
六、负责与企划部联系，做好销售人员的培训工作；
七、有权调整各区域经销商，做好客户原始档案的初步建立工作；
八、负责制定各区域的销售价格，在公司出厂价的基础上有一定的价格浮动权；
九、密切和协调与经销商的关系；
十、负责监督实施公司各种产品销售工作；
十一、掌握客户的货款结算情况，凡由于销售代表原因导致经销商延迟结款或违约不结货款造成的一切损失，销售部经理有权力追究具体销售人员的责任；
十二、销售部经理工作直接由总经理监督，并对总经理负责。
总经理：销售部经理：
200年8月1日
区域销售经理工作职责
一、搞好所负责区域市场调查工作，了解当地同类产品消费特点，同类产品的销售形式及经销竞争品牌的经销商状况。
二、建立并完善客户基础档案和销售档案工作，密切与经销商的关系，并与绝大多数一级经销商建立长期合作伙伴关系；
三、制定所负责区域年度营销计划，千方百计完成销售目标；
四、在所负责区域内的市场真空区，发展、选择经销商；
五、对销售目标进行地区和品种分解，并与所有经销商签订销售合同，并全力以赴协助经销商完成销售任务；
六、管理经销商，并做好经销商销售代表的培训工作；
七、协助经销商制定适宜的价格、渠道、促销策略；
八、改变以前产品经销的销售模式，实施多品牌分销策略；
九、协助经销商做好产品生动化工作和品牌宣传工作；
十、向市场学习，向合作伙伴学习，向优秀的竞争品牌学习，根据季节和地区的不同，及时提出改进产品质量和开发新产品的建议；
十一、及时反馈本公司产品和竞争品牌的销售动态；
十二、随时检查、了解经销商的库存状况，防止出现产品超期、缺货和冲货现象；
十三、建立以终端客户为基础、以二批为补充的销售网络，学会倒着做渠道，即按照先铺终端网点，再发展二批，最后寻找一级商的步骤开发新市场。
销售人员管理制度
一、业务人员必须遵守公司的销售员管理制度和其他制度；
二、业务人员应注意个人形象，仪表仪容，举止言谈，时刻保持积极乐观的工作心态；
三、公司定期开展业务培训和考核工作，所有业务人员应认真学习，融会贯通，切实提高自己；
四、业务人员严格按指定区域和指定时间内出差；充分开发市场，发现潜在客户，尽心、尽力、尽责地开展业务工作，及时推销产品，不得无故推委、怠工；
五、业务人员出差前必须带齐样品、宣传材料，同时要求对商店进行初步包装；
六、与客户要保持联系，密切沟通，把握市场运行趋势和客户需求，即使反馈市场信息；
七、各地业务员必须了解所处区域地址和路线，掌握营销动态和分布情况，有计划地开拓市场，逐步提高时常占有率；
八、各地业务人员每天必须做好工作日记，详细记录好工作落实情况，平均每二天向公司打电话一次，说明所在市场的情况；
九、回公司后认真填写各种报表，及时进行报帐，如实粘贴票据；
十、任何业务人员不允许以个人名头挂帐，赊欠，不得推销非本公司产品及染指客户。
十一、任何业务人员不允许以各种手段贪污公司财产，一经发现，严肃处理。
区域销售工作计划范文第5篇
一、 营销计划缺乏制度的保障
营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作。
二、 营销计划执行缺乏绩效考核的约束
在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。
三、 营销计划缺乏过程管理
营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等，但是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系统地管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性的伤害。
四、 营销计划执行过程中缺乏整合和协调
1、 营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。
2、 不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。
3、 执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响到了企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理的，各个部门只是注重各自一块职能工作的完成，而对于一个产品的发展过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。
五、 企业业务流程不合理
1、 营销计划执行过程中的业务流程过于复杂：造成企业的反应速度降低，整个业务运作过程效率低下，使营销计划的时效性不能体现。
2、 执行过程中的审批环节过多：一方面造成对市场机会的丢失，另一方面影响了营销人员积极性的发挥，不利于发挥主动性和灵活性，对营销计划执行的有效性也不能充分保证。
3、 执行过程中各部门的业务分配不合理：这主要是指部门之间的职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，在营销计划执行过程中出现专业技能不够或者是承揽了过多的职能，无法使营销计划得以有效执行。
六、 企业分支机构对区域营销计划缺乏系统性
1、 区域营销人员的专业技能有欠缺：对总部下达的营销计划无法进行进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性的计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。
2、 区域人员注重结果而不注重过程：由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，因此区域人员也会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都是短期内提高销量的，但是否能满足营销计划的战略要求则不在考虑之中。 第二部分 营销计划有效执行的保障
一、 制度保障
1、 基础性管理制度：
（1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。
（2） 部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。
2、 职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。
二、 流程保障
1、 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。
2、 通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。
三、 权限保障
1、 权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程度是取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。
2、 总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。
3、 营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。
四、 资源保障
1、 为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制定是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。
2、 对关键项目的资源保障：比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。 第三部分 营销计划的分解
一、 营销计划的分解是使计划得以有效执行的最佳方法
1、 把握营销业务重点：营销计划中对业务内容的要求是总体性的，只有对其进行分解，才能找到其中包含的重点，有助于营销计划实施的正确性，比如一份加强零售终端推广的营销计划，如果能从不同终端的种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，就可以在不同阶段都能把握业务的工作重点。
2、 看到营销计划实施的效果：要能持续推动营销计划的执行，就要使营销人员能及时看到效果，将营销计划进行分解，就是将目标进行分解，使营销人员看到通过自身努力达到的成绩，从而提高工作的积极性，而不是长久都看不到营销计划实施的效果，影响工作的心态。
3、 使营销计划可以落实到最基层：将营销计划分解可以使一线销售代表容易领会其重点，使他们在不同推广阶段能按照单一的目标进行努力，而不是面对众多目标分散工作精力。
4、 便于对营销计划效果进行评估：企业都有这样的经验，对营销计划的评估不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量销售人员工作的成效，有可能销售人员已经认真按照营销计划在实施，但由于竞争对手的攻势而造成销售目标未能达成，如果不能通过对营销计划的分解进行评估，将会认为销售人员的工作不到位，但这是不符合实际情况的。
二、 营销计划按时间分解
1、 周计划：执行到销售代表层面，对最基层的销售问题进行反映，这个层面的营销计划由各区域的销售主管把握，主要是反映营销计划在执行过程中最直接的效果。
2、 月计划：执行到销售主管和地区经理层面，主要是对各区域以及整个地区的销售状况进行反映，一方面便于地区经理对本地区销售态势的掌控，另一方面则便于总部对地区分部执行营销计划状况的掌控。
3、 季计划：执行到地区经理和总部层面，主要是对营销计划执行成效的阶段性反映，对营销计划做一个阶段的整体性评估，避免营销重点过于集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对销售人员的工作成效进行指导。
三、 营销计划按区域分解
1、 按省级区域分解：掌握全国各大区域市场的总体分布情况，对营销计划在各区域的实施重点进行把握，对营销计划在各区域之间的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。
2、 按地市级区域分解：使地区经理掌握本区域的市场状况，并在区域之间对营销计划进行合理分配，掌控各区域的营销计划实施重点。
四、 营销计划按阶段分解
1、 市场发展阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，这是借鉴了产品生命周期的概念，在市场中仍然存在，而营销计划要有效执行，必须要考虑到市场的不同发展阶段，同样的计划在不同的市场阶段，应该采取不同的对应方式。比如一份加强批发商管理的营销计划，在市场导入期应该是通过经销商进行间接管理，而在成熟期则应该是由企业直接管理，这应该是进行区别对待的。
2、 销售季节阶段：淡季、旺季，这两个销售季节中，消费者和经销商的行为方式都是不同的，比如经销商在旺季会忙于出货，而在淡季可能会加强送货，这些都要求企业在执行营销计划时，必须考虑这种区别，例如对于一份铺货的营销计划，淡季应该是工作重点，而在旺季则以维持为主，这样才能提高营销计划的实施效率。
五、 营销计划按项目分解
1、 按营销项目种类分解：广告、促销、铺货等，都包含在一份营销计划的实施内容当中，而营销计划最终也要落实在这些项目上，因此按项目分解营销计划十分必要，比如广告计划可以分解为媒体广告和广告活动，促销可以分解为消费者促销和渠道促销，这样将有助于把握营销计划的实施重点。
2、 按项目重点分解：就是将营销计划中的重点项目和常规项目分离出来，比如对于终端推广而言，货架陈列是常规工作，而堆头陈列和特价销售则是关键性的推广，这样将有助于营销费用的有效使用。
六、 营销计划按产品分解
1、 按产品类别分解：营销计划按产品类别分解十分重要，尤其是对于实施品类管理模式的企业，每一类产品的营销计划重点都不同，因此同样的要求在具体实施时的差异性可能很大，比如同样是实施深度分销计划，功能性食品的分销可以直接深入到零售终端，而饮料类产品则适合通过覆盖批发商来间接达到对零售终端的辐射，因此在具体操作方式上是不同的。
2、 按产品销量比例分解：这主要是把握一个80：20原则，对各类产品在销量上的贡献甚至是利润上的贡献进行衡量，在有限的资源条件下，尽量倾斜于能产生更大效益的产品类别上，这种区域也有助于企业把握推广的重点。
3、 按新老产品分解：这种方式的关键在于区别产品延伸的问题，一般而言老产品总是占据最大的销售比例，也许也最赚钱，但是其发展趋势是逐渐下滑的，而竞争环境又特别恶劣，这种情况下企业必须扶持有市场潜力的新产品，因此在营销计划执行时要分别确定新老产品的推广重点，在维护老产品市场份额的同时，尽量迅速将新产品推入市场并站稳脚跟，例如不少彩电企业在行业环境恶劣的状况下，纷纷推出其他类别的消费类电子产品，如手机、空调等，这些新产品在营销计划中都得到了不同程度的特别扶持。
七、 营销计划按渠道分解
1、 按渠道类别分解：批发渠道、零售渠道，这两种渠道有很大的区别，营销计划执行过程中对其的利用也不同，对批发渠道注重经销商利益，而对零售渠道则注重消费者利益，因此对营销计划的实施重点，要对这两种渠道进行区分，来满足对不同营销目标的实现，比如同样是渠道促销，批发渠道可以采取实物返利形式，而零售渠道则可以采取特价销售形式。
2、 按渠道性质分解：专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同特性的渠道具有不同的市场地位，比如啤酒行业，既有大众类的批发渠道，又有专业类的餐饮渠道，这两者的营销工作重点是不同的，前者要借助于庞大的分销网络，而后者则要借助于为餐饮店提供利益，那么什么渠道应该成为营销计划的重点，应该在具体执行过程中，根据市场竞争形势和资源状况做出合理的安排。 第四部分 营销计划的动态调整
一、 滚动式营销计划
1、 营销计划制订后，并不意味着就一成不变，而要根据市场的变化主动对营销计划进行调整，这就需要对营销计划进行分解，包括月度分解和区域分解，这就才能既保证营销计划的稳定性，又能保证营销计划的适应性。
2、 滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门对营销计划的执行状况进行评估，并对各区域的营销计划进行综合平衡，这样才能使营销计划可以保持整体性的动态发展。
3、 滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周度计划，然后再从周度计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一个阶段就是通过富有层次的滚动执行和调整，来达到对整个营销计划在适应性方面的保障。
二、 对市场态势的判断
1、 竞争环境判断：既包括整个大环境，又包括各区域的小环境，由于不同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。
2、 行业趋势判断：某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中根据行业发展状况的分析，提出相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。比如彩电行业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润率降低，将迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就是整个行业发生了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行调整。
3、 消费趋势判断：消费趋势指的是消费心理和消费行为模式的变化趋势，比如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了很大的变化，以前买东西是在批发市场、批发点和百货商场，而现在买东西大多数都是在超市和卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应当地零售业态发展的现状。
三、 对区域性营销计划的强化
1、 企业的区域性组织是营销计划实施的基础部门，其关系着营销计划能否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化区域营销计划的执行效果，才能使营销计划真正达到动态地调整。
2、 强化区域营销计划的执行效果，也就是提高分支机构对营销计划实施的系统性，一定要规定区域做好营销计划的分解工作，真正发挥区域执行营销计划的能动性，使营销计划在实施过程中提高针对性。
四、 营销计划动态调整的稳定性
1、 动态调整在不同层次上各有不同：营销计划强调适应性和针对性，并不是说就可以任意对营销计划进行调整，而应该在不同层次上进行不同程度的调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的共同特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的共同特点。因此，动态调整通过在不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑了各区域市场的特点，又保持了统一的共性。
2、 动态调整是在稳定性基础上的调整：动态调整除了上点提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性就构成了营销计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时对营销计划进行调整，同样，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持一种动态、平衡的发展。 第五部分 营销计划执行的目标管理
一、 目标管理是营销计划有效执行的良好工具
1、 使营销计划评估具体可行：营销计划执行的效果如何，营销计划是否应该调整，这些问题的答案涉及到对营销计划的评估，而评估的一个重要标准就是营销计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确地评估营销计划的实施效果。
2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。
二、 目标的分类管理
1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体现营销计划的效果。
2、 软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效达成。
三、 目标的绩效管理
1、 对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。
2、 对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，更全面地反映销售人员的业绩。
四、 目标的细分管理
1、 分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标，其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。
2、 分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评估。
3、 分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满足了营销计划的要求。
4、 分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、利润、费用、时间、完成率等。
5、 分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据，同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。 第六部分 营销计划执行的过程管理
一、 营销计划过程管理的内容
1、 销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。
2、 销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。
3、 销售会议：这项内容将会对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助和指导，同时也教给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；另外对于营销计划在实际过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对营销计划进行动态调整。
4、 销售培训：是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。
二、 确定营销计划执行的业务流程
1、 对营销计划重点目标的确定：重点目标决定着业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个标准。
2、 对关键营销业务流程的界定：关键营销业务流程是关系着营销计划目标能否实现的核心流程，比如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响到营销计划目标的实现，当然不同的行业和产品有不同的业务流程，但是在一些关键环节上是有共同性的，因此企业一定要重点抓住这些关键业务流程。
三、 对营销计划执行过程的评估
1、 目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。
2、 过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
3、 投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。
4、 推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
5、 执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。
6、 竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。 第七部分 区域营销计划的有效执行
一、 区域营销计划的主要业务内容
1、 营销推广：主要是由分支机构实施的区域性营销推广活动，比如区域性的消费者促销、广告宣传、终端促销等推广活动，这是分支机构提高销售额或者品牌影响力的重要工作，在区域营销计划中占有重要的内容。
2、 客户开发：这是分支机构的基础性工作，包括与经销商建立合作关系，向批发商和零售商铺货，这些都是客户开发的重要工作，目的就是要是产品拥有最广泛的市场覆盖面，营销计划中可以用重点客户档案和铺货率来予以要求。
3、 渠道管理：是指通过建立管理制度对经销客户进行管理，前一点是将产品推入市场，而本点则是通过管理提高产品的流通速度，其关键在于提高经销客户的管理水平，引导他们的行为模式，与他们建立战略联盟关系，充分调动他们的积极性，取得他们的认同和支持，从而确保产品的顺畅流通。
二、 区域营销计划执行的管理要求
1、 编制区域营销计划书：要提高营销计划的整体执行效果，必须要求区域对营销活动进行系统地考虑，要在整体营销计划目标下，结合本区域的特点，制定出更具体的营销计划，以此提高营销活动的系统性，并推动整个销售队伍的销售效率；同时这也能提高区域的营销推广技能，加强销售人员的营销素质。
2、 定期提交市场评估报告：其目的在于将营销计划的实施过程管理起来，对营销计划的执行效果，对营销目标的完成状况，综合地进行评估，了解计划与实际的差异，把握营销推广的重点，并保持对市场的动态反应。
三、 区域对营销计划的分解
1、 对下一级区域的计划分解：一般区域分支机构的设置都是在省级市场设一个点，负责对全省市场进行开发和管理，因此公司总部的营销计划传达到这个层面，还必须继续在各地市级区域甚至县级区域做进一步分解，直至分解到每一个销售人员身上，这样才能使营销计划落到实处，而且在分解过程中，每个层面的销售人员都能清楚地了解各自的工作重点，从而使营销计划的核心思想真正得以贯彻。
2、 对下一级区域的目标分解：目标分解是为了配合对计划分解后的有效执行，对于每个层面、每个阶段、每个时期，都应该设置相应的目标体系来对整个营销计划完成的情况进行总结分析，掌握目标与实际运作状况之间的差异程度，然后再进一步分析造成这种差异的原因，商讨对策加以改进。
四、 区域对营销计划实施的过程监控
1、 对目标的监控：包括对整体目标、硬性目标和软性目标的监控，使整个营销计划能够平衡开展，而不是仅仅为了提高销量而采取短期的推广方式，通过对目标体系的综合评估，可以掌握营销计划落实的程度，并可以通过调整目标结构来引导销售人员的行为模式。
2、 对工作方式的监控：工作方式也可以理解为行为模式，就是销售人员为了达到目标而采取的方式，在实际运作过程中，每个销售人员对营销计划的理解和认同程度是不同的，对营销计划的执行也各有各的方法，这样也就很容易造成营销计划在执行过程中的效果得不到统一，因此对销售人员工作方式的监控，就是要尽量形成一种规范化的工作程序和步骤，增加营销计划执行的效果。
3、 对销售信息的监控：销售信息是对市场实际状况的最直观反映，能够表现出营销计划在执行过程中的各种症状，因此必须将销售信息纳入统一的管理规范，通过整理分析，使其成为分析问题、发现问题乃至解决问题的切入点，从而对营销计划执行的效果进行动态跟踪，保障营销计划与市场现状的适应程度。
