渠道销售工作总结范文第1篇

我作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面：

（一）XX年渠道工作内容回顾及概述

XX年3月5日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表***开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。

回顾工作内容大致分为以下以下七点：

1．信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。 2．员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给***公司做培训共计1xxxx。

3．投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。

4．签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司XX财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。

5．财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入地州，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。

6．地州投标：今年共参加地州投标八次，**地区二次、**地区一次、**地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。

7．内部配合：配合市场推广部做**活动共计十四站，**七站、**站、**一站。以及**电脑的大型新品活动。“**”**新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。“**”为主的**系列新品**站活动。

（二）一年来自身工作的评定

在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面：

1．凭借公司的优势去帮助经销商，大方面坚持公司的制度，在政策方面严守公司的原则不变，出现问题都以积极的态度去对待，尽公司所能为经销商解决问题。凡是遇到特殊情况，此时都是经销商非常着急的事情，每次都能主动去做好细节工作和一些实际的工作，如星期天不能发货、公司的相关接口人不在、公司有集体活动等等，我就在不违反公司制度的条件下想尽一切办法去帮助他们，如果礼拜天没有人发货，我自己去发，不论是公事还是经销商的私事，只要他们找到我，我都努力去办好，最终经销商认可了我，起到了“桥梁”的作用。

2．观察市场，了解其变化，结合本公司的情况，对经销商进行耐心的分析，帮助其排除杂念，树立信心。我从公司的长远发展的角度去做工作。如从公司的忠诚度---》**厂家的资源的支持（宣传、市场活动、设立专卖店的条件等）；从**的角度—》我公司对经销商的信用金的评定、其它产品的价格支持等。另外，通过大量细致的工作，使得从公司实行新的信用金制度以来，除**之外（因我们维修方面的原因），渠道十三家经销商五个月无逾期，这一点是值得欣慰的。

（三）经验和体会

通过十个月的渠道工作，让我深深的感到―――做渠道工作容易，想做好就是一件非常不容易的事情。可以用总结六条经验：一细二勤三要。一细即心细、二勤就是嘴勤、腿勤、三要是皮要厚、嘴要甜、心要狠。

1、心细

比如，在处理日常工作过程中，经常会遇到经销商口头向我询问报价和库存以及物流，通常他们是问几天以后的事情，可能几天都不问，但是突然就会问到，如果心不细把他们的事情忘掉了，就会让经销商觉得你不够重视他，虽然是小事情，但足以以小见大，所以必须记住。另外，在平时沟通的时候，注意一些细节问题，如：公司的发展方向、营业额突破多少万、最近的销量公司开业纪念日、老总的生日、等等，从各方面去关心他们，（渠道的经销商相对来说比较重感情！）

2、嘴勤

俗话说：商场如战场！信息是非常重要的，一个重要的信息就可带来丰厚的利润，所以在日常工作过程中，对于信息的传递是至关重要的，尤其是价格的调整、库存、促销政策等等，一定要及时的传递。

3、腿勤

作为地州经销商来说，最熟的就是渠道部的业务代表了，有什么事情首先想到的就是找我去解决，那么在经销商还没有完全适应公司接口人太多的情况下，我就毫不犹豫的去办，先把事情办完后在捎带的提醒一下，比如说：下次要询这种设备的价格直接找某某人。遇到事情不能推，先办再讲！

4、皮要厚

凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

5、嘴要甜

没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。

6、心要狠

在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。

以上六点是我在这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。

（四）工作中存在问题及总结经验教训

在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面

1、忙忙碌碌

每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。

2、缺少经验

在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

在地州的八次投标中，明显的可以感觉到，有很多方面缺少经验，比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的了解等，在每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年立，公司能给我更多的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。

3、懒惰

在以上总结的经验中，平时在执行的时候有时不能够百分百做到，希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。

3、探索

渠道销售工作总结范文第2篇

本人通过近几年的渠道工作，总结出几点有关制定渠道规划的要素，现提供给一些从事渠道工作的朋友们做个参考。

一、市场分析：

包括产品所处阶段、市场总容量、竞争对手情况、潜在合作伙伴等。

二、公司资源分析：

包括现有渠道资源、现有产品资源，以及规划中产品资源等。

三、渠道工作组织架构：

1、公司有关渠道工作的组织结构，人员安排，主要工作内容;

2、公司是否设驻外机构，驻外机构的分布情况及人员设置，依据时间制定出增加或减少驻外人员的计划。

四、渠道架构：

1、公司的渠道模式；

2、渠道的层级组成；

3、各层级合作伙伴的职能。

五、渠道的总体规模

1、渠道总体发展数量计划；

2、标明不同级别、不同类别的合作伙伴数量规划。

六、渠道的地理分布：

1、不同大区（或区域）、不同省、市的数量分布；

2、渠道的分布重心及理由。

七、渠道工作的时间表：

1、招商或开拓等工作的具体方式及时间安排；

2、以月、季度、上半年等为单位的不同层级合作伙伴的渠道拓展比例或数量计划。

八、渠道的规范、管理、维护：

1、对加盟合作伙伴的基本要求；

2、对不同级别的合作伙伴的加盟条件的要求、考核标准及相应的销售政策；

3、对优秀合作伙伴的奖励与支持政策；

4、对不符合要求或出现违规销售的合作伙伴的处理办法。

九、针对销售计划对渠道的任务分解：

1、渠道销售占公司的全部销售任务的比例；

2、不同大区或地区（省、市）的渠道销售任务；

3、不同层级的合作伙伴的销售任务。

十、渠道大会的召开

1、定期召开合作伙伴(渠道)大会，表彰优秀合作伙伴、宣传公司的新产品等；

2、不定期召开区域性的渠道大会，针对各大区的销售及渠道情况而定。

渠道销售工作总结范文第3篇

A公司是国内著名的生产制造企业，其多元化的产品结构包括家电类（彩电、白家电、AV等）、通讯类（电话机）等，在总部分别是独立的事业部。在区域市场也分别组成分公司和办事处独立运作，分别对各自的事业部负责，虽同在一个区域，但往来很少。

在某一省级区域市场上，由于当时电话机产品办事处本身的业绩和管理指标未达标；与此同时，当地的家电公司则是业绩突出，褒受嘉奖。总部出于有效整合资源、打造多元化的产品销售平台的角度考虑，决定撤消当地的电话机产品办事处，将其并入当地的家电公司，成立通讯经营部，期望用家电销售平台的成功操作模式和市场资源带动电话机产品的销售。为此制订了如下的渠道政策：

1、重新组建销售队伍，基本撤换原办事处人员，抽调原家电业务人员，并招聘部分新人组成全新的电话机产品销售团队。

2、销售区域划分上完全参照家电产品在全省设立七个经营部的划分模式，在七个家电经营部内分别设立通讯部门，每个部门视经营部管辖区域大小配备1～3人不等，在家电经营部内办公，服从经营部领导，电话机的销售业绩纳入对经营部考核范围。

3、产品售后服务：电话机的售后服务分别由对应区域的家电产品的售后服务中心解决，指定专门的家电维修人员兼管。

4、电话机产品的物流使用家电公司现有的仓库和运输车辆。

5、除了有独立的销售队伍外，财务、计划、售后服务、市场推广等全部利用家电公司现有的资源，指定相应的人员兼管。

总部制定政策的意图是非常明确的，就是要利用家电公司的优势资源平台——人力资源、市场资源等——带动弱势产品的销售。但在实际操作中却产生了各种问题。

1、人员配置问题：电话机虽然相对于大家电是小产品，但渠道却更为复杂。除了作为日常家庭用品的销售网络——商场、批发市场等——外，还有其特殊渠道——电信局，通过电信局的放号装机来销售，这也是电话机市场中最大的部分。新的通讯销售队伍的人员来自原家电销售队伍和新招募人员，对新的市场的不熟悉和过去成功经验的无法复制导致了销售业绩的不如意和思想上的迷茫。

2、因为财务、计划、售后服务、市场推广等销售服务人员的身份是兼管，因其本身家电产品的工作量就很大，而且电话机相对于已经运作成熟的家电产品来说重要性低一些，于是电话机的销售服务工作滞后。表现在发货不及时，经常出现断货现象等。

3、家电产品的售后服务模式一般是彩电、冰箱等大家电是提供上门服务，其售后服务中心地点是设在远离市中心的郊区；而电话机则需要顾客带着机器和购买发票到服务网点来。距离上的不便造成顾客维修问题困难而引起严重不满。而电话机的维修人员由家电维修人员兼任，那么在同时需要修理的时候难免厚此薄彼！

4、人员的攀比。彩电的销售人员受到重视，资源多，销量高因而收入多；同在一起办公，又都是以前的同事，对电话机销售队伍造成影响，纷纷想调离去从事彩电销售，严重打击士气。

渠道政策走形的成因分析

为什么好的出发点和看似完美的政策却得到与预期相反的结果？为什么在执行的过程中有这样的偏离呢？通过上面的现象可以看出有以下几点原因：

一、政策上的偏差：总部没有深入考虑渠道情况

1、总部制订政策时过于出主观遗愿出发，缺乏对实际情况充分认识

不同的产品有不同的思维方式和不同的市场操作手法，一类产品的成功不能简单的进行复制。在进行多元化操作的时候首先要考虑的就是相关性，即现有资源对新产品的支持度如何。诚然，家电产品是非常成功，但是其最为成功的渠道却无法对电话机的渠道拓展销售提供支持。

电话机的销售渠道除了在百货商场、大卖场等与家电产品兼容外，其更重要的通过电信局放号装机的电信渠道和通讯器材批发市场；通讯器材连锁店等专业渠道和彩电、冰箱等传统的家电产品毫无关系。家电销售平台所拥有的市场资源并不能对电话机的市场操作提供支持。且原家电产品的销售人员和销售服务人员在面对这样完全不熟悉的渠道时，他们原有成功经验也无法发挥作用。电话机和家电在总部分属两个独立的事业部，其操作模式和操作流程也和家电有所区别，这就导致了物流、售后服务的兼管人员就要同时应对两类产品、两套模式，造成工作上的不便。

2、制定政策时没有站在执行人员的角度考虑问题。

家电产品创造了辉煌的销售业绩，销售人员功勋卓著，都可称得上是销售精英。然而精英不代表什么都能做得好，尤其重要的是，他们经历过家电艰苦的创业期，现在是收获的时候了——产品操作熟悉、客户关系良好、销售回款稳定，特别是有着良好的收入作为回报。抽调出来做电话机意味着再一次从零开始：学习产品知识，陌生拜访客户，建立销售渠道……另外，他们与以前的战友甚至是部下——家电的销售人员——在一起办公，工作难易程度的差别、销售业绩成就感的差别、销售收入的巨大差别以及感觉到不被重视对他们的心理造成很大的影响。在销售人员的这种精神状态下，又怎么能做好市场呢？

二、执行上偏差，家电公司对电话机产品的忽略

虽然通讯部门成立了，人员也配置到为了，也纳入分公司和分公司所辖经营部的考核范围，但分公司对电话机却不能象对其他产品如彩电、冰箱等一样重视，导致电话机销售所需要的计划、物流、市场推广等内部资源得不到保障。为什么会出现这样的结果呢？

1、熟悉程度不同，对于家电的操作，是轻车熟路，而对于电话机，特别是电信市场和专业市场则完全陌生。另外，家电产品在市场已经运作的非常成功了，已经过了艰难的市场开拓期，因为成功，都是经销商登门要求做我们的产品。而电话机是起步阶段，特别是电信市场，因为其市场的垄断性和巨大性，只能是我们去拜访人家。心理上的反差导致行动的积极性不够。

2、对公司业绩的贡献不同。在一切以销售业绩说话的销售公司，全体人员每时每刻关注的都是销量、回款等业绩指标。电话机产品小，单价低，销售额自然不能同动辄好几千万上亿的家电产品相比。在整个分公司的销售额中比重很低，虽然利润率比家电产品高，但分公司还是愿意把精力放在同样有业绩压力且考核权重更大的家电产品上。

渠道政策走形的防治

从上面的案例可以清晰的看到渠道政策在执行中走形的过程，从不符合实际情况的政策制定到渠道执行上的偏差。所以要避免政策走形，也要直接从走形的原因入手。

1、政策科学性、合理性的保障

渠道政策一般是由总部统一制定的，但最了解渠道的应该渠道人员。所以从总部而言，必须有一个科学的政策制定机制，而不能仅凭一时的灵感。

第一、总部要充分掌握渠道资源和信息，这是制定渠道政策的基础。本文中的案例，总部期望整合渠道资源，但没有充分认识到家电的市场资源无法对电话机提供有效的支持，从而在执行偏离期望是越来越远。多元化产品的相关性、渠道的兼容性、销售队伍的能力结构、中间商与制造商的关系、特别是一线人员的信息反馈是总部在制定政策前要充分掌握的。一个好的渠道政策要作到可思维降解和可行为分解。思维降解是指渠道政策能够被总部、区域管理者和一线操作人员从思路上认识得清楚明白，一定要执行人员能够理解总部的意图。行为分解是指渠道政策能够分解为相关人员的切实可行的行动步骤，必须可以分解成数量明确、质量明确、时间量明确的可执行的行为。

第二、试运行。因为思考的结果和实际的环境总是有差别的，所以新的政策出台以后，最好有一个试误的阶段。先选择一个区域，试运行一下，不足之处再进行调整，在有了一定的把握的前提下，再推向整个渠道。

第三、适当的权力下放。因为中国市场广阔，各个区域的市场环境千差万别。总部很难有一个放之四海而皆准的政策。所以在不影响总部统一战略部署的前提下，应当允许区域结合自己的特点做适当的微调，允许区域根据总部的渠道政策的精神制定自己的执行方案上报总部批准后再执行。

第四、渠道政策要以人为本。政策最终是要靠人来执行的，在制定渠道政策时要充分考虑到人的因素。相对于贴近最终客户的渠道，总部是高高在上的，往往缺乏一线的切身感受。渠道中充满了活生生的人，总部在看渠道结构图的时候，实际上是在看人，当总部试图对某些方面进行改变的时候，比如本文案例中的撤电话机办事处，抽调家电销售人员组建电话机销售队伍，这实际上是改变了一部分渠道人员的生活和原有的利益分配方式，如果这种改变不适当的话，自然会导致上有政策下有对策的情况出现的。

2、执行力的保障

执行是指通过渠道体系实施渠道政策，把渠道政策制定者（一般是总部的决策层）的思维变成渠道成员的具体行动的过程。总部可以从两个方面来掌控。

（1）、执行人员控制

从渠道政策的执行角度看，区域有三个执行组成部分：

对于上面三类不同的执行人员要分别采用不同方式，使其对总部制定的渠道政策有正确的认识。

对于决策层：区域的决策层是总部在区域的最高代表，决策层对渠道政策的理解与支持是政策能否被执行好的关键，决策层的态度直接影响到管理层和执行层对政策的操作。决策层要从两个方面来把握：首先总部必须让决策层从全局上理解渠道政策的意义，不能仅仅从短期业绩的角度考虑问题，象上面的案例，作为区域的决策层必须要理解总部有效整合资源、打造多元化的产品销售平台的战略意图，这是前提。其次要让决策层在掌握全局的基础上充分从操作细节上认识一线人员在操作过程中可能会遇到的问题，比如上面案例中的销售人员对新产品的熟悉、对新渠道的了解、对新的操作方式的掌握、市场开拓期的困难等等，然后对症下药，给予帮助，比如提供更多的销售政策、销售资源等。

对于管理层：总部可以统一安排对区域销售服务人员的动员和培训，基本原则是要让他们胸怀全局去完成本职工作。首先要让他们了解整个政策的全貌和执行的流程，特别是要提高跨岗位的理解能力，对与自己本职工作相衔接的上下游的工作要充分理解，明白自己的工作在全局中的作用。其次对每一个销售服务岗位都要有明确的职责要求，并制定部门之间和岗位之间的业务流程；第三就是一定要有保证政策有效贯彻的各种制度。本文案例中的电话机产品的市场、财务、售后服务等销售服务人员属于兼管性质，就更需要有职责要求和清晰的流程，并有相应管理制度作为保障，这样才能避免兼而不管的现象出现。

对于操作层：对于销售人员要作到三点；一是树立观念，总部任何一个新的渠道政策都会改变销售人员原本非常熟悉的操作环境，作为人而言，都会留恋原来的舒适区的。所以首先要从观念上引导销售人员，只要思想不滑坡，方法总比困难多。二是要给他们一个可执行的操作细则。观念是宏观的，行动却是具体的。不能让销售人员在观念的指引下自我摸索，要提供他们行动指南。三是要提供必要技能培训。比如本文的案例中，对销售人员的新的产品——电话机——知识培训、新的客户——电信局——开发的培训，都是必要的。

2、执行过程控制

总部对于区域在渠道政策执行过程上的控制可以从以下几个方面展开：

目标分解：区域的三个执行层面分别有各自清晰的目标。

程序明晰：根据政策的各项工作衔接有清晰的流程图示。

人事充分：在可能的情况下尽量配置充分的人员，避免出现兼而不管的现象

渠道销售工作总结范文第4篇

一、20xx年完成的工作

1、销售指标的完成情况

上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，**市场完成销售额xx7万元，完成年计划300万元的52%，比去年同期增长xx6%，回款率为100%；低档酒占总销售额的41%，比去年同期降低5个百分点；中档酒占总销售额的28%，比去年同期增加2个百分点；高档酒占总销售额的31%，比去年同期增加3个百分点。

2、市场管理、市场维护

根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。

通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的“柜中柜”营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。

3、市场开发情况

上半年开发商超1家，酒店2家，终端13家。新开发的1家商超是成县规模的**购物广场，所上产品为52°系列的全部产品；2家酒店是分别是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上产品为52°的四星、五星、十八年，**大酒店所上产品为42°系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区4家，乡镇9家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是42°系列产品。

4、品牌宣传、推广

为了提高消费者对“**酒”的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌35个，其中烟酒门市部及餐馆门头29个，其它形式的广告牌6个。

5、销售数据管理

根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对20xx年的销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。

二、20xx年工作打算

尽管在20xx年做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，缺乏营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保300万元销售任务的完成，并向350万元奋斗。

1、努力学习，提高业务水品

其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面（尤其是白酒营销方面）的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。

2、进一步拓展销售渠道

**市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。

3、做好市场调研工作

对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。

4、与经销商密切配合，做好销售工

渠道销售工作总结范文第5篇

【关键词】 手机终端销售项目管理

目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。

1 手机终端销售目前存在的问题

该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：

（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。

2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制

笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。

2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动

本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。

2.2 制定项目计划

项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。

2.3 执行该项目所列出的计划

在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。

2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准

对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。

3 结语

随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。

参考文献：

[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46.

[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：中国政法大学.2011，34.