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通信施工总结

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通信施工总结

通信施工总结范文第1篇

关键词:国外分包项目施工;IPCS;材料控制;质量管理;施工流程

中图分类号:U215.11 文献标识码:A

IPCS(INTERNAL PIPING CENTRAL SYSTEM)软件 是韩国现代建设公司目前使用的最先进的配管施工控制系统,同之前使用的WJCS(WELDING JOINT CONTROL SYSTEM)相比增加材料控制系统、图纸发放控制系统并进一步完善了质量控制系统。

笔者自2009年起同现代建设公司合作了三个项目,都是承揽国外分包项目施工,对总包商的配管施工管理过程有所了解。通过IPCS对项目运行过程中的材料管理、施工管理和质量管理三个主要内容对现场进行全面数据控制。尤其在施工过程中各施工分包商必须按照总包商提供的IPCS的各项材料信息安排和指导施工。

IPCS数据库的管理

1 数据库管理

1.1 数据库模式的信息由WARE HOUSE(总包商材料库)、SPOOLGEN(图纸设计部门)、和QC(质量控制部门)输入,各个分包商根据总包商规定的特定权限输入相关的信息。

1.2 这个数据库能够储存大量的信息,总包商和各个分包商都有自己的固定账号和固定的权限,比如材料基础信息的输入都是由总包商的WARE HOUSE 负责。各个分包商只能根据材料到货情况进行BOOKING(预定)材料。

1.3 这个数据库是共享数据库,所有参与施工管理的设计、材料、施工和质量部门可以同时使用。

1.4 这个数据库的维护和管理由现代公司控制,安全长周期运行,各分包商通过互联网络进行管理和控制。

1.5 这个数据库根据总包商QC的确认后的实际焊接当量做出施工量的曲线,动态的显示每个分包商施工量和其他的信息,并具体到每个焊工和每个分包商的日/月/年的施工总量(见下表)。

2 图纸数据库的应用

2.1 所有施工中使用的单线图的信息由总包商分属不同的部门输入相关信息,单线图中的材料信息由WARE HOUSE(材料库)输入,焊口信息由QC部门输入。图纸的设计和发放信息由SPOOLGEN输入。见下表:

3 材料数据库在施工中的应用

3.1 直管和管件的数据库管理

3.1.1 WARE HOUSE(材料部)将直管和管 件到达库房的信息输入系统,每笔材料都有固定的材料编码具体到每张单线图,各个分包商根据材料到货情况进行BOOKING(预定),然后将ISSUE SLIP 打印好交予总包商施工和材料部门确认签字后领取材料。见下表:

3.1.2 分包商将领取的材料送至PAINT SHOP(喷漆厂)进行喷漆。

3.1.3 由于喷漆厂喷漆能力和气候条件的限制,分包商的施工部门根据现场的实际施工情况,通过查询材料数据库的材料到货情况可以要求材料部门合理的进行材料领用和喷漆申请。

3.2 管段的数据库管理及施工管理

3.2.1 总包商WARE HOUSE根据材料到货状况将单线图中所示管段的材料信息输入IPCS的数据库,当每个管段号所需材料全部到货的前提下,分包商才能领取材料进行预制。

3.2.2 当预制管段的分包商从收到材料开始预制到喷漆结束的过程都是要将数据输入IPCS的,如我公司只负责配管现场安装部分的焊口,我们就能根据IPCS中施工部分的管段动态跟踪系统,从每个管段预制开始日期、焊接结束日期、NDE(无损检测)日期、PWHT(焊后热处理)日期和最终检验日期结束都能做到动态的跟踪。

3.2.3 当这个管段所有焊接、无损检测和最终检验都通过后,预制管段的分包商就可以将此管段移交到喷漆厂进行喷漆,当喷漆结束后喷漆厂将此管段喷漆完成日期和存放位置输入IPCS。我单位就可以根据上述信息打印管段的ISSUE SLIP(发放单),在相关部分签字确认后就可以将此管段运输至现场进行的安装。

3.2.4 当我施工方需要安装的管段由于各种原因没有预制或喷漆,可以将急需的管段号上报给总包商,由总包商负责协调其他分包单位将此急需的管段尽快的具备释放条件。

4 质量管理控制

4.1 总包商质量控制部门单独将单线图中的焊口信息等基础数据输入到IPCS,分包商将焊口施工信息例如焊口组对和焊口的焊接相关信息输入IPCS中,现场每道焊接口的组对和焊后检查都需要总包商QC检验验收合格后在IPCS中进行确认,确认后再移交给无损探伤部门进行NDE 检测,无损检测的分包商将结果输入IPCS。通过IPCS的数据统计可以对每个焊工和每个分包商的焊接合格率进行曲线统计。如果某个焊工因为焊接合格率没有达到目标将对这个焊工采取暂停或取消焊接资格等措施。

4.2 总包商编制好管线的试压包,试压包内的焊口信息都有详细的记录,A PUNCH(焊接口包括和管线焊接支架)在试压前必须结束,都能在试压包中查询出来。

5 地上管施工程序

国外的地上配管施工有别于国内的施工,在过程控制中有所不同,下表为笔者在阿联酋博禄项目地上管和其他国际项目施工过程中总结的施工流程:

结语

为了保证长期与国外公司合作和最终发展成承揽国际工程总包商的需要,应该完善有效管理机制。首先,要巩固和现有国际总包商的关系,取其精华去其糟粕的学习他们的先进的管理经验和各种程序文件的管理,现代公司IPCS的管理程序就是我们学习的方向 。其次,建立健全我公司国际项目施工人员的人才储备,包括管理人员和技术工人的储备,通过以往项目的经验,沟通和交流是我公司国际施工中的短板,希望公司安排切实有效的外语培训以增强此方面的能力。最后希望公司引进在国际总包项目中有丰富的管理经验的人才,快速提升我公司的国际项目施工管理的能力。

通信施工总结范文第2篇

关键词:建筑 信息化 管理

中图分类号:TU198文献标识码: A 文章编号:

引言

建筑施工项目管理主要呈现以下特点:

(1)涉及面广

建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理,还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

(2)工作量大

一个建筑物的形成,需要消耗的物资种类繁多,需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位,可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度,而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。

1 我国工程项目管理信息化建设存在的问题

工程项目管理涉及到建筑的建设方、设计方、施工方、监理方等各个方面,是一个多方参与的格局,需要处理和协调成本、进度、质量等诸多方面的工作。

1.1 信息化建设起步相对较晚,管理水平处于初级阶段

纵观行业现状, 虽然在施工项目管理中信息化技术得到广泛应用, 集成化的施工项目信息化管理系统也已开始在施工项目管理过程中使用。 然而,由于施工项目管理模式的多样性和复杂性, 多半的企业采用的还是传统的管理方法和模式上, 其信息主要通过纸质媒介进行传递和处理的。

1.2 对信息化认识不准确,应用范围存在局限性

对于建筑企业信息化不同的人有不同的认识。 有的企业误把信息化建设当作实现办公室自动化,这种观念是错误的,也严重阻碍了建筑工程管理信息化的建设进程。 有的企业往往因为资质的问题, 才被迫进行信息化建设却没有意识到企业信息化建设的本质,也就无法认识到信息化建设的价值所在。而一些走在信息化建设前例的建筑企业也往往缺少统一计划、 安排和管理, 对信息化的推广也仅仅停留在企业的管理层或主要集中施工项目的前期工作中,如招投标、造价预算、施工组织设计等方面,无法实现不同类别间数据的关联、整合及分析,更无法与动态的行业信息结合起来。

2 工程项目管理信息化建设的对策分析

2.1 提高企业认识,加大基础设施的投入

领导层是管理信息化的推动者,作为企业的领导,首先要从传统的管理模式中脱胎换骨, 对应用信息化有一个正确的全面认识;同时将管理信息化纳入企业的总体规划,设立专项基金,专款专用,加大信息化建设的投入;作为管理信息化的实施者,员工对管理信息化的认可程度、 执行力度直接影响到信息化建设的成功,加大对实施信息化意义的宣传和教育,用事实证明信息化是可持续发展的必然选择。

2.2 正确引导,构建信息化标准规范框架

建筑工程信息化的建设是企业自身发展的需要, 同时也要有政府部门的正确引导,行业协会的切实指导。“政府推进、市场引导、企业主体”的是我国企业信息化的基本方针。因此,信息化标准规范的制定应由政府牵头,与有一定业绩的建筑企业、相关领域的科研单位共同合作,共同细化分项标准,形成统一规范。

3.项目管理信息化的应用

在此,举例来说明项目管理信息化在施工单位的应用。

3.1准备工作

项目管理信息化实施之前,首先针对工程项目本身的基本内容,系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合,利用先进的网络计划技术,结合P3项目管理软件,做好以下准备工作:(1)能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程;(2)理解网络计划中如工期等时间参数及其含义;(3)结合现场施工经验,标明关键路径与关键作业;(4)结合现场施工经验,理解进度、资源、费用的相互关系;(5)结合目标工程,了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法。

3.2管理层次的划分

电力施工企业总部管理层使用网络版P3项目管理软件,项目部管理层使用P3单机版或VPN(虚拟个人网络)方式直接登陆P3网络版,采用工程组形式管理工程,进行分头管理、统一协调。各工程之间人、材、机项目协调调度,充分利用资源,在工程组层面进行分析统计。

3.2.1公司总部管理层

该层可以认为是工程项目的业主监理、总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划,由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理,及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况,进行综合分析和决策。

3.2.2项目部管理层

该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。

3.2.3施工队管理层

该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划,合理安排施工任务,并负责将本日、本周的施工情况进行上报。工程项目人员使用P3单机版在现场输入工程的进度、资源和费用情况后,将工程导出,并在规定时间上报至总部管理层,由总部管理层人员导入P3网络版中对应工程,进行数据更新。工程项目人员还可以在工程项目所在地采用拨号上网,使用VPN(虚拟个人网络)方式直接登陆公司P3网络版服务器,通过互联网输入工程的进度、资源和费用情况。

3.3工程管理信息编码分类

P3中 项 目 信 息 编 码 包 括 工 程 项 目 分 解 结 构 编 码(WBS)、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。

3.4项目进度计划编制及审查

项目进度管理人员将工程分为4级进度计划,进行控制与管理:

(1)里程碑进度计划,此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定;

(2)由业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制计划;

(3)公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划,根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排,此计划要报监理批准,为3级总体目标控制计划。

(4)项目部编制的具体指导施工的进度计划,根据第3级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。各级计划相互依存,各级进度计划工序与工作分解结构编码对应。计划员利用P3软件将多层的计划纳入一个工程或工程组进行管理,生成目标计划并进行动态更新,通过分析现行工程的进展与目标工程的对比,采用工程施工过程中实际产生的定量数据为项目管理决策提供科学依据。电力施工企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统,可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况,准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口,可提升企业核心竞争力,使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。

参考文献:

[1]喻颂华.工程项目管理信息化建设探 讨[J].华 中 农 业 大 学学 报 ,2008(6).

通信施工总结范文第3篇

【关键词】建筑信息模型技术;施工总承包现场;经济成本控制

前言:近年来,虽然我国建筑行业的发展十分迅速,但是,该领域增加值的增速却在降低,行业利润较以前相比也有所下滑。因此,为了确保我国建筑行业的健康持续发展,应当对其中浪费严重、效率低下等问题加以解决,尤其是对于施工总承包现场的财力、人力、物力消耗进行有效管理,强化经济成本的控制,才能够为施工企业带来更大的经济利益,从而确保其良好的发展。

一、建筑信息模型技术下经济成本控制的优势

建筑信息模型技术是具有自动化算量、精确计划、优化方案、虚拟施工、加快结算等优势,在实际应用中,能够有效的对施工总承包现场进行经济成本控制。在这一领域中,传统方法算量的应用,需要对工程属性在二维图中加以明确,因而在操作和匹配过程中,容易发生错误。而建筑信息模型技术具有可视化功能,在软件中融入了计算规则,计算过程依据实际模型,提高了结果的准确性和客观性。在传统成本控制中,缺乏充足的数据制定资源计划,很多决策都缺乏足够的理论和数据支持。通过建筑信息模型技术,能够对数据准确、快速的获取,从而合理的进行资源计划制定,降低资源浪费和消耗[1]。

由于建筑信息模型技术具有较强的可视化功能,因此在设计阶段能够进行空间冲突检查,从而减少设计变更。在施工方案中,也可利用其可视化的特点对施工组织设计进行合理编制,对施工过程进行动态模拟,从而选择最优方案。基于3D技术,建筑信息模型技术融合了时间维度,能够对施工进度和计划进行直观展示,从而让各方对施工过程加以了解,从而在实际施工过程中,发挥出降低成本的作用。此外,利用建筑信息模型技术还能够提高设计方案的质量,避免进行设计变更,加快过程中的工程款结算和竣工结算,从而更为有效的控制施工总承包现场的经济成本。

二、建筑信息模型技术下经济成本控制的必要性

在建筑信息模型技术下对施工总承包现场进行经济成本控制,有助于推动我国工程项目成本管理理论的发展,提高建筑行业的资源利用率,增强施工企业的竞争力,对动建筑信息模型技术向施工阶段的发展。该技术的产生和应用,改变了人们在项目管理、建造、设计当中的思想观念,为我国建设项目成本管理理论的发展带来了良好的契机。在施工当中,经济成本控制具有重要的意义,不但关系到施工企业的发展,也影响到整个建筑领域的总体发展[2]。因此,施工企业应当重视经济成本控制,将其控制在计划之内,从而节约成本,提高经济效益,增强施工企业的市场竞争力。此外,以建筑信息模型技术为指导,对施工成本控制系统模型和施工成本决策模型进行设计和构建,全面强化施工总承包现场的经济成本控制效果,也能够更好的促进建筑信息模型技术的发展和应用。

三、建筑信息模型技术下经济成本控制的应用

(一)虚拟施工和碰撞检查

建筑信息模型技术在施工总承包现场经济成本控制当中,一个十分重要的应用就是能够在完成建模之后进行碰撞检查。在大多数的工程当中,在完成水暖电、结构、建筑等单位的二维图纸设计汇总之后,各专业人员和工程师需要进行人工审核,寻找其中存在的不协调或冲突问题,并加以解决。这一过程需要耗费大量的时间,并且仍然无法保证完全没有失误存在[3]。如果其中未发现的错误,在实际施工当中,就可能需要进行冲突管线的反复返工和拆装,从而造成了成本浪费。而在建筑信息模型技术的应用下,能够对水暖电设备、结构、建筑等信息加以整合,进行虚拟施工和碰撞检查,从而避免重复施工,极大的节省了成本。

(二)快速精确的成本核算

建筑信息模型技术能够提供一个强大的工程信息数据库,基于该技术完成的模型构建,包括了二维图纸当中全部的位置长度等信息,同时对其中没有的材料信息等,也能够全面的涵盖。这些功能的实现,正是得益于强大的数据库支持。利用计算机对模型进行识别,通过其中不同的物理信息、几何信息、构件信息等,来统计和汇总构件数量。这种算法的应用,加大的简化了算量工作,同时也避免了由于人为原因所造成的误差,节省了工作人员大量的精力和时间。

(三)设计优化变更成本管理

在传统成本核算中,如果需要变更设计,还需要进行流转和审批,同时由造价工程师进行手动检查,重新核算工程造价。这种人工的方式不但效率低,而且很容易产生错误[4]。在建筑信息模型当中,拥有强大的工程信息数据库,能够有效的整合与关联变动造价、材料、二维施工图等模块。这样,在发生材料价格变动或设计变更的时候,通过建筑信息模型能够直接进行更新。由于变更过程的时间被缩短,效率得到了提升,同时也使提交给施工方的数据更加准确及时,因而项目各方都能够快速进行相应的调整。建筑信息模型利用其数据后台和信息化终端,能够更为顺畅的流通整个工程造价的信息,从而为施工企业提供更加直观的数据监控,进而提高了施工总承包现场经济成本控制的效果。

结论:对于建筑企业来说,经济成本的控制与工程质量控制一样具有不容忽视的重要意义。在保证工程质量的基础上,进行有效的成本控制,能够提高施工企业的经济效益,从而促进其更高的发展。对此,应当基于建筑信息模型技术,对施工总承包现场进行更好的经济成本控制,从而推动施工企业的进一步发展。

参考文献:

[1]李先光,李启明,刘颖,Khalfan Malik M A. 施工总承包模式下建筑供应链成本管理优化决策模型研究[J]. 华中科技大学学报(城市科学版),2009,01:79-84.

[2]张建平,李丁,林佳瑞,颜钢文. BIM在工程施工中的应用[J]. 施工技术,2012,16:10-17.

通信施工总结范文第4篇

1.1通信工程项目管理加监理概述

在我国,通信工程的监理工程师是独立于业主和承包商的第三方,业主、承包商和监理工程师这三方并不是完全对等的关系,因为监理是受到因为业主的委托而进行工作的.对于工程监理来说,其主要负责的是通信工程项目的质量好坏、费用、进度和安全等整个过程控制,此外,管理通信工程项目的合同和信息安全等,再加上整体的协调工作,总体来说就是“四控制二管理一协调”.目前我国的通信工程建设实施的是项目业主负责制、工程监理制和工程建设招投标制.这三种模式各有优势,是在我国通信工程项目管理的基本国情等逐步发展起来的,因此通信工程项目管理必须要密切注意这一点.全面管理型的企业,可以充分利用善于咨询、造价等多方面的工程师,共同参与通信工程项目的可行性研究和项目总体方案的制定,进一步提高管理的水平和高度.

1.2通信工程监理的一般组织形式

鉴于我国通信工程业的发展水平和发展态势,我国目前的通信工程监理主要采用的是总监理负责制和项目负责制.总监理负责制,指的是在由一名项目总监理工程师、数名监理工程师和监理人员组成的项目监理机构中,工程监理人员在总监理工程师的统一指挥和带领下,根据特定的工序运用巡视检查和旁站等方式来监理工程的一种监理模式.项目负责制则指的是在通信工程项目实施的整个过程之中的监理任务都交由项目组来负责,而等工程一结束之后,项目小组也就立即解散的监理模式,目前,总监理负责制已经逐步取代了项目负责制而成为项目监理的首选模式.由于通信工程有自身的特点,因此通信工程监理机构的组织形式也应当适应专业综合性这一特点.具体而言,通信基站的建设,不论是一开始的网络规划,还是包括市电引入、安装门镜、消防设施、电池设备和机架等在内的建议机房的搭建和通信铁塔的建设,甚至是通信设备的安装于调试和整个通信网络的开通等多个过程都涉及到了诸多专业,比如电力、消防、民用建筑等,其中参与建设的单位除了业主自身之外,还有监理、施工和各类通信所用产品的诸多厂家,因此,通信工程的总监理工程师要做好宏观调控,处理好各个监理工程师的合理配置问题,并派专门人员负责与各单位的接口与协调.

2我国通信工程项目管理与监理应用中存在的问题

目前,我国通信工程建设中项目管理和项目监理相结合的应用不少,但其中仍存在不少的问题,这些问题主要有以下这些:

2.1建设单位管理工程项目的问题

建设单位是否能负责管理自己的工程建设,正在我国的通信工程建设中,一直是颇有争议的一个问题.尽管站在分工要专业的立场上来看,社会化的通信工程项目管理是主要方式,但在市场经济条件下,我们仍然不能排除有较强管理能力的业主自己全权负责建设自身的工程项目.但值得引起关注的是,建设单位管理自身的工程项目和之前的自营还是有所区别,自营方式指的是建设单位依靠自身的财力物力包揽设计和施工等整个过程的建设,其中包括整工程项目的管理工作,而建设单位管理自身的工程项目则不包括进行设计和施工,而仅仅指的是管理.

2.2工程项目管理和建设监理的问题

随着我国经济发展进入快车道,通信工程项目建设的规模也越来越大,程序和技术也更加复杂,因此通信工程项目管理中所需要的专业知识和经验也要更加丰富,专门的工程项目管理企业也就顺理成章地出现了.专门从事工程项目管理的企业不隶属于业主、设计方或施工方中的任何一方,他们以独立的姿态开展自身的工作,这也是通信行业专业化分工的结果,标志着通信工程项目管理行业独立于设计业和施工业,而单独存在.通信工程项目管理顺应了通信工程业发展的规律,是时代的产物,日渐成为了业主们采取的主要工程管理方式.

2.3设计单位从事建设监理工程项目管理存在的问题除了基本的设计工作之外,我国不少的设计院都会从事一些建设项目有关的可行性研究,其中尤以交通、邮电等设计院最为典型.虽然建设监理从本质上来说就是工程项目管理,但当前二者常被区别对待,因此,设计单位从事建设监理工程项目管理中出现的问题与我国项目监理和管理机制不完善也有关系.

3通信工程项目管理加监理模式的应用探讨

3.1施工准备阶段的监理任务和方法

在通信工程进行施工之前的准备阶段,应当及时认真地编制合理的《监理规划》和组织相关人员学习工程监理实施的细则,明确各分工人员的职责,事先确定好监理的程序;仔细检查业主板栗好的工程开工所需的各种证件,发现问题的要及时督促和协助处理;对于承包单位的准备开工情况,要认真审查其有关的技术人员的基本素质、水平、数量等是否符合规定和要求,要严格按照通信工程承包的有关规定,检查承包方的质量证件、机械数量和规格等能否达到工程的要求,此外,还应当做好施工图纸的会审工作、工程设计交底和资料保管等工作.这其中包括参与施工的人员素质和数量是否符合要求、设计的图纸是否符合乎规定,相关的签证是否齐全等.此外,要大力督促施工单位及时编制好工程施工的组织设计,仔细审查编制的质量和内容的可行性,要保证通信工程能按时、按质和按量的完成.在审查的过程中,要严格承包方对分包单位的资质、技术和设备等方面的标准,对于工程项目很重要的各种原材料、构件和配件等都要去厂家的实地进行考察,努力尽到勤勉尽责的义务.此外,应当认真编制一些实用性较强的技术措施来防止出现质量问题,工程监理部门要督促有关的跟踪人员认真履行自身的职责,在使用新产品之前要做好充分的调查,并积极参加业主召开的会议,及时传达和认真贯彻业主的要求.

3.2工程进度控制的任务和方法

通信工程管理企业可以通过一些控制措施,以规划、控制和协调等方式的结合来促进通信工程的均衡进行,合理控制通信工程的施工进度,进而保证通信工程项目能在预期的时间内完成并交付使用.首先是协助业主制定适宜的控制性计划.通信工程项目各项工作的开展都离不开进度的控制,故而通信工程项目监理部门要充分利用自己的经验和知识,积极参与到控制性进度计划的制定工作中啦,协助业主制定出一套切实可行的进度安排,这是整个通信工程项目的指导.这些控制性进度计划包括合理的工程项目建设工期的目标、工程项目的总体进度安排、工程关键项目的进度控制和其他一些重要内容.这些控制性计划具体包括资金使用的安排、设计施工的图纸、通信工程招标、主要原材料和施工设备等的供应计划以及包括现场施工在内的整个通信工程项目的所有活动等.这些总进度控制的计划以及阶段性的控制计划一般由通信工程的监理部来编制,此外,工程监理部还负责审核总包方所制定的具体实施方案.在协助业主制定适宜的控制性计划之后,通信工程监理部还应当及时督促工程项目承包单位编制出具体的实施进度计划.通信工程监理部应当采用科学合理而又富有实践意义的监控措施,组织项目承包人在工程约定的工期之内,圆满地完成工程施工的任务,使得工程项目能够按时交付使用.对于项目工程承包人提出来的施工方案,要按合同规定进行认真核查,据此审核工程承包人编制的施工总进度计划,并督促承包人严格执行.在总体施工进度合理的前提下,工程监理部还应当督促承包人按照具体的施工进度来完成各阶段的任务,监理工程师要随时检查承包方的施工情况,一发现问题要及时查清缘由,并记录在案,理清各方职责和义务.此外,通信工程监理部要定期组织工程进度的协调会,分析和处理施工过程中出现的诸多问题,比如对于承包方出现的施工进度拖延的情况,工程监理部要适时提出改善意见和措施,在不影响工程质量的条件下,和工程承包人一起补救.

4结语

通信施工总结范文第5篇

【关键词】通信工程;一体化项目;组织管理模式

通信行业发展的越来越迅速,我们需要越来越多通信,那么我们就要进行越来越多的通信工程建设。但是,目前我们通信工程建设的传统管理模式存在着较大的漏洞,这就意味着会有许多问题的出现。为了保障通信工程的快速顺利建设,一体化项目管理模式被人们所采用,一体化项目管理模式会对我国的通信工程做出巨大而贡献。

一、通信工程一体化项目管理模式简介

1.通信工程一体化项目管理模式意义一体化项目管理就是指将一个完整的项目的执行过程变成一个整体,从项目开始的采购、设计等开始,形成一个集成整体。这样就可以在执行命令时能够得到极高的效率。高的执行效率也可以节约时间从而节约成本。也可以节约了设计方与建设方沟通联系,使出现问题时能够及时改动。从而保证项目能够安全、快捷的施工,并在完成后迅速投入使用。2.一体化项目相对于传统项目模式的优点传统的通信工程管理模式都是:投资商寻找设计方,然后设计方完成设计后在委托给承建方完成建设。在建设的时候都是承建方来进行管理监督。这样的方式会造成许多问题:第一,一旦出现问题,就会造成设计,建设等几方面对于问题归属的纠缠不休;第二,在建设的时候,由于交流不勤,导致许多问题无法第一时间解决,从而造成工程的延误。现对于传统模式一体化管理模式最主要就是解决了上述的两个问题。对于建设中出现的问题,由于进行了一体化的管理模式,就可以很轻易的找出问题的归属方,从而避免了应为问题造成互相之间的不信任,从而提高了施工的效率。对于沟通问题,这时一体化管理模式最大的优点,一体化的管理模式,实现了通信工程中各方信息的无缝交流。各方的信息都会汇总到总的管理层,这样可以让管理层统一的相处符合总体利益的最佳建设方式,从而提高了施工的严谨性,保障了施工的效率。

二、通信工程一体化项目管理的组织管理模式的设计

1.一体化项目的设计规划首先进行项目规划的时候,我们要对实际情况进行分析,对整个通行工程网络进行最合理的设计。将不同部门的情况进行汇总,然后进行一体化的管理。在设计之处,管理层应该讲所有部门的专业人员汇总到一起,进行技术层面的交流,使各部门有较为基础的认识。对于一般的通行工程一体化管理组织来说,其基本的组织架构为:决策层、调度层、技术和数据管理层。根据通信工程中的各部门,又可以分为交换、数据、传输等等。通信管理层通过对这些技术人员进行调配,从而实现各部门的沟通交流,从而实现了不同部门的一体化管理,使工程建设效率最大化。其中决策层的主要是对管理层收集的情况做出决策,确保工程质量达到最佳。2.一体化项目中各个人员的职能在上面的架构中,不同的管理层人员拥有不同的工作内容,下面将对其进行简单介绍:技术管理人员:技术管理人员直接面向各领域的施工,在施工建设的过程中技术管理人员对设计、采购和施工都要进行管理。在工作中,不仅要对自己负责的部分进行施工质量等的管理,还要对对不同部门之间进行无缝的信息交流,从而实现一体化管理。管理总控者:总控者的主要职能是对收集上来的各部门的信息进行总结,然后做出关键信息的分析,然后传递给决策层,使决策层可以得到最佳的决策,保证施工的正确进行。决策管理者:决策管理者顾名思义,其最主要的职能就是对管理层所收集的信息进行总结,然后制定出对于项目目前施工和以后施工的最优决策。并且对今后可能出现的问题进行提出,然后制定一些方案避免这些问题的发生,保证公正安全建设施工。信息管理者:信心管理者的主要目的就是收集数据、分析数据、存储数据和实现各方的数据沟通。这个工作看似简单,但是其实是实现通行工程一体化最关键的人员,没有信心管理员对信息进行收集,就没有上述决策者的决策依据,下边的各部门也就无法进行互相之间的沟通。可以说,信息管理员是通行工程一体化管理的心脏。3.一体化项目信息沟通从上面可以看出,实行通信工程一体化最主要的就是进行信息的沟通。当一个工程能够拥有一个完善的信息沟通的时候,就可以保证通信工程一体化管理的完善。能够保证通信工程一体化施工的完善。

三、通信工程一体化项目管理的组织管理模式发展建议

虽然目前许多通信工程都采用了一体化管理组织管理模式,但是还并不完善,还存在着许多问题需要改进,下面两方面的建议:1.加强沟通,提高效率在一体化管理中心,各部门的沟通还是重中之重。在一体化管理中,可以对项目中的各站点、区域等个方面,总控人要行使起管理各单位进行通信交流的工作。也就是个部门的无线设备管理人员要保证工作期间时刻在岗,然后及时的传达各方面过来的信息,实现总控工作。如果有部门传递上来的信息中发现了无法解决的问题,就要依靠管理层的总控者来进行。2.加强设计,完善体系为了完善一体化通信工程,不仅要实现一体化的管理,还要有一体化设计。将总体工程看成一个整体,在设计的时候要考虑的各部门之间协调设计,是各部门之间的功能得到最大化的体现,又互相不造成影响,也能够产生互相之间协调合作。当然对于管理体系来说也要进行完善,对于管理层也要有相应的制度进行约束,对管理层的决策进行一些约束,使其的决策是在深思熟虑后的决定。在管理体系中,应该建立档案记录,对于当天的信息进行收集,也要对的决策进行记录,以便今后出现问题可以第一时间查找问题的原因。

四、总结

随着社会的进步,通信工程变得越来越复杂,这就导致通行工程一体化管理模式的必然使用。如果继续采用传统的模式进行管理,那么势必在工程建设过程中会出现管理混乱、不到位的情况发生。而通信一体化项目上管理就解决了这个问题的发生,可以达到最佳的施工效果和施工效益,也能够使广大用户得到最佳的使用效果。当然,随着科技的进步,通行工程一体化管理也会不断地进步,随着经验的不断增加,我相信通行工程的质量也会不断的提高。

参考文献

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