公司管理制度总结范文第1篇

第一条为加强对成都**资产经营管理有限公司(以下简称总公司)下属全资及控股子公司(以下简称子公司)的管理，确保子公司规范、高效、有序运作，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业财务通则》、《成都市国有资产监督管理委员会关于加强市属监管企业财务管理的通知》及国家相关法律法规的要求，结合本公司实际情况，制定本办法。

第二条本办法所称子公司是指依法设立的具有独立法人主体资格的全资子公司(总公司持股比例为×××%)、控股子公司(总公司持股比例超过××%)及相对控股子公司(总公司持股比例低于××%但对该子公司拥有实质控制权)。

第三条总公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。总公司委派至子公司的董事、监事、高级管理人员对本办法的有效执行负责。

第四条各子公司可遵循本办法规定，制定符合自身行业特点及管理要求的财务管理实施细则，报总公司财务融资部备案后实施。子公司控股的其他公司，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的财务管理制度，并接受总公司的监督。

第二章财务管理组织机构

第五条本公司实行“统一管理、分级核算、层层负责”的内部财务管理体制。建立以总公司财务融资部为中心，对各下属子公司财务部进行业务管理及指导，各下属子公司财务部在本单位总经理领导下依法对财务管理及会计核算进行有序管理的财务管理体系。

第六条子公司的财务负责人实行由总公司派驻管理，对其实行双重考核，即由总公司财务融资部考核其综合业务工作能力，总公司人力资源部定期向子公司有关领导了解其工作表现，二者相结合得出子公司财务负责人的考核结果。其具体考核办法由总公司人力资源部制订。子公司财务负责人实行轮岗制，由总公司财务融资部根据工作需要提出轮岗意见。

第七条每月财务报表编制完成后，子公司财务负责人需向总公司财务融资部经理述职，述职内容由总公司财务融资部规定。总公司财务融资部定期召开公司财务工作会议，以指导子公司的财务工作。

第三章会计制度

第八条公司统一执行中华人民共和国《企业会计制度》及其补充规定。

第四章资金管理

第九条库存现金管理

现金出纳必须做到日清日结，随时清点库存现金，不得挪用现金、坐支和以白条抵库。现金支取必须依照合法票据并通过公司审批程序，超过现金结算起点的应通过银行划转。严禁私设小金库。

第十条银行存款管理

(一)子公司银行账户必须按国家相关规定开设和使用，且仅供本公司经营业务收支结算使用，严禁出借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。

(二)公司所有银行账户的开立与撤消必须经总公司批准，本办法执行前已经开立的需报总公司备案。

第十一条资金计划管理

(一)公司实行资金使用计划管理，总公司根据各子公司具体经营特点及管理要求，下达各子公司总经理审批权限。子公司预算内资金的使用由子公司总经理及财务经理签批，预算外开支及超出子公司总经理审批权限的资金使用，须经过总公司审批后方可执行。

(二)子公司月度资金使用计划须结合当月财务预算在年度预算范围内按部门和项目编制，子公司财务部汇总平衡上报总公司审核批准后下达执行。

第十二条应收款项管理

(一)各子公司需根据内部会计控制规范的要求，建立健全适合本单位财务特点及管理要求的应收款项及预付款项内部管理制度，并将其报总公司备案。

(二)企业发生因清理追收不力，造成坏账甚至造成损失的，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重，损失巨大的，要追究法律责任。

第五章筹资管理

第十三条总公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司筹资项目是年度资本项目预算的重要组成部分，子公司年末在充分考虑自身偿债能力和盈利能力的基础上，确定下年度筹资规模和筹资结构，并编制下年度筹资预算及筹资方案(包括筹资渠道、用途、借款期限、还款来源等)上报总公司。总公司对各子公司财务状况及经营成果进行总体平衡后，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第六章对外投资管理

第十四条子公司应严格按照《成都市国有企业投资管理暂行办法》的要求进行各项对外投资管理。

第十五条总公司实行投资项目审批和备案制度，子公司对外投资的相关事项，按照总公司相关制度执行。公司对外投资行为统一由总公司战略投资部负责，对外投资必须事前进行可行性论证，投资申请附可行性研究报告经总公司审核后报市国资委审批。

第七章对外担保行为管理

第十六条公司对外担保必须符合《中华人民共和国担保法》及市国资委的相关规定，经总公司审查并报市国资委批准后方可执行。

第十七条贷款担保是企业的潜在负债，预期可能会给公司带来一定风险，故各子公司不得擅自为任何单位或个人提供贷款担保。

第十八条总公司财务融资部建立对外担保登记、跟踪检查制度，定期对子公司担保事项进行核查，并跟踪其发展变化。各子公司财务部应建立本单位担保项目明细档案，并进行跟踪监督。

第八章财务预算管理

第十九条财务预算管理体系

公司实行全面预算管理(具体内容见总公司相关文件)，总公司预算管理委员会负责审查批准子公司财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作，总公司财务融资部负责预算管理的日常工作。各子公司财务部为本单位预算管理部门。

第二十条子公司预算内容和编制要求

(一)子公司预算内容

子公司预算分年度、季度、月度，预算体系包括业务预算、筹资预算、资本预算及财务预算(利润预算、资产负债预算、现金流量预算)。

(二)子公司年度预算编报时间要求

×、各子公司在每年××月底之前编报下一年度预算草案;

×、总公司在每年××月××日前，确定各子公司下一年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并下达给各子公司;

×、各子公司按照总公司批复的各项预算指标，对预算草案修订后，于××月××日前上报总公司。

(三)子公司月度预算编报时间要求

×、各子公司在预算月份前一月××日前，向总公司编报月份预算草案;

×、总公司预算管理委员会在每月××日召开预算审核会议，确定各子公司预算月份指标，并在每月××日下达。

第二十一条子公司预算执行情况分析与考核

(一)预算执行情况分析。子公司财务部对预算的执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

(二)预算执行情况考核。总公司预算管理委员会及相关职能部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。具体考核办法总公司另行下发。

第九章资产管理

第二十二条子公司每年应对各项资产进行全面清查，编制财产清册和债权债务清单。总公司对子公司资产清查工作进行定期和不定期检查。

第二十三条子公司的小额物资及办公用品在核定预算内自行购买，但必须双人经办。对固定资产和低值易耗品的管理必须办理出、入库手续，建立管理台账。

第二十四条子公司按照财政部有关规定，制定具体的存货及固定资产管理办法，报总公司批准后执行。

第二十五条子公司发生的资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产及在建工程损失、担保(抵押)等损失，应及时予以核实，查清原因，分清责任，按照现行财务制度做好账务处理工作，并报总公司备案。经政府有关部门及总公司审批的具备资产核销条件的资产，应及时进行账务处理。

第十章中介机构聘用管理

第二十六条公司根据经济活动的需要，聘用中介机构进行审计、评估、提供咨询及法律服务等，统一按照成都市国有资产监督管理委员会《中介机构聘用管理暂行办法》的要求进行。

第十一章重大事项报告制度

第二十七条子公司经营管理中的重大财务事项(包括合并、分立、转让、注册资本变动、重大投融资、对外担保、固定资产处置、工资总量及分配原则、财务预算、利润分配等)，报总公司审核确认后，再按公司章程规定的程序批准、执行。

第二十八条由于关联交易行为不存在市场竞争性的自由交易条件，其交易可能带来较大的财务风险，故各子公司在关联交易发生前须专项报告总公司，经审批后方可执行。

第十二章利润分配管理

第二十九条总公司依法审定子公司税后利润分配方案。

第十三章财务报告

第三十条公司按照《企业会计制度》的规定，定期编制财务报告，各下属子公司须定期向总公司进行财务汇报，其具体要求如下：

(一)财务报告包括会计报表及其编表说明。会计报表应包括：主表、附表、附注。编表说明应对表列项目显示的重要和重大变动情况以及资产、负债、权益结构比例的主要项目做出明确注释。对于资产抵押、担保、诉讼、票据贴现等或有事项作表外事项随同会计报表一同报送。

(二)子公司会计报表应包括如下几种：

×、资产负债表(年、季、月)

×、利润表(年、季、月)

×、现金流量表(年度)

×、主要销售利润明细表(年、季，商业企业填报)

×、主要业务收支明细表(年度、工业及服务型企业填报)

×、企业资金运用月报表(年、季、月)

×、贷款偿还情况表(年、季、月)

(三)会计报表月报必须在月度终了××日内上报，季度终了后××日内上报，半年报、年报在半年度、年度终了后××日内上报。

(四)各子公司财务部在季度财务报表编制完成后，须编制相应的财务分析报总公司。季度财务分析应随同财务报表同时上报，半年度及年度财务分析在半年度或年度终了后××日内上报。

第十四章罚则

第三十一条总公司对各子公司违反本办法的相关经营管理人员追究责任并进行相应的处罚，具体罚则见总公司相关考评制度文件。涉及违反有关法律法规者，追究法律责任。

第十五章附则

公司管理制度总结范文第2篇

[关键词]母子公司 管理体制财务总监委派

国有或国有控股企业集团(公司)(简称国有企业)建立母子公司体制的目的是:确立母公司对子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善企业集团功能;规范母子公司的权利、义务关系,充分发挥企业集团的整体优势;促使集团内成员企业进行公司制改造,加快建立现代企业制度;培育多元投资主体,优化国有资本结构,促进国有企业战略性改组。

从现代企业的运行要素来说,不外乎“产、供、销、人、财、物”六大方面,最终可以浓缩为“人”和“财”两大关键要素(“人”―生产力;“财”―资产、资金,是生产关系),可以说,现代企业管理的核心之一是财务管理。

1突破点和立足点¬――实行财务总监委派制

纵观国有企业的内部管理机制,笔者认为,财务管理作为企业管理核心的地位还不突出,不能真正管理到位。追根溯源,在于缺乏机制上的保障和督促,这是管理体制的“缺失点”。而这个“缺失点”也正是改革的突破点和立足点,鉴于此,我们建议对子公司(二级公司)实行财务总监委派制。以下,分别从主要做法、管理方式和岗位职责三个方面,谈谈对实行财务总监委派制的设想:

1.1 主要做法

总公司以资产所有者的身份向子公司委派财务总监,代表母公司对子公司实施财务管理和监督职能。财务总监由总公司聘任和委派,实行垂直管理,并进入子公司领导班子决策层。

1.2 管理方式

财务总监纳入总公司财务部门的人员编制,实行双重管理、双重负责制:一方面,作为母公司对子公司的监督代表,发挥财务管理和监督职能;另一方面,作为子公司财务、审计、投资等专业部门的分管领导,参与子公司财务活动的决策、执行、控制、监督等全过程管理,担当子公司法人代表的财务助手。

图1是实行财务总监委派后的子公司组织结构示意。

1.3 岗位职责

在母子公司体制下,财务总监应发挥监督、服务和桥梁的作用,其主要职责有:审核联签会计报表,确保信息真实可靠;审核重大收支项目,防范抵御财经风险;参与对外投资论证,规范投资决策管理;纠正违规操作事项,加强成本费用控制;指导内部审计工作,强化内部监督管理;辅导培训财会人员,提高人员队伍素质;等等。

财务总监应以《会计法》以及有关财经法律、规章为依据,督促被委派单位做好财务管理和会计核算工作;对被委派单位贯彻执行财经法律法规、实行资产经营责任制、国有资产保值增值、单位领导人经营业绩等情况进行监督,并承担相应的监督责任。

2实行财务总监委派制的预期成效

2.1 参与决策,突出事前控制

母公司通过对子公司委派财务总监,直接介入其经营管理决策事务,不仅缩短了母子公司间信息沟通的时间,提高了信息决策的价值和效率;而且强化了母公司对子公司的财务控制和决策监督,促使母公司的管理政策、管理目标以及制度章程得以严格遵守和贯彻落实。同时,通过财务总监对子公司决策管理过程的直接介入,强化事前控制,充分施展其财务专业特长,实现经营与理财的相互结合,这对于提高子公司经营者决策管理的正确性和高效率性具有积极作用。

2.2 制衡权力,完善约束机制

实行财务总监委派制,一方面,完善了子公司内部的权力制衡体系,使子公司法人代表、分管领导、财务总监、纪检组长之间从多重角度构建稳定的“三角型”权利制衡模式;另一方面,完善了母公司对子公司的“直线型”权力制约体系,使母公司能够从子公司法人代表、委派的财务总监、纪检组长多重渠道了解其经营管理情况,更及时更准确地获取子公司真实可靠的经营管理信息。从多角度、多方位建立有效的权力约束机制,增强母公司的控制力,完善集团公司的内部治理结构。

2.3 强化监督,健全监管体系

财务总监委派制的实施,可以较大程度地弥补在权力下放情况下,子公司产权主体虚位以及监督机制乏力的缺陷,这对于规范子公司经营者的行为,使之在追求子公司局部利益的过程中,切实维护和保障母公司产权整体利益最大化目标的实现。结合垂直管理体系,对于母公司来说,财务总监岗位的设置增加了一条对子公司及时实施有效监管的渠道,从而在多个纬度上对子公司进行监督,有助于完善全方位、多层次的监管体系,形成监督合力。

2.4 自我协调,促进良性循环

通过增设财务总监岗位并实行委派制,构建一个严密和完整的集团内部管理体系,它是一个分权制衡并具有自我协调机制的有机体。一方面,它完善了财务人员的保护机制和晋升机制,形成有效激励;另一方面,它将原本已经成熟完备但相对封闭的财务管理体系与整个企业集团管理体系有机结合起来,用财务管理“小循环”带动企业管理“大循环”的发展,以“小”促“大”,促进管理的良性循环。

3实行财务总监委派后需要完善的几个重要环节

3.1 完善督促机制

没有得到有效的执行,再好再完备的制度也仅是“纸上谈兵”。要完善督促机制,有效地执行和落实制度,关键要做好以下两点:

3.1.1 加强责任追究

重点从同级审计责任追究制度和纪检监察责任追究制度两大方面着手。一方面,要合理划分每一个层次、每一个部门、每一个岗位的主要责任和次要责任,并分清其中的直接责任和连带责任;另一方面,要有配套的惩戒措施,进行相应责任的追究。

3.1.2 加强绩效考核

绩效考核对于企业管理的重要性毋庸置疑,有效的绩效考核是“指挥棒”和“冲锋号”,引领企业不断前进。绩效考核要切合企业的实际情况,稳步推进,持续改良。重点把握好几个关键因素:考核的组织保障、考核的实施步骤、考核结果的合理应用以及绩效沟通等等。

3.2 完善垂直监管体系

财务总监委派制以财务管理为主线,强化了母公司对子公司的财务管理和控制。作为“三角型”监管体系中的重要一“角”,纪检监察的作用不容忽视。对此,我们认为有必要建立纪检监察垂直管理体系,从廉政建设和纪律监督两大方面强化监管。财务监管和纪检监察可实行两级垂直管理,第一层次由母公司对子公司委派财务总监和纪检组长,第二层次由子公司对分公司委派财务主管和纪检专员。

财务总监委派制和纪检监察垂直管理二者互为犄角,确保母公司及时有效地行使对子公司的决策权、知情权和监督权。

3.3 完善班子成员的责、权、利

委派的财务总监的首要职责是做好子公司法人代表的财务助手,其次才是母公司的决策代表和监督代表。因而,可以实行财务“一枝笔”制度,由子公司法人代表对本单位的财务开支负总责任。此外,作为母公司的监督代表,财务总监可以对子公司其他班子成员的费用开支行使审核权。

3.4 完善班子成员议事规则

通过完善子公司班子成员议事规则,强化管理决策事务的事前控制,促进管理的科学化和民主化,提高决策的准确性和可行性。领导班子议事会议应当形成会议记录(纪要),并经出席会议的班子成员、记录人签名确认;领导班子的决议若违反法律、行政法规或者公司章程等,致使公司遭受严重损失的,参与决议的班子成员必须承担相应责任;但经证明在表决时曾表明异议并记录于会议记录(纪要)的,该成员可以免除责任(参照《公司法》股份公司董事会议事规则中的免责条款)。

3.5 建立内部监督委员会制度

内部监督委员会由公司的投资、财务、审计、纪检监察等职能部门的有关人员组成,参与生产经营、基建投资、大宗物品采购、大额资金使用、人事用工等重大事项的全过程管理。对企业在经营和管理工作中落实有关法规、政策和规章制度的情况实行监督,以推进企务、政务公开,强化企业的制度化、规范化、科学化管理,维护企业持续、稳定、健康发展。

内部管理监督委员会对子公司领导集体负责,由委派的财务总监和纪检组长共同分管。

3.6 重视外部审计的作用

外部独立审计是当今世界成熟市场经济国家普遍采取的监管手段之一,是对企业内部监督体系的再监督。一方面,外部审计作为独立中介机构,能够对企业的经营管理情况作出相对客观的评价,可以为母公司提供子公司的真实会计信息;另一方面,通过合理运用外部审计出具的管理建议书,可以在一定程度上对行业管理制度的建设起到推进和规范作用。

财务总监、纪检组长的委派和垂直管理,集权与分权统分结合,实现了现代企业管理“点”―“线”―“面”的有机结合。

参考文献:

[1] 国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见. 体改生[l998]27号文.

[2] 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行). 国务院办公厅[2000]64号, 2000年9月28日施行.

公司管理制度总结范文第3篇

运行特征

制度框架特点

金融资产管理公司设立之初的主要任务是：接收和处置政策性剥离不良贷款；帮助国有企业实施债转股。相应的制度框架也因此建立。首先，为了实现国家的既定目标，最大化回收政策性剥离不良贷款，接收和处置政策性剥离的不良贷款均按照属地化的操作实施，业务方面则主要采用授权管理的方式来实现，同时加以考核制度的引导、人事制度和财务制度的配套等，来保障各项工作的有效完成。其次，对于国有企业债转股的管理同样采用属地化管理的模式，通过派出董事、监事参与债转股企业的重大决策，对企业经营活动进行监督，管理原则包括：保值增值；一级法人、属地管理与授权管理相结合；所有权与经营权分离。

由此可见，金融资产管理公司的办事处在整个制度框架中具有足够的信息优势，总公司对于办事处执行制度的衡量成本和监督成本则相对较高，但由于来自于财政部、审计署等外部监督力量较为强大，业务种类和制度执行目标相对单一，人际关系的利益目标相对稳定等，金融资产管理公司成立之初的目标实施效果相对较好。

随着商业化转型目标的确立，金融资产管理公司开始重组、收购和设立一些专业化子公司，同时整合了资本金项下的部分子公司。根据子公司的规模和性质进行分类管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由过去“总公司――办事处――项目公司”的管理模式，转变为“总公司――子公司”的管理模式，即总公司直接管理子公司，减少了办事处的中间环节；（2）部分子公司仍然沿用属地管理原则，由办事处负责管理；（3）通过重组、收购或设立的子公司则全部由总公司直接管理。

实践中，金融资产管理公司仅根据控股公司规模和性质等改变了管理的路径，而管理的方式并没有发生太多实质改变，仍然沿用了对于办事处和债转股企业的管理模式，即沿用派出董事、监事参与重大经营决策，属地管理与授权管理相结合，所有权与经营权相对分离等管理原则。

组织博弈特点

从组织结构来看，金融资产管理公司成立之初形成了总公司和办事处的二重结构，后来这种二重结构逐步过渡至集团公司与办事处和子公司的三元形态。成立之初，由于制度相对简单、目标相对单一、运行范围相对狭小，而且当时的考核目标由财政部设立，总公司和办事处的利益取向基本一致，所以运行成本相对较低，可以部分地依靠人际关系间的稳定博弈来保障正常运行。随着办事处不良资产资源的日渐枯竭、主营业务的不够明晰和信息优势的相对弱化，其博弈力量也在逐渐弱化，但是由于大多数办事处的情况基本一致，大多面临着主业不突出、生存能力较弱和生存局面恶化的问题，所以办事处形成了简单多数而相对统一的博弈力量。

同时，在商业化转型的发展道路上，子公司的数量逐渐扩大、重要性逐渐提升，绝大部分子公司的管辖权拉直至集团总部，逐渐弥补了因子公司数量较少而导致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。

最终，金融资产管理公司形成了集团总部、办事处、子公司三类组织的博弈格局。但是，在商业化转型的发展进程中，由于始终遵循着“单领域切入”和“摸着石头过河”的基本原则，集团管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之总部战略规划不明确或者脱离实际、“集团利益至上”的理念未深入人心、集团总部专业管理能力缺乏等一系列问题导致了总部的博弈力量逐渐弱化，进而产生了分权管理和自由竞争模式的引入。

组织博弈分析

集团总部与办事处或子公司的博弈分析

下面，通过一个简单的博弈矩阵来分析金融资产管理公司总部和办事处或子公司的博弈行为。

首先，分析一下集团总部会严格履行检查和监督职责的情况，对总部而言，由于受到信息不对称、非正式规则等的影响，衡量成本和监督成本较高，如果要对各办事处或子公司是否执行总部制度进行完全检查，需要付出很高的成本，因此很多时候只能进行抽查，如果某个办事处或者子公司“运气不好”被发现，总部采取重罚的形式予以警示。

我们分别对办事处或子公司和总部的行为选择和收益情况进行阐述：假设办事处或子公司执行总部制度获得的收益为40，不执行且不被总部发现时获得的收益为50，不执行且“运气不好”被发现重罚获得的收益为20；假设总部对各办事处或子公司实施完全检查时，由于信息成本、衡量成本等过高获得的收益只有40；而采取抽查方式时，如果办事处或子公司执行总部制度，总部获得的收益是60；办事处或控股公司不执行时，总部获得的收益只有50。此时的博弈矩阵如表1。

分析可见，办事处或子公司与总部博弈的最优选择为“办事处或子公司不执行，总部抽罚”，这从理论上解释了部分办事处或子公司为何时常选择不执行总部政策或制度。

当总部发现采取抽罚的方式不能保证办事处或子公司执行制度时，其补救的办法可能是将总部政策或者制度分级，对必须执行的部分，采取“一票否决”，以强调其重视程度，甚至将是否执行与办事处或子公司负责人的晋升直接挂钩。博弈矩阵将会发生改变，假定当办事处或子公司不执行、总部抽查一票否决时，办事处或子公司的收益由50降至10，则博弈矩阵将会变为表2。

此时，博弈的唯一纳什均衡就是“办事处或子公司执行，总公司抽查一票否决”。但是总部很难对所有政策或制度都采取“一票否决”，所以只能对相对次要的任务“雷声大、雨点小”，对办事处或子公司的消极抵抗予以默认。

办事处与办事处或子公司的合作博弈

在办事处与办事处或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能无限次地进行下去，则信守合约对双方都是有利的，因为持续的重复合作所得大于背信弃义的“捞一票”所得。但是，出于合作各方的短期行为考虑和某些利益驱动，合作各方意识到博弈有终局，或者可能结束时，决定合作是否值得时就要考虑“贴现率”的因素，继续博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就单次博弈来看，我们对办事处或子公司的行为选择和收益情况进行研究：假设两个办事处或子公司选择合作则各得50；如果一个选择不合作，一个选择合作，选择不合作的将会得到100，选择合作的将会得到0，因为选择不合作的办事处或子公司会利用信息优势来蒙蔽对方以达到目标。此时的博弈矩阵如表3。

分析可见，办事处或子公司合作博弈的最优选择是“不合作，不合作”，这从理论上解释了为什么部分办事处或子公司会在同一个业务机会中可能相互拆台，甚至采取欺诈等行为来保证自身利益的实现。因为在面对同一个业务机会时，办事处或子公司将会不断地试探对方的动机，并辨识的制度环境（包括非正式规则），受到内部竞争压力、彼此信息不对称、对方可能背信、背信成本几乎为零等因素的影响，其将会选择背信的不合作行为。

金融资产管理公司集团管控的相关建议

不去追溯制度的渐进性演化过程，我们就无法理解当下的制度选择。上述分析发现，目前金融资产管理公司制度运行存在着颇高的信息成本、衡量成本和监督成本，如何保障其集团战略目标的落地和制度的执行，是摆在我们面前最重要的问题。因为一个组织中不能发展出有效的、低成本的制度实施机制，乃是导致组织发展障碍，更具体的说，是导致集团战略目标可持续性和落地的重要原因。就目前存在的问题，最有效的解决方式是通过高度专业化分工的纵向一体化管控模式，来实现集团战略的有效落地和政策制度的有效执行。

关于子公司的管控模式

就子公司而言，平安集团的管控模式很值得借鉴，平安集团采用了矩阵式的管控模式，从集团总部定位为集团管控的“红绿灯、加油站、方向盘”逐步向“平安战车”进化，集团总部是整个集团的首脑，发挥着战略规划、业务指导和监督、优化资源配置的功能，逐步实现了整个集团高度专业化分工的纵向一体化，不仅保障了集团利益的最大化，推动了集团战略的有效落地，而且大大降低了制度执行中的信息成本、衡量成本和监督成本。

关于办事处的管控模式选择

就办事处的管控模式而言，金融资产管理公司需要实现内部组织的专业化和纵向一体化，所以应该从专业化和组织分工入手，即明确办事处的定位，将其定位为业务前端信息的获取窗口，具体的方案设计、资金获取、风险防控等专业化的职责则由总部承担，这样一方面解决了办事处因为自身能力不足而不断违反现行制度的问题，另一方面，极大地降低了制度运行的信息成本、衡量成本和监督成本。也就是说，随着业务的多元化，这种制度演进的关键不仅是由于专业化的提高降低了制度有效实施的信息成本、衡量成本和监督成本，而且这种实施机制的发展又提高了专业化分工的回报，进而推动了规模经济和协同效应的实现，同时组织内部有了获取专业知识和正规信息的正向激励，从而推动组织向更具生产性、效益性的方向演化。

配套制度

学习新的制度框架体系，需要注意的是相同的制度在不同的制度环境中会有不同的表现。因此，为了保障上述关于子公司和办事处管控模式的有效运行，建议如下。

（1）打破局部利益格局，确保集团利益至上。制度矩阵的报酬递增特征及参与者的利益最大化取向提示我们，虽然特定的短期路径不可预测，但长期的、总的方向则不仅是可预见的，还是难以逆转的。因此，金融资产管理公司首先需要打破的就是局部利益报酬递增的格局，减弱局部利益集团的博弈能力，在集团层面统一规划未来的发展路径和资源配置方式；其次就是要在制度实施中增加严肃性和可持续性，使办事处和子公司的主观模型发生改变，这样才可以改变目前存在的路径依赖。

同时，在企业理论的框架下，用足够强制的力量来迫使下属单位通过谈判而达到有效率结果的组织要比缺乏强制力量的企业会做的更好，因为企业若要把分工专业化、相互依存的团队生产的效率潜力变成现实，不仅必须建立权威的群体决策结构，而且必须集权化。所以，为了解决制度运行的信息成本、衡量成本、监督成本较高的问题，金融资产管理公司应树立“集团利益至上”的理念，并用具有足够决策权力的“政治”权威来解决持久的无效率的讨价还价。长期来看，公司职员愿意服从这种权威，他们会认识到，一个拥有对任何人都有强制影响力的权威制度对他们更加有利，因为这样可以有效规避个体利益最大化导致的错误的组织行为，从而实现整体决策效率最高、整体利益最大化的目标。

（2）倡导诚实、正直、勤奋、尽责的公司文化。任何正式制度或其实施的变迁将导致一个非均衡状态的出现，因为构成稳定制度的基础是包括正式制度与非正式规则以及各种实施在内的综合因素。非正式规则来源于价值的文化传递，来源于为解决特定的交换问题而对正式制度的扩展与应用，来源于解决简单的协调问题的方法，同时也在不断地被经验所修改。也就是说，如果金融资产管理公司的正式制度发生了改变，非正式规则却没有相应跟进，二者就会产生一种持续的紧张关系，随着时间的推移，结果往往是：在两个方向上，所有的规则都将重构，继而产生出一个新的均衡，极大地减弱了正式制度的运行效果。因此，金融资产管理公司在改革的过程中需要强调非正式规则（如公司文化、职业道德等）与正式制度的同步调整，有效的非正式规则，如诚实、正直、勤奋、尽责等，不仅可以保障制度的有效运行，而且可以依靠信息的回馈机制来完善制度结构，以降低制度运行的成本，并促成复杂的、具有更高生产性的经济行为的完成。

（3）加大基础专业的培训。研究证明，经济绩效与在专业知识的成长与传播上的投资呈显著正相关关系，考虑到金融资产管理公司处于集团化发展的初期，所以基础专业知识培训投入的报酬率要远高于高层管理的教育投入。

公司管理制度总结范文第4篇

关键词：大型集团公司 预算考核 激励机制 改进

随着国内全面预算管理理论的不断成熟，全面成本管理办法在国内企业中的应用范围得到不断推广。在现代企业制度和市场大环境的前提下，科学合理的全面预算管理办法有利于实现企业生产经营中资源的有效配置，实现企业经济效益增长的经营目的。但是，由于预算控制考核激励机制失效等原因造成的预算松弛的现象，严重影响了企业，尤其是大型集团企业的全面预算的指导和控制能力。由此产生的不真实的预算数据和财务信息如果长期存在并持续恶化，将会影响到整个企业集团的发展决策和战略性目标。

一、大型集团公司预算管理特点

首先，大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果，就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而，目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后，传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响，集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前，集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中，集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织，对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而，由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因，集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。

其次，大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构，母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散，母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理，增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时，当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时，统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能，会导致下级经营出现瞒报生产、消极怠工等现象，给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。

二、大型集团公司预算考核激励机制的现状

（一）预算松弛

在大型集团公司中，预算松弛的现象突出表现为，在母公司制定全面预算编制的过程中，下级公司经理或负责人人为地低估公司的产能、高报生产所需的资源的预算成本，通过压低预算标准，扩大预算弹性，以便从集团母公司处获得更容易达到的预算目标，从而在预算考核中取得更大的优势并获得更多的激励性报酬。一般来说，集团公司的预算松弛现象主要体现在两个方面。一方面是在预算编制阶段，通过低估、高报的手段，向集团要求更多的生产消耗的成本费用，并压低自身的生产能力，从而降低下层公司的生产经营难度。另一方面，在预算执行阶段，在获取弹性较大的预算后，下层公司在管理上仅仅局限在该目标的任务范围内，缺乏超额完成任务的动力，形成消极怠工的生产文化，严重影响大型集团公司综合实力的发展。

（二）考核激励机制失效

目前，大型集团公司管理组织结构的层级化和分散化给集团公司预算管理带来了更大的难度。由于集团内部层级之间信息的不对称性和集团公司预算考核激励报酬方案等原因，集团公司内部预算松弛现象严重。一旦集团公司下层公司或部门以个人利益为经营驱动目标，在预算管理信息交互，也就是向母公司上报预算需求和产能评估结果时，就会从个人或下级单位利益最大化的角度出发。在这种前提下，集团公司需要依靠更为科学合理的考核激励机制约束集团下层管理者。然而，集团公司预算管理中，由于预算考核激励机制的失效或是缺失，导致了集团下层单位或部门的管理者在预算目标制定上愈来愈低，从而减轻自身的工作任务和工作压力。在人为压缩预算目标后，集团下层部门管理者通过按时完成或超额完成预算目标可以从集团公司中获得更多的励和报酬，以及更多的升迁和晋升的机会。但是，压缩后的预算目标对于集团整体的发展具有明显的抑制作用。因此，合理的预算考核激励机制是目前大型集团公司全面预算管理中最为突出的问题所在。

三、大型集团公司预算考核激励机制改进总思路

为了大型集团公司整体利益和战略性发展目标的实现，防止预算松弛现象给集团公司发展带来阻碍性的作用，实行预算考核激励机制的改进工作成为了全面预算管理工作的当务之急。为了改进大型集团公司预算考核激励机制，公平和高效是完善预算管理的核心理念。在管理上要加强集团公司的内部管理，通过审计和建立信息系统等手段减少集团公司层级间信息的不对称性，为改革集团公司预算考核激励机制创造更加有力的集团公司文化环境。在大型集团公司组织管理模式的制约下，想要促进预算考核与激励机制的合理化，可以将下级公司或部门管理者之间的预算情况与业绩结果信息整合起来进行对比的评价和考虑，形成下级公司之间相互对比和制约的管理机制，通过这种横向的约束力来突破集团公司内部信息不对称和预算松弛的局限，从而实现从集团公司整体利益角度出发对下级公司和部门的客观评价，鼓励子公司领导阶层在预算基数恒定的前提下提高业绩水平和产能，实现子公司管理中多奖少罚少发的管理办法，提高集团公司的生产积极性和能动性。

四、大型集团公司预算考核激励机制的改进实践

（一）引入下级公司经理横向约束机制

为了解决目前大型集团公司中子公司领导在预算编制回报过程中瞒报产能、市场需求变化等问题，引入下级公司经理预算上报的横向约束机制可以有效地解决预算考核的不公平问题。举例来讲，集团公司下属分公司A、B，在总公司确定预算基数时，子公司A按照实际产能的80%上报，子公司B按照其最大产值上报。但由于市场宏观环境的变化，在总公司进行预算核算时，子公司A在生a过程中消极怠惰、管理松散，依旧可以完成实际产能的85%。按照之前向总公司提供的80%产能进行结算，超额完成预算任务5%以上，还能够获得集团总公司的奖励，而子公司B按照最大努力正常完成上报预算产值却无法获得相应的奖励。因此，为了解决类似于子公司A这种预算松弛现象的问题，集团总公司可以引入下级公司间横向对比的机制，通过实际考察和科学预算信息整合与计算的方式，通过平级公司间的对比重新对子公司年末经营状况审核进行定位，从而实现集团公司管理上的奖惩制度的科学性和合理性。

（二）实行下级公司经理间业绩对比机制

在集团公司进行年度总结和考核工作时，为了确保预算考核激励机制的公平和合理，需引入子公司间的业绩对比机制。因此，在预算考核工作中绝不能只依靠子公司业绩和上报预算之间的差距来确定集团考核的结果并实行相应的奖惩。除剔除市场宏观经济大环境的影响外，还应综合考虑各子公司实际业绩同集团公司战略发展总体目标值上相对的比例，通过子公司间业绩对比的方式，对子公司该时间段内的努力程度和生产、销售指标完成情况进行公正、客观的考核。因此，在集团公司预算考核激励机制改进过程中，要总结并引入子公司管理层相互制约的机制，从而实现通过这种制约关系降低子公司同总公司间信息不对称的管理状况，实现集团公司全面预算管理的进一步完善。

（三）建立并执行多指标及其间牵制关系机制

针对预算指标的改进也是集团公司全面预算管理考核激励机制总体改进中的重要组成部分，为了实现考核的客观性和奖罚制度的公平，集团公司在收入、投资、成本等方面可以依靠子公司间的牵制关系来进行再次评价和改良工作。例如，集团分公司的投入规模应与其利润规模相匹配，集团公司重点发展的子公司在预算基数上应大于其他分公司。因此，分公司管理层在上报预算的过程中，要保证各项预算指标，即资本、成本费用、投资、融资等情况根据自身所处的环境和状况进行考量，绝不能出现为了应付集团总公司预算考核工作而设定出的不匹配生产状况的目标，从而规范集团公司的全面预算管理结构，并调动整个集团的工作能动性和积极性。

五、结语

客观、公正的集团公司预算考核激励机制应以集团发展战略目标为导向，对集团全面预算管理在各个层级的执行状况通过考评和奖惩机制做出相应的调整。在考评激励机制的作用下，逐步帮助下级子公司建立和完善预算绩效管理体系，并完善其经营管理程序和组织成长能力。为了应对现代市场宏观环境瞬息万变的状况，大型集团公司的组织结构和业务活动也应向多样化和复杂化的趋势发展，传统的预算管理模式和办法越来越难以满足大型集团公司管理上的需求。因此，只有坚持对预算考评激励机制的改进工作，才能突破传统预算管理方法的局限，最终达到完善大型公司经营管理结构，实现其战略发展目标的目的。

参考文献：

[1]翟方安.集团公司全面预算管理应用研究[J].财经界（学术版），2016，（3）：139+261.

公司管理制度总结范文第5篇

关键词：事业部制 财务 管理体制

一、事业部制组织体制

事业部制组织体制，实行集权与分权程度介于前两者之间的体制。公司关键性的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司进行战略控制；非关键性经营决策则下放给子公司，由子公司全权处理，子公司拥有经营自。

采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面，子公司的经营自表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，当时担任通用汽车公司常务副总经理的p.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

二、基于事业部制组织结构的财务管理体制

（一）事业部制的特点

事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部；第二个层次由职能、支持和服务部门组成，事业部制结构的财务是中央控制的，子公司的财务只是一个核算单位；第三个层次是互相依存又互相独立的子公司，每个子公司都是一个单元型结构。公司的内部资源配置和交易协调不仅考虑各个子公司的财务业绩，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。

（二）事业部制下的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制，财务由分公司经理和集团总部的财务部“双重”领导。另一种是实行集团总部领导下的事业部制，财务实行“统一领导、分级核算与管理”。

从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略和政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。

（三）事业部财务机构及其职责权限

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司的财务组织领导和管理控制机构事业部的财务职能主要包括：负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；实施对事业部下属子公司的财务运作过程的控制；依据总部业绩衡量标准，强化对子公司的管理绩效考核；规划与调控事业部范围内各子公司之间的资金调剂与配置等。

在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是对不同行业的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识和较高的财务管理水平。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。

（四）事业部制下财务管理权限的划分

企业组织结构和管理体制的转型涉及深层次的权利再分配。以通用公司为例，在具体的财务管理权限划分上，遵循了如下原则：

1、集中筹资、融资权

资金筹集是集团公司资金运作的起点，为寻求最低的筹资成本，集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。

2、集中投资权

集团公司统一投资决策，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资决策权属母公司。

3、集中担保和资金调配权

大额资金拨付严格监督，建立审批手续。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用；各事业部不得以集团名义提供对外担保。

4、集中收益分配权

收益分配影响到各方面的利益关系，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果；另一方面，在杜绝相互侵占的基础上，按贡献与收益大小分配。

5、集中发票购领和固定资产购置权

发票管理也属财务管理的一项重要内容。集团公司必须集中发票购（领）管理权，各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。

6、分散经营自、人力资源管理权

集团总部只负责各事业部“一把手”的聘用。其他管理人员的任用由各事业部经理全面负责。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。