运营专员转正总结范文第1篇

应对金融危机的严峻挑战　强化基础管理

2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅赢利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察、到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中，氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体赢利，走出了连续两年亏损的困境。

尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

在战略转型中实施运营转型　深化基础管理

中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

点面结合，立体推进。我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块，做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

三轮驱动，系统推进。我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

上下互动，协调推进。我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障作出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，试点企业员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

固化模式，复制推广。世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，他们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体、一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13 982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

夯实管理基础　促进管理提升

在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、赢利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

运营专员转正总结范文第2篇

一、“营改增”的必要性及意义

当前，我国正处于加快转变经济发展的攻坚时期，随着国际竞争的加剧以及经营环境的压力，推进经济结构调整和提高综合国力具有重要意义，加快经济业务转型、提升企业经济竞争力是必然选择，将营业税改征增值税，是符合经济的发展趋势的。

1.有利于公平税负环境

在我国现行税制结构中，增值税和营业税是最为重要的两个流转税税种。营业税是以营业额为税基全额征收的税，增值税仅就增值环节征收，当前营业税与增值税共存的局面造成了很多不合理更不公平的现象，造成行业间税负的实质性差别，而这种税负差别违背了税制的公平性原则。实行“营改增”税制改革，有助于实现各行业间的税负均衡，对于加快我国的经济结构转型，促进企业的发展具有重要意义。

2.有助于深化产业分工

营业税在每一个环节都要征税，存在重复征税的弊端，不利于专业化分工的推进。而增值税是价外税，可以抵扣上一环节的进项税，避免重复征税。实行“营改增”后，由于克服了重复征税问题，有助于改变过去多数企业将原来应该独立经营的服务业企业被迫并入制造业企业中的现象，有利于推进和深化产业分工。

3.有助于优化增值税制度，完善增值税抵扣链条

营业税的征税范围，如交通运输业，与制造业等第二产业密切相关，相互之间属于上下游产业，在未进行“营改增”的情况下，这些行业是实行不同的货物劳务税制度。实行营业税的行业，无法纳入到增值税的抵扣链条当中，增值税纳税人无法进行购入劳务的进项税额抵扣，存在着抵扣链条被人为中断和重复征税问题。因此，将交通运输业等行业纳入到“营改增”改革，有利于解决抵扣链条中断的问题。

4.有利于促进经济发展

从目前中国经济发展情况来看，已经到了国际产业链当中，

增值税仅就增值环节征收，可以促进专业化发展，有利于创造公平竞争的市场环境，引领行业健康发展。作为我国一项重要的结构性减税措施，“营改增”是当前及未来经济发展趋势过程中一项重要的税制改革，对于加快我国的经济结构转型，规范企业的发展和促进产业升级，提升企业的国际竞争力，尤其是全面促进我国第三产业发展，有着重要的战略意义。

二、“营改增”对铁路运输企业的影响

“营改增”是国家一项重要的结构性减税措施，这给铁路运输企业带来了新的发展机遇，将促进铁路企业进一步改革发展。

1.有利于降低铁路企业运输成本

在铁路运输业实行“营改增”，从长远来看，将使税负降低，有利于降低铁路企业运输成本。但是，从实行的初期和具体铁路企业来看，也不排除，税负不降反升的情况。导致这一状况的主要原因一是货物运输业务增值税税率偏高，二是可抵扣进项税额偏少。这就需要铁路企业进一步调整经营结构，优化经营模式，作强作优主营项目产业，放弃没有优势的经营领域，这无疑对进一步推进铁路的发展是有益的。

2.有利于实现税务统一管理

由于铁路运输企业下属单位较多，涉及业务范围较广，运输企业按照营业税运输业税目，依据运输收入的3%缴纳营业税，而运输企业其他业务收入应税行为涉及的税种既有营业税，又有增值税，总的来说，属于营业税纳税业务的主要有建筑业、服务业、运输业、文化体育业等，属于增值税纳税业务的主要有销售货物、材料、外委钢轨焊接、机车、客车、货车修理、转供水、暖、电等。实行营业税改征增值税以后，能够实现财务核算及内部管理的统一，有利于统筹考虑税收规划。

3.有利于促进铁路加强经营，提高管理水平

“营改增”后要求铁路企业优化经营管理模式，对经营管理方式按照税务经营最优化进行重新审视谋划。“营改增”后要求加强进项抵扣，及时办理进项抵扣税务认证，及时办理增值税汇总上缴等基础工作，有利于加强内部核算管理，提高铁路企业内部管理水平，从而带动铁路企业整体管理水平的转变提升，从而逐步适应市场化经济运作的形势。

三、实行“营改增”财务部门应做好的工作

铁路运输业实行“营改增”后，对铁路财务部门的要求更加提高了，在学习政策法规的同时，应认清税制改革给铁路运输企业带来的机遇和挑战，积极准备，尽职尽责。

1.加强对“营改增”相关知识的学习，配备人员到位

一是加强对“营改增”相关知识的学习。营业税与增值税在实际工作中有很大区别，不仅财务人员在帐务处理上有所区别，管理人员、销售人员、采购人员等都与之密切相关，企业应加强相关人员的培训，提高政策法规水平，事前知道业务开展应经历的流程，事中能够准确纳税抵扣、申报和缴税。二是人员配备到位。“营改增”后，要求单位的会计基础工作需更加规范，“营改增”带来的会计业务量大幅增加，应当重视人员的配备到位，还应注意抓好会计人员素质提高。

2.加强基础会计核算工作

营业税改征增值税后，增值税进项税额的核算变得尤为重要，在处理经济业务时，财务人员需对每张发票进行更严格的审核，及时办理进项税抵扣税务认证，及时办理增值税汇总上缴等基础工作。财务人员应加强与业务部门在签订采购合同或工程发包合同等经济业务各环节上的沟通，审查往来单位的增值税发票开具资格，从源头上进行控制。只有进一步提升财务人员的总体素质，加强基础会计核算工作规范，才能保证企业在经济效益上的最大化。

3.加强对专用发票的管理

实行营业税改征增值税以后，进项税额的抵扣凭证必须为专用的增值税发票，因此，铁路企业需要对发票的种类、往来单位的资格及发票是否正规等问题进一步加强管理。首先，应选派责任心强、业务素质强的人员经办税务事项，加强对专用发票的管理。其次，严格进项税抵扣的工作，注意对取得增值税票的审核及税务认证等基础工作。注意审核增值税发票开具的时限，以保证能够顺利地用于进项税抵扣。第三，做好物资采购供应商及业务涉及单位的工商登记、经营范围、经营资质、信用可信度等基础资料的建立，从而最大限度的降低纳税上存在的风险。

4.积极进行税务筹划

运营专员转正总结范文第3篇

在2012年11月由在线教育资讯主办的“中国企业学习信息化会议”上，时代光华副总裁邱昭良博士指出，随着企业理念的更新以及互联网的发展，e-Learning开始从过去的“内容为王”向“运营为王”转变；很多企业的培训经理也开始改变思路，从过去以“课程为中心”的管理培训活动，转向以“学员为中心”来满足员工的学习需求。这些都是基于运营理念的尝试。那么，企业究竟应该如何运营e-Learning系统呢？本文将主要针对该问题进行探讨。

什么是e-Learning运营？

传统意义上的“运营”，是从技术角度阐述如何保障系统的运行以及进行软硬件的维护，而本文所定义的e-Learning运营，是指基于学员的需求，借助e-Learning系统及相关产品，以提升学员群体学习接受度和增加学员使用活跃度为目的，通过设计并实施一系列学习活动来支持企业人才培养。

我们认为，只有从这种意义上来定义和理解e-Learning运营，才能真正提升e-Learning的使用效果，促进e-Learning的价值实现。研究表明，作为一种学习方式，e-Learning应用效果的好坏主要取决于学习者参与热情的高低。而e-Learning运营的主要目的，则是激发学员内在的学习动力与积极性。企业在进行e-Learning应用时，需要从学员角度设计各种活动，满足学员真实的内心需求，并营造良好的学习体验，以此抓住学员的注意力、改变学习行为，从更深的层面实现内在驱动力的转变。实践证明，良好而有效的运营将极大提升e-Learning系统在企业中的应用效果。

e-Learning三维运营模式

基于时代光华数千家企业e-Learning的应用经验，我们认为，可以从以下三个维度来设计并实施e-Learning运营。

基于项目的运营

以e-Learning为培训交付的核心方式，结合学员的业务需求，设计混合式学习项目。培训经理可通过活动策划、内部营销、项目包装等一系列动作，激发学员对学习项目的重视，让学员真正参与到e-Learning项目过程中。

进行项目运营时，培训经理需要转变思路、重新定位，从过去的培训管理者，转变为项目策划与营销专家。培训经理需要借鉴互联网营销，借助社会热点，并引入到培训项目中，从而激发学员兴趣与认同感。同时，培训经理还要善于借势、造势，充分利用内外部资源在企业内部进行营销。通过这种运营，把过去的培训项目从“派出去”转变为“请进来”，从“孤立事件”变成“有机项目”，从设计、体验、运作、应用等多个环节打动学员，提高学员参与度与学习热情，真正提升e-Learning应用效果。在这方面，中国银联培训中心的做法给我们提供了很好的借鉴。

中国银联培训中心在e-Learning系统上线后，以“培训经营”作为其核心指导思想，并借助一系列项目的运作，带动员工对e-Learning的关注与投入。2012年年底，银联培训中心策划并实施了“PPT达人赛”。该项目的目标人群非常明确――银联中层干部；员工的需求也非常强烈――因为年末，各个部门都要进行述职报告，而PPT的制作和呈现水平对员工述职效果有直接的影响。为此，银联培训中心邀请了国内最知名的4位PPT培训专家进行课程录制。同时结合时尚元素，模仿“中国好声音”，对项目活动进行精心策划，设置了初赛、复赛、决赛三个阶段，几位专家以导师身份参与项目，对所选择的学员进行个性指导。

同时，为在内部形成更大的关注度和参与感，在项目过程中，培训中心采用了多种方式进行内部营销，在企业内部关键位置张贴大幅宣传画，在e-Learning平台进行重点项目推介，建立专门的微博、微信交流群，利用互联网视频网站进行宣传等。

通过以上时尚感强、互联网意识浓厚的立体化运营，一方面，将原本一个通用技能类e-Learning培训项目，包装成充满激情、倍受关注、绩效关联的学习项目；另一方面，活动有效提升企业内部对e-Learning系统的关注度――在活动期间，e-Learning系统的访问量、选课人数、学习人次等关键指标均有显著上升。

基于氛围的运营

就像中国银联培训中心的案例所显示的那样，e-Learning的应用离不开良好的学习氛围。但是，有别于项目运营，基于氛围的运营并非针对具体的项目，而是要根据学习者特点，进行各类活动策划，以提升组织成员内心的学习、分享意愿。

在实践中，氛围运营经常被应用到非正式学习场景中。运营的主导者也从培训经理，扩散为学员中的“活跃分子”、群体中的“意见领袖”以及各级管理者。过程中，培训经理变身为引导者，他需要结合人群特点，选择最适合他们的方法，引导学习者构建氛围。

研究显示，与前辈相比，80后、90后的“新人类”在培训需求、学习方式以及对网络的接受程度等方面，都有着非常显著的互联网特征，见下表。这类人群非常适合利用e-Learning系统自带的社交工具及公共社交媒体进行e-Learning氛围运营。

从表中可知，“新人类”在对学习的渴望、团队的协作认可以及技术接受度等方面，都有明显的网络特征。结合“新人类”的喜好与习惯采用氛围运营，可以满足和激发他们基于网络的表现欲、社交欲与协作欲，并将学习与实际工作进行有效结合。在这方面，海尔白电的实践堪称典范。

海尔白电从2009年开始就使用时代光华e-Learning系统，为全国两万多销售业务员提供在线学习服务。海尔白电的培训部门非常重视非正式学习，针对业务员年龄构成特点，他们巧妙利用e-Learning系统中的论坛功能，实现氛围的运营。

海尔白电充分利用学员意愿，以竞争选举方式在众多业务员中选出一批有意愿、有能力的网络活跃分子担任论坛版主。为支持版主的工作，培训部门和业务部门提供资源，协助版主在各版块精心策划、举办了一系列论坛活动，如“销售明星”“设计师大赛”等，部分活动截图见下图，利用意见领袖提升学员参与积极性，激发销售竞赛热情。版主的规范管理也有助于内部案例的有效积累和知识交流，为海尔内部建立了良好的非正式学习氛围。通过多年运营，目前其论坛包括产品知识、销售技巧等5个母版块、20多个子版块，人员登录量和发帖、回复量都非常活跃。

基于体系的运营

与学习项目结合以及氛围营造，都能在一定程度上调动学员参与e-Learning的积极性。但是，如何在整个企业内部形成一套有效的机制，增强学员对e-Learning系统的依赖性，并在内部形成知识的有序流动及“造血”功能，构建“工作学习生态圈”，还需要从体系角度进行考虑。

所谓基于体系的运营，指的是培训经理需要综合考虑学员、讲师/专家、管理者等角色，构建一个以学习者为中心、与工作紧密结合、着眼于能力提升和绩效改进并可自我运作的生态环境。在这个体系中，培训经理从培训设计者与组织者，转变为业务部门的搭档，并成为学习系统的设计师与运营者；学员从过去孤独、被动的个体学习者，转化为工作中、群体中的学习参与者，他们可在需要时方便快捷地从企业内部获得多种形式的学习支持；业务部门的领导也不再“置身事外”，而要承担学习教练和学习转化的重要角色，与培训部门一起参与到学习的设计和实施中；讲师/专家不仅负责知识传递、促进学习转化，还要负责知识的审核、处理、更新，并成为体系内的意见领袖，加速知识的生产与梳理。在该体系下，正式、非正式学习及工作环境有机地整合起来，并形成一个动态持续更新的知识与学习生态圈，见下图。

在这方面，福建省农村信用社联社（以下简称“省联社”）进行了积极的探索。2013年，省联社e-Learning系统正式运行。项目伊始，省联社并未急于面向全行进行系统应用，而是先从体系营造入手进行策划。省联社借鉴“饥饿营销”，在内部仅发放少量账号资源，要求各分支机构将其作为荣誉，分配给核心业务骨干。同时，团队花大力气进行体系化规划和建设，特别是课程、知识、问答等体系的建立，为体系内知识自生提供清晰的指引。核心业务骨干进入e-Learning系统， 被要求必须完成“7个一”任务（学一门课、录一门课、提一个问题、分享一个资料、发一条微博、分享一个观点），管理者会对其完成情况定期进行考核。经过半年的运营，核心业务骨干从初期的“强制登录”逐渐形成“习惯学习”，习惯遇到问题时进入平台求助，习惯通过社交工具分享知识与心得……同时，这些业务骨干完成知识的积累与传播，在系统上积累了大量有价值的学习素材和内容，在论坛、微博、问答等圈子中也涌现出一批活跃群体与意见领袖。e-Learning系统构建的良好学习氛围，也增强了其他员工对平台的兴趣。运营没多久，各分支机构纷纷提出增加上线人数请求，这为e-Learning系统进一步推广和应用打下了良好的基础。

给培训经理的五项行动建议

正如一位专家所讲，未来的e-Learning系统不再是“是否需要运营”的问题，而是“如何运营”的问题。只有通过运营，e-Learning系统才能真正为学员所接受，e-Learning应用效果和价值才能真正体现。而要实现e-Learning系统的有效运营，对很多培训经理来说，将是一次巨大的转变，需要在如下五个方面进行努力和尝试：

要有经营的意识与观念，把学员视为顾客，精心分析、设计并推广、交付能真正满足学员内心学习驱动力的服务；

要有系统分析与设计的能力，统筹考虑和调动学习者、业务领导、讲师/专家的积极性，使其承担相应的职责，并通力合作；

以目标为导向，以数据为基础，对运营过程的“大数据”（如登录率、平均在线时长等关键指标）进行深入、科学的分析，并考虑该如何去调整e-Learning的运营策略；

不断学习互联网和各种新的学习技术，熟练应用互联网时代的营销理念；

运营专员转正总结范文第4篇

—我的个人工作总结汇报

尊敬的领导：

您好！我叫XXX，于2019年7月17号入职，从试用期开始至今，在运营支持中心工作已有三个多月了。试用期这段时间，我在公司领导和同事的热情帮助下学到了很多之前没涉猎过的专业知识，适应公司工作环境的同时，跟各个部门的小伙伴也建立了良好的关系。根据个人的工作表现与将结果，结合部门领导的意见，现提出转请，希望能成为朗培教育科技公司的正式员工。

一，工作总结

这三个月的工作主要包含了三个大的版块，第一运营支持中心相关工作，第二思乐图学校收购转化工作，第三跆拳道市场部工作。

1. 运营支持中心

这个板块主要包含帮带新人和处理客户关系两个部分。行政总前台及跆拳道前台新进人员的帮带工作，协助运营支持中心新入职轮岗的小伙伴迅速融入团队，推进工作开展。处理部分客诉的家长排课，退费等问题。

2. 思乐图学员转化工作

这个板块只要包含思乐图学员剩余课消的排课，老师交接，学员转化以及思乐图工资核算四个部分。协助美术，舞蹈，跆拳道以及书法语言表演的5个项目进行老师的协调，课消以及排课。协助个项目进行思乐图项目转化工作的名单梳理，电话跟进，活动配合以及优惠政策的上传下达。定向思乐图学员举办活动进行学员服务与转化。协助人资部门核对沟通思乐图工资的结算和发放工作。

截至目前，美术项目转化13人，合计金额89100元；舞蹈项目转化16人，合计金额 69200元；跆拳道项目转化4人，合计金额25200元；语言表演项目转化4人，合计金额25200元；书法未转化。7，8，9月思乐图工资已结算。

目前需要协助解决的还有两个部分，一是思乐图退费的方案，二是思乐图在途学员的继续转化。

3. 跆拳道市场部门工作

我于8月5日进驻跆拳道项目进行市场工作的帮扶协助，市场主管工作。主要进行市场活动的计划执行，学员转化，客户分期办理以及退费客诉的处理。8月主要参与的市场活动包含暑期班开班，结业，亲子课活动，协助小伙伴进行数据管理，客户分级梳理，进行正价学员的转化工作。9月主要工作是带领市场小伙伴外出地推，售卖99课包，299未转化学员的客户回访及活动邀约，以及郑家客户的分期办理。10月主要工作包括99课包学员的亲子课转化活动，服务型活动的举办及完善，探讨更加合理的新招方案，带领小伙伴地推收Leeds，以及客诉和退费的处理。

截至目前，8月跆拳道收入194000元，9月收入259261元，10月收入147140元。开展转化，引流，服务类活动共计20余场。市场部有1名转正市场专员，1名试用期市场专员。

二，学习成长

博乐汇的教育理念是培养孩子拥有幸福的能力，全人教育，全维成长。博乐汇大家庭让我感受到了学习、开放、创新的工作氛围、团结向上的企业文化。短短三个月的时间，我在博乐汇快速成长，从对儿童素质教育、综合体运营模式完全不了解，到了解基本公司构架、运营体系。

在思乐图的转化交接工作中了解小机构的运营体系，薪酬制度不够完善，老师课时费不参考满班率，导致成本过高。数据统计不够系统，学员信息完全依靠老师的记忆和口述。优点是老师跟学员的粘性会更好，但缺点是覆盖不到所有学员，没有办法进行数据化的分析。基于思乐图的工作对接，让我跟各个项目以及总部各部门小伙伴有了更多的互动。快速融入博乐汇大家庭，跟小伙伴们打成一片。接手跨项目学科的对接工作，尝试了教务的排课，班级群维护，班级转化等教务工作。

跆拳道市场主管做的所有工作都是之前没有做过的，感觉受益颇多。包括活动策划，执行，复盘，市场地推，摆点，转化等工作的开展都让我在快速的不断学习成长。运营支持中心在跆拳道轮岗的小伙伴们也带来了很多新鲜的理念观点，向上向下管理，发现问题解决问题，看事物的眼光和格局每天都在更新。当然，更多的是小伙伴们积极学习，韧性和善于分享的精神，成为在遇到困难时支持我继续前进的动力。

博乐汇对于人才的定义是能够接受移动的高清都工作，拥有个人或带领团队完成卓越的绩效成绩，拥有强大的学习迁移能力。在这样一个团队中，跟这样的小伙伴们一起共事，我相信在未来的工作中我依旧会保持积极的心态不断成长。

三，计划

未来，我的工作内容主要在客户关系小组，对于这个部门的职责，工作内容，我也有一些自己的想法。客户关系管理是企业运用一定的资源、政策、结构和流程来了解客户、分析客户、选择客户、获得客户、维系客户，在充分满足客户需要的基础上提高客户忠诚度和终生价值，提升企业赢利能力和竞争优势而开展的所有活动。目的是为了提高客户忠诚度和终生价值，提升企业的赢利能力和竞争优势。

要留住客户首要的第一步，是客户分类和识别重点客户，再制定合理的政策。一般而言，重点客户占企业总业务比重较大，且关系是长期稳定的。这类客户数量可能仅占10%，但对其投入时间应占到60%。而普通客户则是指短期内不具有很大的业务潜力，但他们的业务假以时日有可能发展为重点客户，因此，此类普通客户投入时间大约应为30%。对于一些有可能成为新客户的企业，由于转化为现实客户需要时间，对其即使耗时费力也难以有大回报，因此投入10%的时间即可。

顾客的满意与否决定了企业的生命力、市场的大小。我们需要把客户分为不同等级，确立适用的标准对客户进行分类。根据不同的客户等级，制定不同的管理政策，比如在服务项目、商品价格、促销政策等方面优先考虑重点客户。调整自己的心态，从客户的需要出发帮助其解决问题。我们作为一个专门的维护客户的团队需要拥有一套良好的业务流程。

四，感恩

要特地感谢博乐汇给到我这样一个平台，同时也感谢部门的领导和小伙伴对我工作的指引和帮助。今后我会把所有的精力都投入到工作中去。积极配合各部门负责人，顺利地完成各项工作。今后，我会更积极学习新的知识，新技能，注重自身发展和进步，努力提高自己的综合素质，努力成为公司所需要的合格人才。

此致

敬礼

运营专员转正总结范文第5篇

（一）评价指标选取原则 指标选取的原则主要运用 Peter

Drucker提出的SMART原则，即具体的（Specific）、可度量的（Measu-

rable）、可实现的（Attainable）、 相关的（Relevant）、 有时限的（Time-

based）。这些原则在评价指标选取中具有其各自的具体含义。具体的（Specific）：评价指标要清晰而具体，让评价者与被评价者都清晰明了，不能笼统。可度量（Measurable）：评价指标必须是可以量化的，这才有利于推广使用，能减少主观的因素而导致不同人评价会有不同的结果。可实现（Attainable）：评价指标是在付出努力的情况下，是可以取得真实、可靠的数据，避免设计无法取得数据的指标。相关的（Relevant）：评价指标要跟整个项目的绩效评价相关，不能设计与项目绩效无关的指标。有时限的（Time-based）：开展审计项目往往都是有时间限制的，评价指标应选取在审计期间能实现的指标。在SMART原则的基础上，笔者在选取评级指标时还使用了可比性原则和成本效益原则。可比性原则：评价指标选取的应是法定的或通用的指标，而且必须统一口径，这才便于进行横向和纵向的比较。成本效益原则：评价指标不能选取太难取得的指标，也不能图方便选取一些相关性不高的指标；既不能太粗也不能太细，要考虑到审计成本和审计效益。

（二）评价指标的选取

首先，建立因素评价指标集合N。

按照平衡计分卡理论，因素评价指标集合F包括财务（F1）、社会公众（F2）（笔者对第二维度“顾客”予以细化）、内部过程（F3）、学习与成长（F4）等四个维度。按照平衡计分卡理论，第二个维度应为“顾客”。即F={F1，F2，F3，F4}。然后对每个维度的因素评价指标集合再从两个方面来设计，如F1={f1，f2}。最后将每个方面的因素评价指标集合设计若干个指标，如f1={a1，a2，a3，……，an}。根据实践经验，笔者总结了上述绩效审计评价案例的评价方法，设计了4个维度8个方面24个指标，如表4。

1、财务维度。财务维度F1包括合法合规f1和经营效益f2两个方面。（1）合法合规方面f1设计了预算完成率a1和违规金额率a2等2个指标。a1预算完成率是反映项目对预算执行程度的指标。预算完成率=项目实际收支数/项目预算收支数×100%。2008年10月，我国颁布了《企业国有资产法》，该法规定，“国有资本经营预算按年度单独编制，纳入本级政府预算，报本级人民代表大会批准”。通过测算预算收支完成率可以对项目的预算完成情况作出评价。a2违规金额率是指项目违规金额与项目实际收支的比率。违规金额率=项目违规金额/项目实际收支×100%，其中项目违规金额是指审计发现的项目实际收支中存在违反国家或地区法律法规的金额。通过测算违规金额率可以了解项目经营的合法性。 （2）经营效益方面f2设计了主营业务利润率a3、成本费用利润率a4、国有资本保值增值率a5等3个指标。a3主营业务收益率是反映项目主营业务盈利能力的指标。主营业务收益率=项目主营业务利润/项目主营业务收入×100%。通过测算该指标可以了解项目核心业务的获利能力。a4成本费用利润率是指项目利润与项目成本费用总额的比率。成本费用利润率=项目利润总额/项目成本费用总额×100%。通过测算该指标可以了解项目成本费用使用的效率，指标越高，表明单位成本费用所产生的利润越大。a5国有资本保值增值率是反映项目中国有资本保值增值情况的指标。国有资本保值增值率=项目扣除客观因素后的期末国有资本/项目期初国有资本×100%。目前我国铁路项目绝大部分属于国有资产，通过测算该指标能了解项目对国有资产的经营状况。

2、社会公众。社会公众维度F2包括目标实现f3和满意率f4两方面。

目标实现方面f3设计了地区运能增加率a6、旅客周转量a7、货物周转量a8、市场份额a9等4个指标。

a6地区运能增加率是指项目所在地的运能增加幅度与项目所在地原有运能的比率，地区运能增加率=项目的运能/项目所在地原有运能×100%。通过测算地区运能增加率可以了解项目对地方交通运输能力的贡献程度。

a7旅客周转量指项目在一定期间内运送旅客的工作量，一般以人·公里为单位。通过测算该指标能反映项目在客运方面的贡献。

a8货物周转量是指项目在一定期间内运送货物的工作量，一般以吨·公里为单位。通过测算该指标能反映项目在货运方面的贡献。结合旅客周转量和货物周转量能反映项目对所在地区交通运输的贡献程度。

a9市场份额是指项目在本地区的交通运输份额的占比情况，市场份额=项目在本地区的运输量/本地区的全部运输量×100%。通过测算市场份额可知项目在本地区运输行业中的重要程度。

满意率方面f4设计了顾客满意率a10、沿线单位满意率a11、工程薪酬拖欠率a12等3个指标。 a10顾客满意率指使用项目的顾客（主要包括客运和货运的顾客）对项目的满意程度，通过问卷调查的方式取得该指标。a11沿线单位满意率是指项目沿线单位（包括政府机关、企事业单位、居民等）对项目的满意程度，该指标通过问卷调查的方式取得，反映项目是否对沿线单位造成滋扰或不良的影响。a12工程薪酬拖欠率反映项目拖欠工程施工方工程款和拖欠其员工薪酬的指标。通过测算该指标能了解项目在按时支付工程款和薪酬方面的执行状况。

3、内部过程。内部过程维度F3包括质量f5和内部控制f6等两个方面。

（1）质量。质量方面f5设计了采购设备合格率a13、招标率a14和正常运行率a15等3个指标。a13设备采购合格率是指采购合格设备的金额与设备采购的总金额的比率。设备采购合格率=采购合格设备的金额/设备采购的总金额×100%。通过测算该指标能评价项目对设备采购的管理是否到位。a14招标率反映项目在采购设备（工程）中使用招标方式进行采购的占比。招标率=经过招标的采购设备（工程）金额/采购设备（工程）的总金额×100%。a15正常运行率是指项目正常运行的时间与营运总时间的比率。正常运行率=正常运行天数/营运的总天数×100%。通过测算该指标能了解整个项目运转的健康程度，从而判断项目的总体质量状况。

（2）内控状况。内控状况方面f6设计了年度计划执行率a16、突发事故反应时间a17、内部事故损失率a18等3个指标。a16年度计划执行率是指项目对年度计划的完成程度，通过测算该指标能了解项目对计划的执行力，从而推断项目的内控完善程度。a17突发事故反应时间是指从突发事故发生至事故已妥善解决的时间，通过测算该指标能了解项目内部沟通协调机制的完善程度。a18内部事故损失率是指由内部事故导致的项目资产损失与整个项目资产的比率，通过测算该指标能反映项目由于内控不严而产生的事故程度。

4、学习与成长。学习与成长维度F4包括发展能力f7和创新能力f8两方面。

（1）发展能力。发展能力方面f7设计了员工建议采用率a19、培训投入率a20、员工满意率a21等3个指标。a19员工建议采用率是指采用员工建议的数量与员工建议总数量的比率，在测算该指标时不同员工的同一建议应算一条。a20培训投入率是指项目在培训中投入的金额与项目的收入的比率，培训投入率=培训投入金额/项目收入×100%，通过测算该指标可以反映项目对培训工作的重视程度。a21员工满意率是指项目员工的满意程度，通过问卷调查完成。一般地，政府铁路投资项目具有投资额大，建设和回收周期长的特点。政府铁路投资项目运营的时间不会仅仅有一两年或者三五年，通常运营的时间会长达数十年甚至上百年。因此，对项目发展能力的评价在整个评价体系当中十分重要，发展能力的好坏可以直接影响到整个项目的长远发展。笔者通过设计员工建议采用率、培训投入率和员工满意率等指标能较好地对项目的发展能力进行评价。

（2）创新能力。创新能力方面f8设计了技术成果转化率a22、专利获得数量a23和研发投入占比a24等3个指标。a22技术成果转化率是指项目开发创新的新技术转化为项目收入的程度，通过测算该指标可以反映项目转化新技术的能力。a23专利获得数量是指项目获得有关部门认定的专利的数量，该指标能反映项目的科研创新能力。a24研发投入比率是指项目的研发投入金额与项目收入的比率，该指标能反映项目对研发投入的重视程度。创新能力是项目发展的一个关键。当前正处在一个技术飞速发展的年代，铁路项目是一个长期的项目，如果项目不具备创新能力，就容易落后，影响项目的长远发展；相反，如果项目的创新能力比较强，就可以预见这个项目有比较好的发展前景。因此在指标体系中设计创新能力方面十分重要。

将设计好的指标制作成问卷，以Email的形式发出，征求专家的意见。专家对象包括审计部门、财政部门、工商行政部门、税务部门、铁路企业等领导、专业人士。问卷的格式如表5。

发出问卷38份，有效回收问卷35份。经整理，专家对指标评价体系提出以下方面的意见和建议：一是指标体系未考虑铁路项目给地方经济带来的效益，建议增加相关指标；二是指标体系未考虑铁路项目对地方环境的影响，建议增加相关指标；三是合法合规应该是进行绩效评价审计的前提，指标体系不宜再设计合法合规性的指标；四是经营效益方面的指标属于时点指标，未能全面评价铁路项目的经营状况，建议增加环比类的指标；五是业内很少使用“正常运行率”，建议将此改为“故障率”；六是建议删除“招标率”，采购一定金额的设备（工程）应按国家要求进行招标，但招标本身并不能反映项目的质量；七是建议增加“准点率”，这是社会公众较为关注的方面。

笔者认为专家所提意见十分中肯且有价值，但部分建议在实际操作中难以实现，决定采纳部分专家建议。具体情况如下：

不采纳建议一，因铁路项目给地方经济带来的效益难以量化。

不采纳建议二，因我国环境审计处于起步阶段，当前审计机关和人员不具备相关的资质和设备。

采纳建议三，删除合法合规方面的指标。

采纳建议四，在财务维度下增加发展状况方面，并设计主营业务收入增长率、利润平均增长率两个指标。

主营业务平均收入增长率是反映项目主营业务收入增长情况的指标。

主营业务收入平均增长率=（-1）×100%，其中N为审计年限。

利润平均增长率是反映项目利润增长情况的指标。

利润平均增长率=（-1）×100%，其中N为审计年限。

采纳建议五，删除“正常运行率”指标，增加“故障率”指标。故障率是指项目发生故障的时间与项目运营时间的比率。故障率=项目发生故障的天数/项目正常运营的天数×100%。

采纳建议六，删除“招标率”指标。

采纳建议七，在质量方面增加“准点率”指标。准点率是指实际出发时间与计划时间一致的车次数量和全部发车的车次数量的比率，准点率能反映项目的运营质量和运营效率。

最终确定项目绩效审计评价指标的选取，如表6 所示：

（三）确定指标权重

步骤一，成立专家组。为了指标体系建设的一致性，仍然选取上述38名专家组成专家组。

步骤二，制订评价指标因子判断表。制订维度因子判断表和指标因子判断表等两张评价指标因子判断表。

步骤三，专家填写权值因子判断表。以问卷的形式通过Email的方式发放权值因子判断表。共发放38份，有效收回30份。

步骤四，计算指标权重。（1）计算一级权重。分别汇总维度因子判断表各个维度重要水平的得分，以及所有维度重要水平的总得分。某一维度的权重=某一维度重要水平的得分/所有维度重要水平的总得分。利用上述公式算出某一维度的权重，形成一级权重。（2）计算三级权重。在指标因子判断表中，按维度分类，分别汇总各个指标重要水平的得分，以及对应维度重要水平的总得分。某一指标的权重=某一指标重要水平的得分/对应维度所有指标的得分。三级权重=某一指标的权重×对应的一级权重。（3）计算二级权重。二级权重为对应的三级权重之和。通过计算，确定指标评价体系的权重，如表9所示。

（四）计算项目绩效审计评价得分 步骤一，根据行业指导标准、可行性研究报告、审计人员经验等确定指标的参考值。步骤二，审计人员将指标的实际值与参考值进行对比，并确定“A、B、C、D、E、F”等六个档次， 相应得分100、80、60、40、20、0。 步骤三， 将每个指标的权重乘以得分，形成指标分。 步骤四， 汇总指标分， 得到项目的总体得分。 项目的总体得分分为“优、良、中、可、差”五个档次，优为100-80分， 良为80-60分、 中为60-40分、 可为40-20分、 差为20-0分。

（五）测试 将所设计的绩效审计评价指标体系应用于案例（三），以此测试指标体系的有效性，测试结果如表10。

该项目总得分为76.18分。从四个维度看，财务维度得分17.86分，占满分23分的77.65%；社会公众维度得分31.84分，占满分40分的79.6%；内部过程维度得分18.18分，占满分25分的72.72%；学习与成长维度得分8.3分，占满分12分的69.17%。总的来说，项目运营状况良好，这与案例（三）的实务分析结论基本一致。从维度看，项目的四个维度得分都在良好区间，表明项目在各个维度发展比较均衡，社会公众、财务维度相对更好，而学习与成长维度略低于平均水平。测试结果表明评价指标体系在实务中能操作并具有一定的有效性。

六、结论

通过上述分析，笔者得出如下主要结论：（1）基于平衡计分卡的理论构建了政府铁路投资项目绩效审计评价指标体系。体系设计了四个维度八个方面二十四个指标，具体包括财务、社会公众、内部过程、学习与成长等四个维度，经营效益、发展状况、目标实现、满意率、质量、内控状况、发展能力、创新能力等八个方面，主营业务利润率、成本费用利润率、国有资本保值增值率、主营业务收入平均增长率、利润平均增长率、地区运能增加率、旅客周转量、货物周转量、市场份额、顾客满意率、沿线单位满意率、薪酬拖欠率、采购设备合格率、准点率、故障率、年度计划执行率、突发事故反应时间、内部事故损失率、员工建议采用率、培训投入率、员工满意率、技术成果转化率、专利获得数量、研发投入占比等二十四个指标。（2）利用专家打分确定政府铁路投资项目绩效审计评价指标的权重并设计了计算政府铁路投资项目绩效审计评价的综合得分方法。（3）从事政府铁路投资项目的审计人员可将本评价指标体系作为参考，对政府铁路投资项目进行评价，进而对项目提出建议，促进项目的高效运转。（4）该评价指标体系可推广应用于其他交通运输项目，如高速公路项目、航空项目等。审计人员可根据项目自身特点调整评价指标体系进行使用。

在构建该指标体系时，笔者尽量做到使指标体系适合我国国情、通用且易于推广。但评价指标体系仍存在一些局限性，对此，特提出相应的建议。（1）部分指标难以量化而舍弃。在政府公共投资项目中，项目所承担的社会责任是需考虑的重要因素，如项目是否符合国家政策方针、大的规划，然而由于这方面的指标难以量化，在评价指标体系的构建中舍弃了这一类指标。建议审计人员在审计过程中增加一些定性分析的指标，完善项目的绩效评价。（2）该评价指标系统尚未在实践中大规模应用，对一些实际的操作层面上的细节可能存在考虑不周的情况。建议从事政府铁路投资项目绩效审计的审计人员不断完善评价指标体系。（3）未对评价指标标准进行探讨。评价指标的标准需要大量的实践进行总结，而且需要不断更新以保持标准的合适性。在目前阶段建议使用国家强制标准、行业指导标准、可行性研究等资料参考。

[本文系广东省文科基地重大项目（批准号：10JDXM79001）、教育部人文社科一般项目（批准号：11YJA790094）、国家自然科学基金重点项目（批准号：71032006）和中央高校基本科研业务费专项资金资助项目（批准编号1109153；11nkjl04）阶段性研究成果；同时受中山大学成本与管理会计研究中心的支持]

参考文献：

[1]王希云：《对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究》，《经济研究导刊》2008年第19期。

[2]王苏定、邓华：《基建投资绩效审计评价指标体系在实践中的应用》，《审计研究》2009年第3期。

[3]王世成、武国：《大规模投资绩效审计评价指标体系研究》，《审计研究》2010年第5期。

[4]吴国萍：《关于开展政府绩效审计工作的思考》，《审计研究》2005年第2期。

[5]刘力云：《关于绩效审计的几点思考》，《审计研究》2001年第3期。

[6]黄晓文：《经济效益审计评价准备的确定原则》，《中国审计》2004年第11期。