后勤处组织工作计划范文第1篇

[关键词] 美军；后勤信息化；管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 037

[中图分类号] E144 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0067- 03

0 引 言

针对未来信息化战争要求，世界各国军队都根据各自的国情和军情加强后勤信息化建设。美军为了适应后勤信息化建设的要求和确保后勤信息化建设的顺利进行，不断对其后勤信息化管理实施改革和创新，使美军后勤信息化发展走在世界前列。分析归纳美军后勤信息化管理的特点，对改变我军后勤信息化发展现状，全面实现现代后勤具有重要的借鉴意义。

1 美军后勤信息化管理特点

1.1 管理主体一元化，信息管理效率高

美军在后勤信息化建设中设立各管理机构都由国防部授权作为该领域内的唯一主管机构。这种管理主体的一元化，避免了机构重叠造成的管理混乱或管理真空，大大提高了管理效率。美军在各级后勤、各个具体信息化建设项目中都设置了唯一的组织管理机构：在国防部成立有后勤信息化委员会，在陆军设有后勤集成局，在战区、军、师的保障（支援）司令部设有自动化管理办公室（处）。国防后勤局在对原信息化管理机构进行重组的基础上，于2002年新组建了信息业务处，将原有的隶属于国防后勤局和下属各业务处的若干专项办公室和信息勤务保障单位如联合全资产可视性办公室、联合电子业务/电子商务项目办公室、自动识别技术办公室等，统一纳入信息业务处领导下，处长担任国防后勤局的首席信息官。这一举措大大提高了对这些专项办公室和信息勤务保障单位的统一管理，提高了机构运行效率[1]。这些机构组织不但负责有关发展规划、计划的制定，更担负着信息理论创新和信息技术发展预测等任务，从政策、理论和技术高度保证后勤信息化建设的顺利实施。

1.2 采用网状管理体系，纵横协调一致

美军的信息化后勤管理体系已不是以往那种从上到下层层相连的树状结构，而是一种中间环节少的网状结构，加大了横向的联系和管理的调控力度。具体实施后勤管理时，紧紧围绕人、事、权展开，因事设人，依据部门的保障功能合理界定管理范围。在整个后勤管理过程中，组织指挥机构权责分明，横向协同与纵向指挥协调一致，避免了多头指挥、管理混乱现象的发生。

例如美军为加快物资请领效率，改变以往逐级上报的弊端，将若干独立的后勤机构和职能部门合并，组建了结构合理、反应灵敏的后勤保障信息总站。该信息总站是一个网状结构，作为后勤保障信息场所，负责物资从请领分发到转运以及其间的各种信息的收集、整理和提供。后勤保障信息总站下设6个为用户服务的职能中心和1个内部保障中心，每个中心通过总站的数据库向部队和人员提供准确的后勤信息。部队通过设在本部的结点将请领需求直接上报至物资供应中心，大大提高了物资请领效率[2]。

1.3 重视体制的配套建设，信息管理顺畅

美军后勤信息化建设中十分重视体制的配套建设。在初始发展阶段，由于缺乏一个总体设计筹划与协调部门进行管理，美军的后勤信息化建设呈现为：各部门建设各自为政，装备五花八门，数据库格式各不相同，各军兵种后勤间信息不能互通，资源难以得到有效共享，浪费严重，标准难以统一，建设效益低下，直接影响总体效益发挥。后来美军意识到，后勤信息化建设是一个系统工程，离不开各个部门的整体配合[3]。于是美军积极采取了一系列调整措施，如：设立军队信息化建设的组织协调机构，规定统一的法规标准，从而大大提高了建设项目的总体效益；为加强全军资产可视性，保证装备物资补给的准确实施，美军在上世纪初成立了“联合全资产可视性”委员会作为美军联合全资产可视性建设的最高领导机构，负责后勤的国防部副部长帮办任该委员会主席，成员有各军种负责后勤的副参谋长、国防后勤局局长、国防信息系统局局长、联合参谋部的人事与动员部部长和后勤部部长，以及美国运输司令部的副司令。委员会执行机构是陆军后勤副参谋长负责成立的联合全资产可视性办公室，它向上对“联合全资产可视性”委员会通报联合全资产可视性计划的实施情况，向下监督联合全资产可视性计划的执行情况，对其进展情况进行定期评估，并与陆军资产可视性中心、美海军全资产可视性协调办公室一起协调相关的后勤信息系统及互联网信息处理技术的合理应用，为技术的推广和业务程序的改进提供技术支持。这种管理机制确保了后勤信息化项目管理的顺利运行。

2 几点启示

2.1 设立专门领导机构，加强计划管理与组织协调

在后勤信息化体制建设中，强有力的组织领导是成功的重要保证。后勤信息化体制建设将涉及到陆、海、空、火箭军等军种，需要最高决策层统一筹划，并组织力量进行系统论证，以确保后勤信息化建设综合配套、协调有序地进行，形成既具有保障单一军种作战的独立保障能力，又具有保障诸军兵种联合作战的能力。美军后勤信息化建设刚开始时采用“纵向一体”技术，进行“烟囱”式发展，造成信息装备五花八门，软件标准不统一，数据库格式各不相同，各军种后勤之间信息不能互通，资源不能共享。海湾战争后，美军从体制建设入手，采用“横向一体化”技术，对诸军兵种的后勤进行横向一体化改造。我军后勤从总体上讲信息化程度不高，背的包袱不重，利于提高发展起点和进行统筹规划。我们应当吸取外军的经验教训，全军统一组织力量，进行整体规划和系统论证。我军后勤信息化建设是一项复杂的系统工程，要建立一套顺畅体制，涉及到后勤领域的各个方面，组织工作十分复杂，协调难度大，这就要求各级、各部门必须高度重视，运用系统工程的方法，实施强有力的组织领导。“因事设人”，特别项目要设立专项系统建设办事机构，由后勤保障部牵头，集合有关职能部门和指挥勤务、工程管理、信息技术专家等参加，负责工程建设的组织与协调工作等。

2.2 建立合理的管理模式和运行机制，强化后勤信息化管理

管理是后勤信息化体制建设的重要内容，因此必须完善后勤管理软件建设，实现管理环境可视化，力求标准化与法制化管理并行。加强管理，一是要建立标准评价体系，实现管理的标准化。标准化的前提是有一套与后勤管理实际相适应的标准评价体系，防止管理工作的随意性。可采用量化分析的方法，结合现代系统理论建立数字化管理标准，构建科学的标准体系。二是要加大依法治理力度，实现后勤管理的有序化。管理秩序至关重要，如果管理无序，就容易陷入一片混乱。为此，必须尽快建立起一系列完备的法规体系，以堵塞管理漏洞。三是要依托管理信息系统，实现管理环境可视化。环境的可视化好比管理的一面“镜子”，只有经常照照这面镜子，才能及时发现管理中的不足，才能实现“适时、适地”的管理，并对管理保持适当的调控力度。四是要建立合理的管理模式和运行机制。管理模式和运行机制的创新是实现数字化的必要条件。战时必须形成有利于管理者与被管理者发挥其潜能的运行机制。在管理模式上，实现以信息为本的管理代替传统的管理，以科学管理代替经验管理，以目标和成本管理代替任务管理，以确保管理的及时、有效和效益的最优化。

2.3 完善各级后勤信息处理机构，加强后勤信息化基础建设

随着我国社会信息化程度提高，军队后勤信息处理的任务十分繁重，因而需要一定的信息处理机构和人员。在这方面，我国已经有了一定的基础，逐步建立起了军委、战区、后勤部队三级处理中心。要进一步完善这些机构，提高信息处理水平。根据各中心的任务不同，在现编的机构和人员基础上，适当提高级别，加强人员配置，增加设备，使其能完成本级所需信息的采集、存贮和信息处理。建立包括中心数据库、基本图形图像库、基础文献资料等构成的综合信息库，能进行本级信息检索查询、统计分析和辅助进行决策。

2.4 提高信息标准化程度，规范后勤信息化工作

信息标准化工作是进行信息交换和信息共享的基础，标准化程度低，信息处理能力就低。目前，我军后勤信息重复多、不规范、不统一，为实施信息的处理和进行信息交换带来了很大困难。如有的信息一种名称有多种称谓。有的术语，汉、英，字母、数字混用，有的术语字节长短不一。信息处理的这种环境很不利于信息化建设和发展。因此，必须把信息的标准化、规范化作为优化信息环境，提高信息交换手段和质量的重要工作。要加强对信息进行科学合理的分类和编码，达到简明化、规范化和代码化。

在制定编码标准化工作的同时，也要进一步加强组织领导，强化信息分类与编码法规观念，抓好宣传贯彻和推广应用工作，力求制定一批，颁发一批，分步进行，逐步配套。要把信息标准的学习使用提到后勤建设与发展的重要位置，列入后勤训练内容。有关部门应组织科研机构对全军后勤物资和保障用语进行一次全面清理，进行科学界定，并按信息管理要求进行命名，形成具有权威性的法规文件，颁发全军执行。对于已经命名和已经规范的术语，要大力推广实施。凡后勤刊物、杂志、文件、出版物中涉及的有关名称，都应按全军统一的信息标准化命名同时列出，以便对照查阅。大力推广军用主题词的使用，凡使用计算机等信息载体处理的信息资料，力求都要有主题词和关键词。

3 结 语

认真吸取美军后勤信息化管理的经验，从管理体制、管理机制、信息系统建设、信息资源管理等方面入手加强我军后勤信息化管理，对于提高我军信息化战争后勤保障能力，加快我军后勤信息化转型具有重要意义。

主要参考文献

[1]刘金华，董珊.外军后勤转型对我后勤保障模式转变的启示[J].联勤工作通讯，2012（9）.

后勤处组织工作计划范文第2篇

关键词 高校后勤 社会化改革 一体化理论

1 高校后勤体制改革的理论分析

原有计划经济体制下，企业、机关及学校自办后勤服务的组织模式，在现代西方经济学的企业理论看来，是一种“一体化”的现象。本文中，我们将尝试运用一体化理论来探讨高校原有的一体化后勤服务的组织模式在市场经济体制中是否有效率？如果没有效率，那么对它进行改革的方向是什么？

1．1 一体化理论批判

计划与市场都是配置资源的有效方式。在改革过程中，我们对原有体制的否定，所真正否定的其实只是中央集权的计划经济体制，而不是否定计划在社会资源配置过程中的重要作用与地位。任何组织———无论它是企业，还是行政机关……，从本质上来看，都是一个计划体，是飘浮在水中的一块块黄油（科斯，1937）。一个组织，不论是大到可以敌国的跨国企业，还是小到两三个人的作坊，它都是借助于计划来配置内部的资源的。在这里计划的具体表现是管理，其本质上是一套命令决策体系，而不是市场中的选择决策体系。由此来说，市场经济体系中的组织的边界分析，其所研究的实质就是判定资源配置过程中的计划手段与市场手段两者之间的边界。

那么如何决定这个边界？效率依然是我们思考这一问题的基本着眼点。具体来说，就是组织的边界取决于计划和市场两种模式配置资源效率的高低对比。如果某一种经济活动，计划模式的配置效率高一些，则将该活动内部化、一体化到组织中就是最优的；相反则通过市场来配置它更优一些。当然，我们可以看到，新制度经济学的交易费用范畴在本质上来说探讨的也是组织与市场的效率对比问题。

在有限理性和有限信息的世界中，交易（合作）的各方面临着两大难题：合作收益的分配问题与合作过程中的决策问题。在市场经济体制中，社会解决这两个问题的途径主要有三种：组织内部的管理、市场竞争和社会规范的约束。

某一项经济活动具体采用哪一种途径来进行，这取决于以上三种途径的效率对比。由于社会规范的作用较为间接，这里便不做考虑。对于组织内部的管理而言，制度经济学一般将组织视为一个科层管理体系。在这个体系中，分配问题是借助于组织内部的监督与组织的集中决策机制来完成的。对于市场机制而言，它是通过竞争来完成分配与决策问题的。具体来说，在自由竞争的市场中，以利益为导向的经济人之间的竞争将协调合作收益在交易各方之间的分配；而市场中的决策则是一种分散决策的机制。

从总体上来说，市场与组织这两种途径之间的资源配置效率差别就具体表现在这两个方面。在有限理性和不对称信息的世界中，我们可以将社会中经济人之间的相互关系视为一个委托链。由于信息在委托链上的传递过程中会发生损耗，所以委托链条越长，组织内部的监督成本和市场分散决策的风险———也可表示为一种损耗———就越大。对于生产特征存在差异的不同产品来说，它们的信息结构是不同的，因而它们各自的委托链条上的监督成本和分散决策风险也就是不同的。这些不同就汇总为市场与组织在这些产品生产与分配配置上效率的差异。因此，不同产品的最优配置途径也是不同的。

另外，市场结构的差异也在一定程度上决定着市场与组织两种途径的效率对比。某种产品的市场供给者众多的话，那么他们在交易中的谈判势力就会较弱，他们在收益的分配上就将处于弱势，从而组织向外购买它就比内部化它的生产相对优越一些，具体来说就是花费在搜寻和谈判上的交易成本会相对较低。

1．2 我国高校后勤一体化与反一体化理论分析

由以上分析可知，我们要探讨高校是否应该将后勤服务一体化到其组织内部这一问题，我们就必须分析高校所生产的产品与后勤服务产品两者各自的特征。

从历史上来看，高等教育自诞生以来的很长的一段时期内，都依赖于政府的财政，而更接近于纯公共物品的属性。但是近年来，国际上高校的产业化、国际化和私有化浪潮日益兴盛。在这一过程中，学术界对高校产出的社会经济属性的认识开始分化。这种思想认识上的混乱在一定程度上也影响到了我们对高校后勤改革的认识。因此，澄清我们对高校产出社会属性的认识，确是当务之急。

高等教育的产出既具有部分公共品的属性，也具有部分私人物品的属性。因此，许多国家高校的经费收入既包括了福利性的财政拨款，也包括了私人购买性质的学费上缴。而即便是美国的私立大学，它们的办学经费也要部分地依赖于各级政府的投入。

从本质上来说，高校的后勤服务是为高校的教学科研提供工作与生活保障的，这其中包括了师生的衣食住行等方面的服务和教学科研的运行保障服务等内容。显然这其中相当大的一部分是我们所理解的私人物品，即它们的消费具有排他性和竞争性。

微观经济理论认为，市场对公共品的配置是无效的，而在私人物品的配置方面则是有效的。这一理论在分析市场与政府的边界方面具有一定的解释力，但是在具体分析组织与市场的边界方面，却缺乏进一步的解释能力。以我们这里的分析为例，我们所讨论的高校组织对高校后勤的一体化问题就难以从该理论得到足够的支持，因为这一问题并不能简单地用政府与市场之间的关系来表述。这里的关键点就是，如我们以上所分析的，高校的产出既具有公共品的属性，也具有私人品的属性，而高校的后勤服务却具有私人物品的典型特征。要分析将这二者的生产活动纳入到一个组织内部是否有效这样的问题，我们只有借助于前面所探讨过的一体化理论。

具体来说，我们需要比较，将后勤内部化到高校组织内部的运行成本与高校从市场中购买后勤服务的交易成本之间的差异，从而合逻辑地给出这一问题的解答。正如我们在原有体制中所看到的，后勤服务被内部化到高校组织内部，这意味着高校内部的科层管理体系要增加和延长相应的委托链，以解决内部化后对这一部分经济活动的监督与决策问题。这些工作给组织带来的是内部管理成本的增加。而在市场中，由于衣食住行等产品的市场是完全竞争的，即这类产品的市场供给者众多，所以高校从市场中购买该类服务的交易成本并不高。两相对比，我们可以看出，高校组织在其内部解决后勤服务问题这一做法相对于向外购买这类服务来说，在成本耗费上处于劣势。这也就是说，从理论上来看，我国高校以“市场化”为导向的，旨在将后勤服务剥离出高校组织的做法，是符合效率原则的。这一判断可以从我国现已开展的高校后勤体制改革所取得的阶段性成果中得到证明。

2 高校后勤社会化改革实证分析

自1999年党中央国务院召开全国高校后勤社会化改革工作会议以来，我国高校后勤体制改革在整体上实现了突破性进展，取得了令人瞩目的巨大成就。从总体来看，全国许多高校后勤服务的供给效率都有了显著的提高，不仅在数量上满足了办学规模迅速扩大的需要，而且在服务质量上也上了一个台阶。由于缺乏全国性的整体数据，所以我们在此仅以部分学校在膳食、学生宿舍等方面的改革所取得的成效为例，来说明高校后勤社会化改革的效率意义：

2．1 高校后勤社会化改革最早从高校伙食改革取得突破

20世纪90年代前，高校伙食主要由原来的膳食处负责，由于采用行政命令的方式办伙食，体制僵化，机制不活，不讲成本核算，造成了尽管学校对后勤的投入较大，但高校食堂条件依然简陋，品种单调，质次价高的现象普遍存在，师生意见很大。为了高校的政治稳定，当时的高校校长要把很大一部分精力放在办好伙食上，那时人们戏称高校的伙食是政治办伙食。20世纪90年代后，以伙食改革为突破口的高校后勤社会化改革取得了明显的进展。高校领导逐步下放给办伙部门一部分办伙自，后勤纷纷引进企业化的运行机制，加强了内部管理，加强了成本核算，高校伙食取得了明显的成效。例如，原华中理工大学20世纪90年代初期，把分散在各个食堂的物资采购权全部收回集中采购，通过市场运作，合理获得季节性差价和批零差价，取得了明显的效益。1994~1995年，他们以7 500元/t的价格从生产地采购白条肉100t进入自建冷库存放，两个月后，市场上白条肉价格上涨到10 500元/t，一次性赚取季节性差价30万元。在新米上市季节，他们从产粮区以1.2元/kg的价格采购大米50万kg存放进粮库，不久，市场上的粮食涨至1.4元/kg，一次性获得季节性差价10万元。这样的例子每年都有不少，通过捕捉商机，规模采购，使该校降低了伙食成本，提高了伙食品种和质量，改善了进餐环境。现在，该校的食堂经营和服务已经可以不再依靠学校的无偿投入，进入到自我积累，自我发展的良性循环轨道。

2．2 政府主导的高校后勤社会化推进4年多来，高校后勤在基础设施建设方面取得了长足的发展

过去完全依靠国家按照计划投资建设基础设施的办法已经成为制约高等教育发展的“瓶颈”，由于国家财力有限，基础设施建设极为缓慢，造成了高校后勤设施严重不足与广大人民群众希望子女能够接受高等教育的愿望之间的矛盾日益突出，这说明，依靠一体化的方式解决高校后勤面临的问题是低效的。因此，引进社会力量办后勤才成为政府和高校的共识。1999~2002年4年中新建的学生公寓和食堂的建设总量超过了过去50年的总和。高校后勤实体也纷纷抓住机遇，发展壮大自己，进行内部的体制改革和机制转换，按照企业化、产业化、市场化、多元化的思路参与高校后勤的建设，取得了过去学校办后勤所没有的成绩。例如，某高校后勤集团按照企业运作建设学生公寓，突破了以往高校职能部门牵头建设大型工程的模式，明显提高了效率和效益。该后勤集团于2002年建成的一批新学生公寓和食堂每平米造价仅700余元，比校外房地产商销售给学校的学生公寓每平米造价便宜50余元，而相比过去学校自己投资建设的学生公寓，则便宜数百元之多。这其中的主要原因是该校后勤集团对学生公寓的设计、材料采购、以及工程建设进行了严格的招投标、对主材的品牌和价格进行严格把关，对工程进行了施工前、施工中、施工后的严格管理，对成本进行了事前、事中和事后的严格审计，使学生公寓的建设降低了造价和成本。在新的体制下，虽然该工程的造价下降了，但是质量却有了一定的提高，该学生公寓被评为某市的优质工程。

参考文献

1 崔玉平. 高校后勤改革的经济学分析[J].黑龙江高教研究，2002（1）

后勤处组织工作计划范文第3篇

第二条：学校自行组织引进的社会实体，以有偿方式直接参与学校后勤服务项目的采购活动，适用于本实施细则。

第三条：采购管理活动应当遵循公开、公平、公正和诚信的原则开展各项工作。

第四条：后勤管理处是学校引进社会后勤服务项目活动的执行部门。在学校后勤保障服务采购工作小组领导下，履行如下工作职责：

（一）负责按照国家有关法律、法规和《××××大学采购管理办法》的规定与要求，组织学校引进社会后勤服务项目的采购活动；

（二）负责组建评标委员会组织机构；

（三）负责制定集中采购活动操作规程及实施细则，制定和编写《招标文件》和评标原则及办法；

（四）负责审查投标单位的资质和资格及相关文件资料；

（五）负责组织公开招标和邀请招标的开标、评标、定标活动及合同的起草及签约工作；

（六）负责组织和办理公开和邀请方式招标以外的其它引进社会后勤服务项目的采购活动。

第五条：学校引进社会后勤服务项目采购方式：

（一）公开招标；

（二）邀请招标；

（三）竞争性谈判；

（四）单一来源采购；

（五）询价；

（六）财政部和学校认定的其它采购方式。

第六条：学校引进社会后勤服务项目的采购管理权限，按照《××××大学采购管理办法》规定的要求和标准执行。

（一）计划采购金额120万元（含120万元）以上的引进社会后勤服务项目，采取公开招标的方式进行采购。采购方案上报学校采购工作领导小组审批后实施，并将有关情况上报校采购工作领导小组，同时报送学校采购管理办公室备案。

（二）计划采购金额50万元（含50万元）—120万元的引进社会后勤服务项目，采取公开招标或邀请招标的方式进行采购。采购方案上报学校后勤保障服务采购工作小组审批后实施，并将有关情况上报校采购工作领导小组，同时报送学校采购管理办公室备案。

（三）计划采购金额10万元以上（含10万元）—50万元以下的引进社会后勤服务项目，采取邀请招标或其它采购方式进行采购。采购方案上报学校后勤保障服务采购工作小组审批后实施，并将有关情况上报学校采购管理办公室备案。对需要采取单一来源采购方式进行采购的，在采购活动开始前，由后勤管理处提出具体意见，报学校采购工作领导小组批准，采购管理办公室备案。

（四）计划采购金额10万元以下的引进社会后勤服务项目，由后勤管理处上报学校后勤保障服务采购工作小组审批后，按学校采购管理有关规定和采购程序与要求确定供应商。具体实施标准和要求由后勤管理处负责制定，报学校采购管理办公室备案。

（五）下列事项须经学校采购工作领导小组审核后，按有关程序报科工委审批：

1、因特殊情况，对应公开招标的采购项目，需要采用公开招标以外的采购方式的后勤服务项目；

2、发生不可预见的紧急情况；

3、法律、行政法规规定的其它需要审批的事项。

第七条：招标分为公开招标和邀请招标。

（一）公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

（二）邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

第八条：采用公开招标方式的，应当招标公告。招标公告应当载明招标人的名称、地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间以及获取招标文件的办法等事项。

第九条：采用公开招标方式的，应当进入地方政府行政主管部门的招投标活动，其相关招标、评标、定标工作应当接受地方政府行政主管部门的指导、监督和管理。

第十条：采用邀请招标方式的，按招标文件有关规定和要求确定邀请投标单位。邀请投标单位不得少于三家。

第十一条：邀请招标中投标单位少于三家，可采用非招标方式确定投标单位。计划采购金额在50万元以上，上报经学校采购工作领导小组批准；计划采购金额在50万元以下，上报经学校后勤保障服务采购工作小组批准。

第十二条：评标、定标应严格按照招标文件规定的标准和要求，择优选择中标单位。招标、评标、定标专家应在学校有关部门监督下，从专家库中随机抽取产生。监察处为学校评标、定标的监督管理部门。

第十三条：学校后勤保障服务采购工作小组，负责组织对预中标单位进行商务谈判。如排序第一的预中标单位不符合签订合同的要求，则应按排序顺延审查下一个预中标单位，直至定标为止。

第十四条：对于采取公开招标、邀请招标和其它采购方式确定中标单位的采购活动，全部实行合同管理。

（一）中标单位应按规定的时间、地点和要求与学校签订相应的经济合同。

（二）签订的经济合同应当遵循中华人民共和国的有关法律和法规。

第十五条：采购招标相关工作人员，与引进社会后勤服务项目采购活动有利害关系的，应主动进行回避。

第十六条：学校采购工作领导小组和采购工作监督小组负有对社会后勤服务项目采购活动的检查、指导和监督的管理责任。

后勤处组织工作计划范文第4篇

后勤工作的开展要以敬老中心需要为服务中心，进一步强化后勤队伍建设、制度建设，继续加强安保工作、员工食堂服务工作和清洁卫生工作，进一步提高后勤工作水平，为中心各部门工作顺利开展创造良好的条件，特制定如下工作计划：

牢固树立两个思想：

一是全体后勤人员要牢固树立服务思想，服务于中心正常秩序，服务于和谐中心建设，服务于精品中心创建。

二是牢固树立勤俭节约思想，建设节约型后勤。

工作目标

1、以敬老中心工作计划为中心，研究制定并组织实施后勤的发展及服务需求规划、有关政策措施及规章制度。

2、做好环境、绿化、卫生、安全等工作的监督与规划管理。

3、做好水电及其他设施的检查维修，及时解决存在的问题。

4、在满足日常需求的前提下，做好勤俭节约工作。

具体工作

1、抓好安全工作。

（1）高度重视安全卫生防范工作，充分发挥全员管理的作用。完善应急预案制度和管理措施，实行主管领导责任制，各分管人员分块抓，全体员工共同参与的管理模式。

（2）加强安全、卫生知识的宣传，增强员工的自我保护意识，促进良好行为、习惯的养成。定期对员工进行安全消防知识培训

（3）经常检查场地、设施和各处室中的电器、线路、装置、设备，发现问题及时解决隐患，切实做好防火、防盗、防触电等安全防范工作。

（4）对中心的值班、保安、安全防护工作。对安保人员值班情况进行询问，了解夜间和节假日保卫安全工作情况。对于出现的问题及时发现及时处理。注意保卫休息值班室和日常工作区卫生内务情况。逐步建立值班登记和会客登记制度，避免闲杂人员随意出入，特别是夜间和节假日更要注意防火、防盗、水电安全使用的情况，做到安全第一。

2、抓严食堂管理工作。

（1）积极改进食堂工作，添置食堂必须卫生设施设备，确保“硬件”达标。

（2）搞好服务，保质保量，提高满意度。

（3）严格执行定点采购、验收、索证等制度，把好质量关。

（4）食堂禁止变质食品、霉变食品，严防食物中毒。

（5）定期、不定期对食堂进行清洁卫生及质量等检查并做好记录。

（6）完善食堂管理制度，加强饮食卫生工作记录的管理，采取安全防范措施，明确责任，做好防火、防盗、防毒工作，并要定时打扫，做好保洁工作。

（7）依据食堂管理制度，加强食堂工作各环节的管理与监督，并根据实际情况不断健全食堂管理制度、规范各项操作程序。

3、加强卫生管理。

加强卫生管理，严格按照公司环境卫生管理规定进行清洁工作，进一步优化环境，提高卫生整洁的层次，加大卫生监督检查工作的力度，做到责任到人，确保无卫生死角。做好内外环境的绿化美化工作。对所属范围内办公区域外绿色植物的管理。根据生长情况定期或不定期的安排人员进行灌溉，保证室外茂密绿色植被下的清洁，对于隐藏于其下的杂草、垃圾、杂物及时加以清处和整理。出于整体植被形象和有利于植物生长的，根据需要对这些植被安排专人对其加以修剪。

4、创建节约型后勤。

严肃财经纪律，确保经费专项使用，保证后勤工作需要的有效投入。完善后勤支出记录存根工作，做到有据可依。自觉接受监督，确保有限资金的使用效益。加强用电用水、日常检修及食堂支出管理，坚持勤俭节约，反对铺张浪费，努力为中心节约每一滴水，每一度电，每一分钱。

在以上四个大项之外，我们还要配合中心其他部门做好以下几个方面的工作。

1继续加强安全问题的预防，每周一三五定期组织专项培训。每个工作人员都要掌握急救的相关知识，老人也对安全防范，自救等有所了解了解。做好春季防火防灾的安全教育，培养大家的安全意识。

2 一年之计在于春，组织老人进行活动。

3 新的一年每周2对员工的礼仪以及岗位知识培训，以便于为更好的服务老人。

4 五一劳动节，组织老人进行活动，安排老人们做些力所能及的小劳动，使他们能参与到劳动中来，感受节日氛围。

5 母亲节、父亲节为老人们准备相应的小礼物，陪老人们吃饭。让老人感受如同家人在身边的温暖，也体现我们中心以人为本的思想理念。

6 端午节之前，组织能活动的老人和员工一起包粽子。以此拉近老人与员工之间的距离。更加有节日的气氛。

7 继续坚持组织老人做健身操。每天下午进行一小时的身体锻炼。

8 力所能及的丰富老年人生活，组织他们看电影、听戏曲等。在天气允许的前提下每星期安排老人到公园 广场等遛弯 游玩 既锻炼身体又能接触社会。

后勤处组织工作计划范文第5篇

一、中层管理人员的执行力现状分析

当前,绝大部分高校的后勤管理者都非常重视队伍建设,特别是随着后勤社会化改革的不断深化,不少高校打破了传统的用人机制,开始向社会招贤纳才,吸引了一大批高学历、高技能的管理人才,整个后勤队伍的年龄结构、学历结构、知识结构、身份结构等发生了显著变化,后勤的管理工作正在走向科学化、规范化和制度化。但不可否认的是,后勤队伍建设速度、管理水平仍然跟不上后勤发展的需要,满足不了广大师生对后勤的期望。在后勤队伍中,特别是中层管理人员的素质、能力和水平急需进一步提升,这一群体在执行工作时仍然存在着诸多问题。

(一)执行误区表现

1.心态问题。中层管理人员在开展工作时有很多不合适或不健康的心态。比如,有些中层管理人员遇到问题就责怪下级、埋怨环境、怨恨条件,不能从自身寻找原因,看不到自身在执行力方面存在的问题。这些问题在很多学校都或多或少地存在,严重地削弱了后勤部门的执行力。

2.授权问题。一些中层管理人员热衷于把权力紧握在自己手中,事必躬亲,凡事均自己说了算,根本不给下属留工作的空间和发挥的余地,属于下属工作范围的事情也常常越级指挥、到处插手,结果是下面的人没事干,自己却累得要死,且执行效率不高。

3.团队精神问题。有些中层管理人员喜欢搞权力投机,只有亲疏观念,没有是非观念,喜欢搞小圈子,拉拢一些人,排斥一些人,内部矛盾重重,关系紧张。

(二)执行阻力现象

组织发出的各种指令,在执行过程中常常会遇到各种阻力和困难。存在于中层管理人员中的主要阻力有以下几个方面。

1.无知的阻力。有些中层管理人员面对上级的决策和指令喜欢指手画脚、评头论足,主要原因在于平时不深入实际、不钻研业务、不与时俱进,知之不多,牢骚满腹。

2.自满的阻力。个别中层管理人员认为自己在后勤岗位上辛辛苦苦干了一辈子,积累了丰富的管理经验,自己的管理水平、管理能力是他人所不可替代的,很多事情、很多岗位非自己莫属,盲目骄傲自大。有经验固然是好事,但凡事都凭经验处理,而不靠智慧进行科学决策和创新,经验就会成为执行的最大阻力。

3.习惯的阻力。在高校后勤组织中,由于历史的因素和后勤工作性质的原因,形成了很多相对于学校其他群体特有的习惯,有些习惯如能吃苦受累、能埋头苦干等是值得发扬光大的,但有些习惯如时间观念不强、办事效率不高、说话不讲方式等已经成为后勤执行力提高的主要阻力。

4.利益的阻力。在执行的过程中,当工作涉及本单位或个人利益时,往往不能以大局为重,斤斤计较,有利必争。这种人或这种事在后勤部门别是在具有较大规模的后勤实体中经常存在,已经严重影响到组织指令的贯彻执行。究其原因,在于这些中层管理人员组织观念不强、大局意识缺乏、利益观发生了偏差。

二、中层管理人员必备的执行力

(一)角色认知能力

后勤组织中的中层管理人员在日常管理工作中必须扮演三种角色,即下属、同事和上司。对于高校或后勤部门来说,后勤组织中一名中层管理人员首先是一名下级,要在其职权范围内做事并对上级负责;他与平行部门之间的负责人又是同事关系,互相支持,合作共事;同时他还领导着一个部门,在职工面前又是一名上级。在日常管理中,中层管理人员要始终保持清醒的头脑,明确自己的角色。作为下级,必须坚决贯彻执行上级的决策,服从组织,以大局为重;作为上司,面对下属,要有一名领导者应有的良好形象。

(二)目标管理能力

目标管理能力是一名中层管理人员必备的素质。中层管理人员要有较强的目标意识,要学会制定长远的、中期的和短期的目标,要掌握目标实施的有效技能和方法。目标管理可以培育团队精神、改进团队合作,因为目标管理的精髓是共同的责任感。

(三)领导能力

领导力是什么呢?领导力是指一名领导者必须具有的能力,即指明方向的能力、凝聚人心的能力、鼓舞士气的能力等,它是一种影响力,它的最高境界是使员工自愿为组织的目标努力工作。中层管理人员都带领着或多或少的职工,是否具有领导力或领导力的高低决定着他能否带好自己的队伍。因为任何工作仅凭领导一个人是不可能完成的,而必须依靠大家的智慧和集体的力量,领导只有利用自己的领导力带领部门所有职工共同努力,才能实现目标。

(四)授权能力

所谓授权,是指领导者授予下属一定的权力和责任,使下属在一定的监督下有相当的行动自。授权者对被授权者具有指挥和监督的权力,被授权者对授权者负有报告和完成任务之责。授权是一名领导者落实工作和成就事业的分身术。在领导工作中,授权可以减少领导者的负担,有效调动下属的积极性,增强其责任心;可以密切上下级的关系,加强协作,团结共事。因此,后勤中层管理人员必须学会和运用授权这一领导艺术。

(五)计划控制能力

计划控制能力是执行力的一个重要体现。在执行的过程中,执行者是围绕着计划、目标等执行指令来实施的。所以,一名执行力比较强的领导者应该加强对计划执行过程的跟进控制,根据可执行任务的轻重缓急来确定执行的顺序、时间和方法等。中层管理人员在执行的过程中要严密监控计划的完成情况,通过运用检查评比、指导考核等手段保证计划落到实处。

(六)沟通协调能力

沟通协调是提高工作效率和推进工作的重要方式。中层管理人员如果与职工之间建立了顺畅的沟通渠道,就可以及时发现并解决执行中的问题,并取得职工的理解和支持。目前,后勤组织中的中层管理人员对沟通协调的能力和作用尚未给予充分的重视,沟通的方法、技巧等比较欠缺,主动沟通的积极性还不够,因此中层管理人员要重视提高自己的沟通能力。

(七)时间管理能力

时间是领导者最宝贵的财富。凡是有成绩、有作为的领导都具有强烈的时间观念和高超的运筹时间的本领,即时间管理能力。作为一名中层管理人员,要具有更强的时间掌控能力,没有时间观念、不会合理地分配和利用时间,就不会高效地工作。

(八)创新能力

创新能力是指人们革旧布新和创造新事物的能力,包括发现问题、解决问题以及在解决问题过程中进一步发现新问题从而不断推动事物的发展变化等。创新能力决定着企业的生存和发展,特别是对中层管理人员而言,创新决定着执行的效果。无论做什么事情,只要用创新的观念、创新的思维、创新的方法去执行,都可以达到理想甚至是出乎意料的执行结果。反之,墨守成规、因循守旧只能束缚自己的手脚,严重制约目标的实现。

三、提升中层管理人员执行力的途径

如何提升中层管理人员的执行力是企业领导应该关注和重点解决的一个重大问题。同样,在高校后勤组织中,提升中层管理人员的执行力也是后勤队伍建设和后勤核心竞争力的一项重要工作。结合高校后勤的实际状况,应该从以下四个方面予以加强和重视。

(一)鼓励个人自我修炼

执行能力对一名中层管理人员的要求是一种综合的素质要求,是知识和能力的全面提升。因此,作为后勤组织,无论是管理部门,还是后勤实体,要提升中层管理人员的素质,就必须创造条件,鼓励他们进行个人素养的修炼和提高。

中层管理人员执行力的提高,个人修炼是内因、是前提。在古代,统治者对为政者的要求是要注重“修身”,只有“修身”,才能“齐家”“治国”“平天下”。当今,在一个日新月异、与时俱进的新时代,作为一名管理者,要提升自我的综合素养、提高自己的执行力,就更应该学会学习、学会自我反省和不断的自我超越。中层管理人员提升自身执行力的方法和途径很多,但归纳起来,不外乎学习和实践这两个方面。每一名中层管理人员都要有计划、有目的、有针对性地结合自己的工作实际,围绕执行力的内涵要求合理安排时间,从书本中学,从实践中学。当然,后勤组织也应为学习者创造条件,包括必要的学习时间、指导性的学习内容以及实践的机会和平台等。

(二)改革选拔用人制度

在中层管理人员的执行力建设中,建立健全选拔任用机制具有根本性和决定性的意义。因此,后勤组织要以深化后勤社会化改革为契机,以加强队伍建设和执行力建设为目标,不断完善中层管理人员的聘任、选拔和晋升制度,建立竞争上岗、优胜劣汰的选拔聘任制度,形成“能上能下、能进能出、不拘一格、唯才是举”的机制。只有如此,才能激发中层管理人员的执行动力和执行热情,从根本上保证并促进管理人员执行力的提高。

(三)建立教育培训机制

建立教育培训机制是提升中层管理人员执行力最有效的方法之一。后勤组织应在鼓励个人修炼的基础上,重点通过教育培训的方式提高中层管理人员的执行力。

后勤组织要创新教育培训机制,建立健全教育培训的制度和实践锻炼的制度。在培训的方式方法上,要将日常培训与假期培训相结合,内部培训与外部培训相结合,内部经验交流与外部参观学习相结合,短期培训与长期培训相结合。在学习内容上,既要注重全面系统的综合素质教育,又要有重点地进行专业技能培训;既要重视思想观念方面“虚”的教育,培育先进的执行理念和良好的执行习惯,又要注意内容的实用和好用。在学习时间上,要明确规定每年的培训时间。在实践锻炼方面,要建立相应的规章制度,积极探索实践锻炼的新方式,如选派一些年轻有为的中层管理人员到兄弟院校相应的后勤管理岗位上进行挂职锻炼,学习经验;在单位内部实行管理人员交流制度,通过交流培养,打破管理人员的思维定式和眼界局限,使之成为有多方面工作经验、智慧和能力的管理人员。

(四)强化监督机制

执行力的提高离不开有效的监督。在管理工作中,上级对下级安排部署工作,信任固然重要,但只有信任没有监督执行效果就会大打折扣。所以,在中层管理人员的执行力建设中,要建立健全监督机制,使中层管理人员的执行活动始终处于监督之中。这样,才有可能克服中层管理人员的惰性,不断强化其执行力。