精益管理范文第1篇

1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂――福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(Just In Time)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。

丰田生产方式的系统化阶段――精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注的问题。

在此背景下，许多企业都开始重新审视对三大生产要素：人、财、物的管理，并探索改进的方向。根据本刊的采访和调研，面对宏观经济环境的变化，许多以加工制造为主的劳动密集型出口企业早已从财务的角度寻找解决方案，企业通常通过拓宽融资渠道、对冲利率、汇率风险等方面采取措施应对成本上升的压力，在此基础上，“向人力资本要效益”也逐渐成为一些企业关注的焦点。

中国劳动学会副秘书长赵越认为：“新法环境下的劳动力管理，将不再是简单的人事管理或是减低成本，而是现代企业科学管理的重要组成部分。”

企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。

“精益”的效益

大部分被访企业的CFO表示，虽然历史上中国劳动力成本一直相对低廉，并且在未来很长一段时间内仍然是中国企业的核心竞争力。“这是中国目前劳动力的供需关系、人口素质以及国情发展阶段决定的。” 性格爽朗的内蒙古岱海发电有限责任公司总会计师金立谈及人力成本问题时向本刊开诚布公地表示。

由于企业类型不同，所处的行业不同，劳动力成本对企业影响的差异是很大的。“但没有嫌钱赚得多的企业，因此，向精益劳动力管理要效益是所有企业面临的共同问题。”金立补充道。

实际上，在国际、国内一些管理先进的企业中早已经抛却将劳动力成本管理简单理解为“压缩”费用支出的观念，而更愿意将劳动力理解为“资本”，通过加大人力资本管理的投资提升企业绩效。而这项管理所获得的投资回报远远超出人们的预期。

根据Nucleus Research 调查公司对海外跨国公司的调查发现，3/4以上的用户通过人力资本管理获得的投资回报率在250%以上，在所有被调查者中，平均投资回报率为469%。

而根据AMR Research2003年4月份对零售业的调查报告显示：仅仅时间和出勤与排班的集成一项就可以大幅节约劳动力成本。

全球最大的劳动力管理提供商，第三大人才资本管理厂商Kronos中国区总经理刘兴渝举例说，在制造行业，精益劳动力成本管理可以通过准确的考勤数据，精确合理的排班和提高车间工作的可视性，有效控制制造成本，提高劳动力绩效。根据Kronos对其全球两万家用户使用效果分析，平均可以帮助企业降低直接劳动力成本2%，间接劳动力成本4%。

对于国内众多依靠出口退税生存和将生死悬于汇率一线的外向型制造型企业而言，这一数字已经足够“诱惑”。

北京顺美服装股份公司财务本部部长刘淑清表示，受宏观政策的调整和主要出口国经济低迷，需求疲软的影响，人力成本给他们这样劳动密集型企业带来的压力很大。“基于国际经济环境，我们产品提价的空间非常有限，迅速扩大销售在短期内也很难实现，同时企业在短期内转变经营模式也不现实。转型是需要一系列准备和资金支持的。”

“因此，通过综合配套的手段提升绩效是刻不容缓的，对人力的利用是其中更有效的重要措施之一。” “中国制造”目前已经出现缺乏熟练工人的客观事实，人力供应充足，但能用的少，特别是对于顺美这样以生产高档成衣的企业而言，如何留住掌握核心技术的核心员工已经成为企业的挑战之一。

“在这种情况下，我们不可能通过压低员工工资的手段降低成本，反而通过提升福利待遇，加强人性化管理等人力管理上的细节方法是可以提升人力效益的。”刘淑清坦言。

与劳动力管理带来的直接财务效益相比，“非财务效益”及其带来的劳动力效益的提高也被许多公司同样看重。即便是在劳动力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行业企业也不否认劳动力管理的巨大隐形效益。

缓和劳资矛盾，营造融洽和谐的企业氛围，从而提高员工的归属感，间接提升企业的竞争力是受访的CFO大都认同的。据金立介绍，对于处于资金（资产）与技术密集型行业的内蒙古岱海发电有限责任公司而言，资产百亿元，年利润近10亿元，而员工只有260多人，劳动力成本上升目前对他们不会构成压力，“我们关心的是如何合理的给员工多发些钱。”

但是面对竞争，他们同样需要通过对员工的管理提升效益。“我们会有一系列的措施加强员工的凝聚力，例如我们公司地处偏远，为解决员工的后顾之忧，我们出资建立优质的幼儿园、中小学。”“此外，针对员工平均年龄不到30岁，干劲十足的情况，除了待遇留人外，我们会为他们提供内容丰富的培训和提升机会。”

对此，“更高的生产率、质量、创新和灵活性是高积极性劳动力队伍特有的标志。它能积极地响应企业流程的变化，帮助企业保持独特的竞争优势。” 刘兴渝总结道。

“员工是公司成功的关键已经成为众多跨国公司在实践着的理念。” Kronos在全球的许多客户都采用了六西格玛体系来实施人员保障系统(PAS)。PAS的目标是确保员工得到良好的培训、完全的知情权以及了解对其各项工作责任的期望，使其感受到公司的信任。通过关注其最强大的资产――公司的员工，企业正致力于创建和实现员工忠诚度、公司繁荣发展以及工作乐趣。一些企业针对三个战略目标――员工满意度、发展机遇和企业公民制定了特殊的战略衡量机制、价值创建流程和行动计划，以确保每个员工的个人目标与公司的战略相一致。PAS计划使代价高昂的员工流失率大大降低。

劳动力管理JIT

1985年美国麻省理工学院在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，历时五年对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。通过查阅了几百份公开的简报和资料以及对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。

与大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”不同，精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。而一支灵活、有积极性的劳动力队伍是成功Lean计划的核心组成部分。将Lean原则应用于劳动力，可在确保劳动力符合需求方面发挥重要作用，从而降低成本，缩短销售时间。

“制造商在劳动力领域实施Lean改进时应关注以下三个主要方面： 确定非增值劳动力，衡量和管理环境变化与提高劳动力积极性。”刘兴渝强调。

车间的日常变化，如材料延迟、计划外设备停机、缺勤、变更客户支付日期、流程问题、资源任务过重和生产波动率等，都会造成环境变化，延长销售时间，并增加成本。制造商需要能够实时管理和显示这些变量信息，以便经理能够做出前瞻性的决策，提高运营效率。除了帮助制造商提高准时绩效和资源利用外，这种能够更好地管理变量的能力还为制造商更准确地定价产品提供了所需数据，支持更出色的产品组合和价位决策。

此外，当劳动力分配与需求起伏无法保持同步时，制造商就无法应对供应问题和灵活的客户需求。通常工作量、员工调度和车间流程间的连接是由监管人员负责管理的，他们都依赖自身的经验和有限信息，无法用于决策制订和行动纠正。因此劳动力分配信息必须更加精细化，并且实时可用。

对于一个寻求将Lean应用于劳动力的制造商而言，能够实时查看车间的实际情况是非常重要的。计划外设备停机和延迟的订单是每位制造商都要面对的现实，关键在于如何快速地发现问题，并做出适当的反应。例如，当一台设备停运时，可以将合格的员工部署到车间的其他地方。不幸的是，向监管人员报告设备和劳动力停运情况可能要花费数小时的时间，那时劳动力浪费早已发生。凭借实时的车间可视性，监管人员能够立即中断生产进行处理。而且因为车间信息是随时收集的，因此经理可了解和评估车间的发展趋势，提供改进建议。

“制造商能够利用劳动力改进生产率，提高竞争优势。使经理能够清楚地查看每个机构、成本中心和部门中发生的情况。经理可以检查低绩效区域，发现问题的根源，采取纠正措施。这一洞悉能力有助于消除限制因素，减少浪费。此外，它还提高了灵活性，使制造商能够缩短交货时间，满足多变的客户需求。”

劳动力管理与绩效管理的关系最为紧密，如何将劳动力管理融入企业绩效以取得更好的效果是企业CFO普遍面临的难题。整体设备效能（Overall Equipment Effectiveness，OEE）已经是得到广泛应用的重要绩效衡量指标。OEE通过考察利用率、绩效和质量这三个因素来评估单一设备的绩效，甚至是整个工厂的绩效。但OEE的不足在于它无法测量劳动力与设备之间的交互作用，因此也无法使企业更全面地了解劳动力绩效。

精益管理范文第2篇

[关键词]产品创新管理产品创新流程精益管理

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和经济发展环境的逐渐改善，企业面临着全球竞争、产品更新换代迅速、用户需求多样化等不断加剧的挑战，遇到了前所未有的战略发展难题，迫切需要建立持续的竞争优势。企业要在市场上立于不败之地，就必须不断挑战自我和超越自我，切实做好创新管理工作。但是，产品创新对于企业管理的挑战是全面的、深刻的，它在强调技术创新的同时也是一个管理模式不断变革和管理水平不断提高的过程，产品创新越来越依赖于管理的创新。因此，企业能否在这一残酷竞争中占据有利地位，保住市场，其自身的产品创新能力高低是一个关键的决胜因素。

一、精益管理

二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克等在《改变世界的机器》一书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”。

精益管理的战略思想是通过以人为本，以团队为主体，由顾客确定产品价值，实施适时、适量、适物的生产和供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现“杜绝浪费”。本文针对企业的产品创新管理，提出了相应的精益管理方式——即将精益的思想融入到产品创新的流程中的一种新的企业产品创新管理理念、方法。在这种方法中，产品创新的价值流是其关注的焦点，如何构建一个全新的没有或者很少浪费的高效创新流程是其主要任务；高价值、无浪费、持续精益是其追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，充分利用精益的工具和技术手段，使产品创新的过程“流动”起来，适应并充分满足客户快速变化的、多样性的、个性化的需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。

二、面向产品创新的精益管理优势

纵观国内外企业的产品创新管理和精益管理现状，借鉴精益管理的战略思想，将其应用于企业的产品创新领域，开创出适应于产品创新的精益管理方法，使企业创新精益化，已经成为产品创新管理发展的重要方向。

首先，从战略上来看，精益管理方法强调由客户来定义产品创新的价值，通过客户的想法来选择正确的项目，避免了以前盲目的主观决策，确保了产品的市场。它重视企业的前期战略规划，并且具有灵活性和适应性的特点，能有效地计划和实施创新。

其次，从人员和组织上看，精益管理强调以人为本的创新文化。尊重、发展及激励公司员工进行创新；鼓励“团队协作”和“创意自由”，运用跨部门的创新团队以提高创新品质与效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。

再次，从技术可行性上看，使用精益的价值流图映射工具可以很好的显示整个产品创新的流程，识别浪费的来源。作为精益实施的基础，它是确定一个未来的理想的产品创新状态的最佳工具。

最后，从资源上来看我国人均资源相对短缺，企业的浪费现象十分严重，生产效率低下，资源有效利用率低，因此以消灭“浪费”为理念的精益管理方式值得采纳，以便实现资源优化和可持续发展的目标。

因此，中国企业要在这个国际开放的环境之中成功地进行新产品的开发和自主创新，从而使产品保持领先，获得优势，迫切需要一套立足于自身特点的、系统的产品创新管理方法。本文立足于当前现状和需求，提出了采用精益的原则和方法来构建的面向产品创新的精益管理方法，制定了符合企业实际需要的面向产品创新的精益管理框架，并提出了相应的目标和实施步骤。

三、面向产品创新的精益管理框架

1.总体目标

从员工、供应商参与创新的角度和企业开始认识到实施产品创新战略规划或战略管理的实际出发，产品创新的精益管理框架力求实现以下总体目标:(1)确保产品创新型谱管理的合理实施，在前期规划中就确定项目的优先级，选择正确的产品，降低风险，实现收益最大化;(2)企业的员工熟悉创新的流程，是参与创新的一份子。尊重、发展并激励企业的员工和团队，培养他们贯彻和实现公司的理念;(3)选择一个最好的供应商作为合作伙伴，是他成为企业的一份子，参与创新，鼓励并帮助他改进;(4)流程是整个创新的重心。用低成本、高安全性和高士气实现最佳流程，最终才能达到期望的结果；(5)深入分析出现的问题，省思、沟通，把所知的知识标准化，预防问题的再次发生，构建一个持续改进和不断学习的创新环境。

2.产品创新的精益管理实施框架

鉴于精益思想在产品创新中的优势，本文将精益管理和企业的产品创新结合起来，首先提出了基于产品创新的精益管理框架。

产品创新的精益管理从它的执行阶段来说，主要可分为前期创新规划、定义创新价值、明确产品创新价值流、构建未来价值流和实施流程五大部分。具体见下图：

如图所示，这五大实施阶段实际上是一个企业产品创新精益化的转变路线。企业通过这五步来重塑自身的产品创新流程，虽然这会是一个长期而持久的过程，但是这一框架的正确实施可以从根本上解决企业现在的产品创新低效高耗，高风险的现状。

3.框架的优点

目前国际上比较流行的产品创新管理方法是门径流程管理，但是这种管理方法中，员工无法对企业流程进行全局把握；对每个门径进行判断，效率也较低。而基于产品创新的精益管理框架可以在相当大的程度上，弥补它的不足。精益管理框架主要有以下特点：

(1)创新涉及每个人，包括员工和供应商，企业内的创新强调紧密的团队合作，而不仅仅是某个部门或某个专家的事。

(2)新产品的定义和价值不是由企业高层或者某一部门决定的，而是由客户来定义产品创新的价值。

(3)在产品型谱初期，进行产品选择和产品战略规划时，有客户参与，通过客户的想法来选择正确的项目。

(4)员工熟悉并能全局把握企业的流程，具有创新的敏感度与能力，从中培养能拥护并能实现企业理念的领导者。

(5)专注于企业流程的改进，形成无间断的拉式创新流程，追求减少浪费和增加价值，提高创新效率。

(6)库存的减少不仅有益于降低成本，还能使产品创新过程中的问题易于暴露，在发现并找出、改进问题方面，具有灵活性和适应性。

(7)以企业长期稳定，持续改进的理念为基础而不是仅仅关注短期的财务目标。

4.精益管理的实施步骤

前面已经介绍了精益管理的实施框架，基于这一框架，本文从人员，活动和目标三个方面具体阐述每一步实施的步骤：

（1)前期创新规划

①人员：（a）获得高层管理认可；(b)成立精益创新实施团队（跨部门组成），选出负责人；（c）解决地域文化问题；（d）培训关键人员；（e）鼓励精益学习。

②活动：（a）创建精益商业案例；(b)在战略计划中引入精益思想；（c）建设精益构想；（d）建立需求；（e）制定实施计划；（f）建立目标（度量）。

③目标：（a）精益创新实施团队成立；(b)关键人员培训成功；（c）企业员工理解精益思想（d）将精益思想成功引入企业的战略计划；（e）精益构想和需求建立；（f）目标建立。

（2)定义创新价值

①人员：（a）企业的销售部人员进行市场调查；(b)创新设计人员与销售人员组成团队，分析客户意见。

②活动：（a）选择初步实施范围；（b）分析市场；创新的性质、目的和环境；（c）定义客户并确定客户的需求；（d）由客户定义产品创新的价值；（e）安排进度；（f）计算目标成本。

③目标：（a）实施范围确定；（b）有清晰的市场调查结果；（c）明确客户对产品的需求；（d）完成价值定义；（e）完成后续进度安排。

（3)明确价值流

①人员：（a）精益实施团队对企业产品创新流程进行全面调查；（b）由负责人负责对团队成员进行分工；（c）明确并涉及关键利益方。

②活动：（a）收集企业数据；（b）记录当前状态产品创新的价值流；（c）整理、分析数据；（d）绘制产品和信息流。

③目标：（a）分工明确；（b）构建当前价值流图。

（4)构建未来价值流

①人员：（a）每位员工均可参与产品的创新；（b）明确并授权创新负责人改变商；（c）创新团队复合制造或采购决策；（d）调整激励机制。

②活动：（a）分析当前的价值流图；（b）消除当前状态中的浪费；（c）明确活动的优先级，规划新布局；（d）集成供应商；（e）估算和落实成本；（f）制定详细计划；（g）开展精益活动。

③目标：（a）消除浪费；（b）建立一个连续的产品创新流程；（c）成本落实。

（5)实施流程

①人员：（a）从每个人－员工、供应商身上吸取知识和创新；（b）给予负责人直接支配创新资源，团队成员的人事调动、任免和考核权；（c）建立评估团队；（d）对员工进行教育和培训。

②活动：（a）实现过程控制；（b）实施自我检测；（c）执行标准化；（d）持续精炼计划；（e）错误防止过程；（f）实施可视控制；（g）定位和平衡生产流；（h）重新分配资源；（i）建立评价体系。

③目标：（a）实现过程控制和自我检测；（b）持续渐进性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的评价度量指标。

5.结论和展望

本文从国内外企业在产品创新管理中存在的问题和需求入手，总结了产品创新管理的理论现状和精益管理方式的理论发展及其实际应用现状，研究了精益管理在产品创新中的应用优势，并将精益的管理思想以及其相应的理论、原则、方法和工具与产品创新管理进行有机结合，提出了产品创新的精益管理的实施框架及实施的具体步骤，并分析了它的潜在实用性，为企业产品创新管理方法的进一步改进和有效实施奠定了基础。

本文中所提出的框架和实施方法，离真正实现在企业中的推广并实际应用还有一段距离，而且实施也并不应该是一个全盘照搬的过程，而是需要根据各个企业的创新实践的差异进行适当的调整和完善，这也是一个精益的过程。目前，在全球范围内针对产品创新和精益管理的研究很多，比如产品精益创新的绩效评价方法，产品创新的精益管理方法，以及具体在中国企业中的实施的途径等都是可以进一步研究的方向。

参考文献:

[1]李成标胡树华:基于产品创新的管理集成初探.科学学与科学技术管理，2002

[2]MichaelN.Kennedy，productdevelopmentforleanenterprise,firstprinting,2003.4

[3](美)杰弗里.莱克:丰田汽车案例.中国财政经济出版社，2004

[4]王洪星等:精益管理：让我们做的更好.中国电力企业管理，2006.5

[5]胡树华:国内外产品创新管理研究综述.中国管理科学，1999.3

精益管理范文第3篇

实施精益管理有两个要件:一是管理培训。为实现精益管理的核心目标，就需要对全员进行系统的管理培训和精神动员，一方面要提升各环节人员的工作和技术水平，使他们可以适应精益管理下的工作岗位要求;另一面将全面管理和整体效益理念灌输到每一个人心中，在工作的过程中始终关注最终的质量效益，而不是仅围绕所在环节组织安排生产。二是信息平台。精益管理下的生产是精确组织和精准实施的，为能把握整体平台运行情况，必须有快速准确的信息平台支撑，并在全流程共享信息，以实现即时反应和即时反馈。

2精益化管理的实验室应用

2．1目前部分实验室管理中的问题

随着科研投入的快速增长、科研分工的逐渐细化，实验室规模不断扩大，已出现一批百人以上的大型实验室，过去的经验管理和自发管理已部分失灵，在日常运行当中出现不少新的问题。一是实验室研究方向多，相互联系松散，缺少内部合作和协同，难以形成合力;二是实验室建设缺少统一规划，“小而全”的思想导致科研资源分散，设备短缺和重复购置矛盾并存;三是实验室管理不够规范，如仪器试剂采购落后于实验进度，影响实验进展;试剂耗材订购过多，形成浪费;在人员更替过程中对实验技术和科研进展没有及时交接，无法延续等;四是管理手段相对落后，在实验耗材的出入库管理、实验数据的存储和共享、科研经费的实时监控、科研绩效的综合评估等方面缺少必要的信息化平台。

2．2小规模精益化实验室管理

对单一实验室而言，由于其科研人员、科研方向相对集中，内部制度的约束力、自我调整和自我完善能力较强，因此在实施精益化管理过程中，信息平台将成为两大要件中的主要建设内容。理想的实验室信息管理系统，应该对人(科研人员)、财(科研经费)、物(设备耗材)、数(实验数据)进行有效的动态管理和流向控制，实现各项要素的最优配置，最终达到精益化管理的目标。通过信息平台，将研究者(研究生、博士后和研究员等)的目前项目进展，所接受信息(学术文献阅读、专业技能培训和参加学术会议等)进行汇总，并可由实验室主要领导(决策中心)专家进行甄别、引导和管理，最大化知识和信息使用与传播效率;及时关注实验进展与实验试剂耗材及其他实验室硬件资源的相互关系，整合试剂耗材资源，减少浪费，预置试剂耗材，最大程度支持实验进展;汇总实验数据，杜绝实验记录的遗失和造假，并便于今后对实验数据的查询和再利用(图1)。通过信息系统对整个实验室的研究计划、实验安排、实验进度进行透明化管理，有效监控实验资源分配、实验经费消耗和人员力量投放，做到科研投入和绩效产出的平衡;有效掌握各类物资的需求状况和存量资源，避免设备闲置和重复购置，提高试剂耗材的使用效率，降低采购成本;加快新型实验技术、实验方法的继承、传播和推广，规范科研过程和数据标准，推动实验室内的融合与协作。

2．3大规模精益化实验室管理

广义的实验室管理可扩展到整个科研单位、具有明确攻关目标的大型科研项目，或具有明确研发链上下游定位的多个实验室。在管理过程中各参与实验室，将有效实验数据上报，提出自身的资源需求和合作需求;项目管理机构(首席科学家或单位科研领导)根据项目进展情况、任务执行情况、参与单位配合情况，及时调整项目安排和计划;根据各实验室需求情况和进展情况分配研究资源(经费和其他支持)，实行有效的项目管理，并运用激励机制提高各相关实验室的工作热情和效率(图2)。相较单一实验室而言，多实验室管理在科研方向、研究领域、地域空间更为分散，利益主体和利益诉求更为多元，内部制度的约束力较弱，在这一过程中要体现精益化管理的内涵，思想理念、文化氛围和法律契约将起到主要的推动作用。只有基于广泛的宣传培训，使所有参与人员自觉实践精益管理的理念，同时通过合同明确各方的利益与权益，才能避免人为的壁垒和内耗，真正凝聚各方智慧，形成攻关合力，提高科研效率和应变能力。

3展望

精益管理范文第4篇

关键词：精益管理；设备管理；检查保养；维护维修；技术改造

中图分类号：TU713 文献标识码：A

1概述

二十世纪五六十年代，日本丰田公司以“精益生产”（Lean Production）的管理模式登上世界管理舞台，这种“以需求拉动生产过程， 减少和杜绝不增加价值的活动或者浪费，合理设计产品价值构成，满足客户价值的同时创造股东价值”的模式征服了管理界，推动了管理理论和实践的巨大进步。

2 设备精益管理

精益生产理论被提出后，逐步延伸至企业各项管理业务，由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念-以最小的资源（时间、人财物）的投入，创造尽可能多的价值，敏捷响应市场变化，为客户及时提供满足其需求的新产品和服务-这被称作“精益管理”。以此类推，将精益思维运用于设备管理活动，当属设备精益管理的创新实践，主要内容是：帮助企业设备管理部门，精准、高效地计划执行企业在设备的检查保养、维护维修、技术改造等方面的资源消耗，最大限度地降低浪费、节约成本等。就笔者所在的港口企业为例，港口设备的有效管理在促进港口生产的持续高效发展，提高企业在市场中的竞争力以及保证投资效益顺利实现的过程中发挥着巨大的作用。在目前全球经济形势十分严峻复杂的形势下，港口企业应在设备的管理上迅速转变观念和机制，逐步建立创新环境下的专业队伍及其管理体系。因此，设备的精益管理就显得尤为重要。

3 港口设备的特性

3.1 使用环境多变

港口设备多为露天作业，随着货物种类的不同，其作业环境也随之变化，对其性能也有着不同的要求。比如有的需要耐酸耐腐蚀，有的需要耐压耐撞击等。

3.2 自动化程度高

随着现代科学技术的飞速发展，金属材料加工工艺的不断创新，已很好地解决了生产中面对的很多问题。更为重要的是，现在的港口设备智能化、自动化程度越来越高，能够更好地满足生产需要。许多设备都有状态检测、故障预警等装置，随时监控设备运行情况，为设备安全可靠的运行提供保障。

3.3 更新改造加快

随着各港口建设投入的加大，装卸设备等得到不断更新，即使原有的老设备也处于不断的技术改进、改造中，以适应不同货种作业的需要。

3.4 知识需求激增

随着科学技术的不断发展，新技术、新材料、新工艺的广泛应用。港口设备的种类更加齐全，结构更加复杂，对人员知识的也有更高的要求。技术人员不仅要懂得设备的结构、原理、性能，而且还要学会一般故障的判断和处理。技术人员的良好技能，可以在很大程度上提高设备的完好率和利用率，很好地避免人为因素造成设备的损坏，缩短设备维修时间和周期，降低维修成本，为企业创造良好的经济效益。

上述港口设备的复杂特性对港口设备精益管理工作提出了更加严格的要求。

4 港口设备精益管理的作用

4.1 能够减少港口设备的费用，节约技术改造的投资，充分发挥港口设备的潜力。

在港口设备的设计建造过程中，尽早考虑设施未来的使用、检查保养等工作，必将对港口的未来产生积极的影响。港口设备的检查保养是专业性很强的工作。设备状况的鉴定、维护维修的时机和方案的确定，无不影响着港口设备的使用成本，影响着港口生产的经济效益。

4.2 保证港口设备的合理使用

港口设备是按照港口生产的一定要求而设计建造的，其使用必须以设计的限定条件为基础，并按照设计的泊位水深、靠泊船只的吨位、码头堆场的承载能力而使用。如果超标、超载使用，必须经过严格的计算复核，在条件允许的情况下才能使用。所以港口设备的精益管理可以规范设备使用者的行为，同时为港口生产提供有效的帮助。

4.3 在保证装卸生产安全可靠实现的基础上，延长港口设备的使用寿命

港口设备的使用年限较长，在漫长的使用过程中，不仅要受长期风浪、泥沙、气候等自然条件的变化影响，而且要接受港口生产长期复杂多变的使用条件的影响。港口设备的损伤和隐患具有很大的隐蔽性、可变性和复杂性，同时也具有很大的危害性。不仅能对港口的生产带来巨大的危害，而且会使员工的生命财产受到损害。

5 设备精益管理的三部曲

设备精益管理基本上是围绕检查保养、维护维修、技术改造这三个方面进行的。其中，检查保养主要结合设备的性能和工况，科学合理的制定出其保养期限，并配合码头生产的状况，进行及时的检查和保养，在设备正常出勤、设备保养成本之间取得较好的平衡；维护维修主要是在保证装卸生产安全可靠实现的基础上，通过维护维修的手段延长港口设备的使用寿命；技术改造主要是改进设备出厂时所存在的缺陷，或不适合本企业现场的工况进行的技术升级，从而降低设备的潜在故障，提高设备的使用率。

6 港口设备精益管理的执行

6.1 明确管理责任，制定管理目标

结合公司年度、季度和月度的生产状况以及设备的当前状况，通过对大宗项目或设备的测算，定额、有步骤地进行拆解，在确保安全生产和不影响生产的前提下，科学合理地制定出相关维护维修或技术改造的进度，力求在相关的预测生产量内达到所希望达到的精益管理目的，在此方面做到事前有计划。如笔者所在的公司现有980G型装载机17台，部分机车已运行11余年，运行台时部分已超6300小时，主要部件如发动机、变速箱、举升部位，高压泵内部机件、各种阀磨损严重，机具泵、串联泵频繁出现故障，各部举升缸，转向缸、翻转油缸渗油，各部位轴销孔磨损严重，旷量较大，线束老化、腐蚀，影响设备的正常工作。为保证公司机车安全运行，我们对现有的980G型装载机的技术性能开展了全面的技术普查和评估工作，根据设备的状态监测及解体分析，确定每台装载机的维修部位。针对机车技术状况，制定了详实可行预防的维修计划，逐台进行技术性能恢复工作，从而保证了设备的技术性能和运行安全。

同时根据该设备主要支出的成本项目，我们从宏观上进行拆解细分为主要控制节点，并逐一落实到责任人，并要求相关责任人做到：（1）确认并跟进设备的最低存量。（2）及时做计划采购，并跟进设备的到位状况。（3）分析相关的功能价格比，并建议企业或部门更换相关品牌和供应商，建立设备优化组合的基础数据库。

通过对管理目标中的年度预算和对设备当前状况的分析，成立专项管理或技术攻关小组。如针对我公司牵引车及半挂车的轮胎进行分析，在确保安全的前提下，转变思维模式，将原装轮胎在磨损到达一定程度时，提前将其拆下，送至专业厂家进行翻新处理，并结合轮胎的使用和所能承受的压力，制定出相关的更换标准，如冬天在使用翻新胎上可适当多用油，且时间可相对延长些，而在夏天则多用原装轮胎，而时间相对减少，同时在监管方面加大力度。

6.2 健全基础管理，提高设备质量

结合本企业的作业要求自上而下的建立设备管理网络，明确职责。严格设备使用的抽检、监察制度，及时发现问题，对出现的违章操作绝不能放过。在使用方面要坚持“定人定机”制度，使得设备的“管、用、养、修、查”均有专人负责。

加强技术人员的教育学习，让其懂结构、懂原理、懂性能，便于正常使用设备。结合港口设备露天使用的特性，还要做好现场作业的协调工作，使现场调度员等岗位人员时刻注意设备作业动态，在环境恶劣时更为重要。

加强设备出现场前的检查工作，不能让设备带病作业。建立健全设备维修保养制度，制定月修、季修的设备维修保养制度。这样在一线设备出现故障时，作业的后续有保障，同时也给抢修故障设备争取了时间，更能保证修理质量。

6.3 加强技术管理，提高设备效率

有意识的增加某些专项检查，如对重点部位、重点机构在检查保养方面，将保养和检查的时间缩短，并增加相关的检查项目，如将发动机、刹车系统的检查和检测时间缩短，同时增加了金属结构件及焊缝的专项检查。如笔者所在的公司门机（40T）2012年使用率高达79.86%， 40吨门机已运行12年。随着运行年限的增加，设备运行状况也呈现出下滑的趋势，甚至出现了钢结构开裂，给设备运行带来了极在的运行风险。为保证设备的安全运行，我们组织开展了月度门机钢结构专项检查工作，对各门机钢结构的状况进行持续跟踪，对存在的隐患早发现、早解决，避免重大事故的发生，为公司取得了可观的经济效益。

设备的及时保养对延长其使用寿命是十分必要的，切不可只顾生产而忽视保养工作。因为保养能消除设备隐患，若不及时有效保养，往往会使机械设备出现大的故障，甚至发生事故。这样既增加了维修成本，也造成了不必要的经济损失。如笔者所在的公司在设备管理上极积推行设备的主动维护工作，通过推行设备的主动维护工作，延迟失效发生，减少维修，最大限度减少停机，达到相对成本较低的一种维护方式。通过设备主动维护在设备正常运行阶段尽可能地避免维修，最大限度地延长设备大修理间隔，大提高了设备运行的可靠运，使设备的维修成本会大大降低。

对设备的技术改造，这是提高设备使用率和出勤率中重要的一环，也是精益管理中重要的一环，它的主要是通过降低设备的故障率，提高设备的出勤率，从而达到降低成本的作用。

6.4 系统管理观念，加强现场管控

对于设备精益管理，我们不应理解为节省成本就是精益管理，这只是设备精益管理的初级阶段。我们应理解为是寻找某个平衡点，这就要求管理者有个全局的观念。设备精益管理有其特殊性，它与设备的“管、用、养、修、查”密不可分，之前所提的精益管理，缺少了“用”这一环节。作为技术管理部门，我们在“用”这一方面可以起到监管作用，如设备在满足生产的前题下，少出一台设备，其维修保养就可少做一次，相应的机件或零部件帮命就能相应的延长，油耗支出就少，发动机的大修时间相应延长，精益管理的目的显而易见。如可以针对堆高机在单位时间内的装卸量进行对比分析，找出其合理和不合理之处，对操作部门进行建议，同时对为数众多的牵引车辆的监管也是如此。

结语

设备精益管理是一门综合技术，并不是孤立的存在的。其发展和创新越来越依赖于技术、财务、流程、管理等多学科的综合、渗透和交叉。需要从各个控制节点上找到一个平衡点，从而展开分析研究，就能达到精益管理之目的。我们必须及时总结，不断探索，推动港口设备精益管理向着信息化、网络化、智能化和集成化的方向发展，才能更好地发挥设备在港口装卸中的积极作用，提高作业效率，增强港口企业的竞争力。

参考文献

[1]杨旭杰，陈昌斌.港口机械设备管理研究[J].中国水运（下半月），2009（3）.

[2]陈海霞，董洪伟.浅谈港口设备管理中存在的问题及应对措施[J].港口科技，2009（5）.

精益管理范文第5篇

目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比，还存在一定的差距，具体的问题现状主要体现在以下四方面：①串联式流程。公司采用的串行运营模式：市场设计工艺试制批量生产，这种模式周期长，未能在各阶段开展有效的模拟验证，导致大量问题不能提前暴露，一直堆积，越积越多，一旦进入试制阶段，出现大量的问题，严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型，即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆，每个部门只了解到自己的任务和目标，以自己部门为圆心，而不关注其他部门的进展情况，是围绕职能走流程，而不是围绕流程讲职能，协同价值创造能力低，易混乱，不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束，整个研发设计过程不是分层设计，缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作，这样存在的最大后果就是：1）项目周期太长，出现设计师忙闲不均，严重影响设计资源的充分利用；2）不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格，缺乏继承性；3）项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关，导致设计水平层次不齐，往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控，应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。产品一经研发出来，产品的基因也就确定。

2精益研发的方法和工具

精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。

3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究

精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。

3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。

3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。

3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“专业技术工位化管理”为目标，以研发的四个过程：设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标，通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术，将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平，高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作，设计策划阶段是制定设计策划书，初步设计是设计和开发过程中重要的阶段，他们把握设计方向，确保设计质量，并达到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技术设计阶段开展工作，技术设计是初步设计的拓展和深入，他们起到承上启下的作用，能迅速理解上道工序传递的信息，能向下道工序输出关键点，确保项目快速开展；低端人才在工作图阶段开展工作，工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制，在得到前一阶段的设计信息，即可开展图纸的绘制工作，进而解决项目高峰期人员紧缺问题，达到人尽其才，才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作，且只设计和关注本阶段的工作，达到专人专事的目的，这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时，不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性，且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是：切分工位———以现场工位为基础，通过倒推的方式进行设计的工位切分；细化内容———以内容专业化为基础，通过流程建立和工位工作量化重组工位，将“四化”内容融入到具体工作；规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单，固化内外部接口，实现公司的平台建设；实践改善———开展“计划-执行-检查-改善（PDCA）”循环改善，验证工位工作内容和标准模板，通过信息化建设，固化流水作业内容。

3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上，进一步固定和稳定制造现场，并以现场工位制节拍生产为中心，倒推工艺和采购物流的工位制管理，构建工艺流水线和采购物流流水线，输出模拟生产线和模拟配送线；以工艺和采购物流的工位制为中心，倒推设计管理工位化，构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性（简称RAMS）质量管控与上述三条流水线进行有效融合，构建出精益研发W管理模式（如图3所示），在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系，让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控，通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接，实现精益研发过程的并行开发与协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。

4精益研发研究的预期成果

精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论，通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来，通过核心小组和阶段评审流程，打破了部门之间的隔阂和本位主义，方便成员在一起交流，互相学习。具体体现在以下四方面：①优化开发流程，全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中，不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目；市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中，如果无法及时更改就冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施，项目管理信息系统———产品全寿命周期管理（PLM）项目的实施，改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设，实现了设计、工艺、采购等管理工位化，构建各单元之间清晰的接口管理流程，建立标准化、节点化的输入输出管理，形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系，保证了项目安全、高效、经济执行。

5结语