项目管理流程
项目管理流程范文第1篇
关键词：老挝；工程项目；物流管理
1物流管理工作的关键节点
1．1物流准备工作
（1）主合同备案。出口方应及时将对外工程承包合同在出口海关和所属税务局备案，海关备案信息需在规定的时间内更新。（2）物流招标。首批设备物资发运前60d由物流主管部门组织物流招标工作，采用公开招标或非公开招标方式。非公开招标应从物流合格供应商库中选取至少三家开展邀请招标或询价并报批相关手续。老挝境内的物流招标工作亦需同步进行。（3）物流合同的管理。对于平台公司有监管规定的以平台公司名义签订物流年度框架协议和补充协议，在协议框架范围内确定物流供应商、业务监督和结算费用；对于平台公司没有监管要求的则由施工单位自行管理。
1．2物流执行工作
（1）出口单据的筹划。根据对外工程承包合同要求确定出口方式为对外工程承包，如有特殊原因需以一般贸易或其他方式出口的项目则需先进行可行性策划和风险研究。根据出口方式准备出口报关所需的单证资料，根据项目所在地和物流运输方式等确定形式发票、箱单、唛头格式和收货人信息等。（2）发运前的包装指导。发运前指导厂家按合同要求对货物进行包装，规范唛头、箱单、吊点等标识，针对货物特性要求供货商提供材质证明、检测报告、合格证等资料。（3）集港／集货。根据合同供货期要求对批量货物进行生产计划管理，按货物实际包装情况要求供应商提供装箱单等详细信息，确认发运计划并汇总清单，提前协调船期或陆路运输车辆。（4）装运。根据货物装箱单和发运计划组织装集装箱或装车，大小货物组合，重泡货物组合，以满足最大方量和重量。大型设备或批量钢材可装散货船，打尺核准费用，对于空运出口的则以实际重量和尺寸为标准结算。（5）出口报关。按规定，如有要求需提前办理商检、许可证和中国－东盟自由区优惠原厂地证书。确认货物出口申报品名及HS编码归类，明确符合海关要求下的最佳退税率的HS编码，按流程审核无误后由报关行正式向海关申报。对于旧设备办理临时出口的不退税并在规定期限内回运。（6）运输及现场交接验货。海关放行后，物流商及时安排车辆运输，待货物抵达项目现场后双方签署交接单。（7）保险理赔。物流全程必须购买运输保险，一般按货物价值的110％投保。
1．3退税工作
物流业务执行部门在货物出口后55d内向退税管理部门提交相关的退税资料，需延期办理的应提交书面延期说明。当年的退税工作需在出口申报之日起至次年的3月底之前完成申报。退税工作要做到应退尽退、及时退税和足额退税。
1．4老挝境内的物流管理工作
（1）物流线路。经老中磨憨口岸路线，由国内供应商在老挝磨憨口岸交货，由物流商办理报关清关手续后运至项目所在地。经老泰Ta－lalang口岸路线，海陆联运经曼谷林查班港转运至Talalang口岸后再运输至项目所在地。对于经万象瓦岱机场路线，一般是通过该机场空运项目急需配件。（2）物流招标。老挝公司货运的选择主要通过邀请招标方式进行招标，与国内段物流分开，在老挝境内邀请货运商参与招投标，在其清关能力、运输能力均有保障的前提下选择综合物流成本最低的供应商签订货运服务框架协议。（3）免税文件的办理。由项目提供年度进口清单、水泥钢筋进口需求解释函及相关证明等资料，老挝公司主管部门在收集资料后报业主审核、送至老挝能矿部和计划投资部审批，最后在海关系统录入。对于在免税文件之外的永久进口和临时进口货物至少提前三周时间报业主、交通部、工贸部审批并录入海关系统。（4）通关及物流运输。中国车辆在老挝使用需要物流公司担保并在老挝运输途中会受到交警及海关的检查，因此，常规的操作方式是在口岸换装老挝车辆运输。由老挝段物流商向海关提供免税文件、商业发票和箱单等申报清关，放行后陆路运输至项目所在地。海陆联运则是先在泰国港口清关，陆运至老泰口岸清关后再运至项目所在地。
2物流管理中出现的问题及反思
2．1供应商的选择风险
老挝项目物流管理对物流商的要求高、依赖性强，物流商作为一线的实际操作者，其业务水平和服务质量决定了物流费用成本和时间成本的高低。目前，老挝物流商选择存在的主要问题为：（1）供应商招标采用低价中标法，未综合考虑商的整体实力和服务意识，导致实际操作中效率低、配合不默契、特殊问题处理不当等。（2）长期使用同一家物流商易产生固式思维。虽然配合默契、业务水平稳定，但缺乏必要的竞争引起其服务态度慵懒，物流费用只升不降，效率相对降低。（3）人为因素干扰物流商招标，物流费用成本高于市场平均价格。为了减小物流商选择的风险，提高竞争力、缩减成本，需要持续寻找有实力的新商，同时注意维护与旧商的关系，与关键物流商形成战略合作关系。
2．2成本控制风险
物流执行人员过度依赖物流供应商，未深入调查最新政策和市场行情，对重要节点没有深入一线实地操作和监督，管理水平不高、成本控制意识不强。比如集货后装车，物流执行人员忽视实际操作中野蛮装车、装车不合理以及未装满的情况，不但增加了物流费用，事后的索赔处理也增加了物流时间成本。因此，物流执行人员的责任心和成本控制意识是成本控制的关键，亦是物流管理工作的关键。
2．3出口报关风险
报关时常见的问题有HS编码归类错误、主合同号申报错误或漏报、出口定价换汇成本错误、境内货源地错误、实物与单证信息不符等。其中部分错误会被海关认定为骗税，有可能降低出口企业信用认证级别，增加货物被查验率。为了降低风险，应在出口货物的集货、装箱／车、运输、报关工作上尽可能亲力亲为，对于涉及专业领域的委托要做到了解、掌握和可控。对于报关单据的审核要做到信息单单一致、单货一致，并向海关真实、准确和完整地申报。
2．4退税风险
退税过程中常出现的问题有报关内容有误、增值税发票不合规、出口企业退税管理类别过低、未及时退税和销单、外汇管理数据异常、出口企业和开票单位税务稽查不合格等。为降低风险，出口企业要与资信合格的供应商合作，提高企业出口退税管理类别并通过海关AEO高级认证，要做到退税风险的事前控制而不是事后补救，应用报关退税系统执行预报关、退税数据预生成，规范报关退税流程。同时，应了解最新政策、把握风险点，增加风险防控意识和单证审核能力。
2．5免税批文办理的风险
年度批文办理的时间为半年以上，临时批文的时间为一个月以上，钢筋、水泥等的进口指标办理时间亦不可控。在清关过程中会出现实际申报的货物不在免税批文清单内或与清单描述不符，或与清单中的重量不符，导致海关认为指标数量不足而无法享受免税进口。为降低风险，在填报进口清单时要加强采购计划管理，对进口清单的涵盖范围考虑周全，同时尽早报送给主管部门办理。
2．6老挝海关稽查的风险
海关要求货物和提单在项目现场核准签章，并将提单返回口岸登记后方允许下批货物清关。在实际操作中会影响下批货物清关的及时性，对临近项目间的货物也无法拼车，进而降低了运输的灵活性，增加了运输成本。老挝政府部门的办事效率相对较低，要随时关注最新政策并维护关系，同时要求物流商派专人督办海关稽查工作和提单返回登记工作。
2．7车辆临时进口风险
在老挝，车辆临时进口需要办理一年期的担保协议且注册一年期的临时免税牌照。在担保期限到期后要及时办理延期。老挝临时进口设备在项目完工之后必须退出老挝境内，若继续在老挝使用需要补税或转场，转场须转到同一业主的在建项目且需要有相应的免税指标。老挝的海关系统技术相对落后，信息存档不完善，无法逐项追根溯源。大部分以往临时进口的车辆未受到监管且已在多个项目连续使用甚至部分车辆已经报废，老挝公司采取积极配合的态度，与老挝财政部就未及时返回的临时车辆需补缴的税费进行了谈判，在合理的范围内一次性解决了问题。对于后续车辆临时进口手续严格按照老挝海关要求办理。
3第三方物流管理的创新
根据项目设备物资采购集中管理的要求，老挝公司开创了报公司集中采购和老挝公司自主集中采购两级管理模式。其中将自主集中采购的配件和零星材料的物流管理工作全部分包给第三方服务公司，由其签订合同、组织发运、报关和退税等工作，在合规的前提下凸显出新采购和物流模式的灵活性、易控性，极大程度地改善了项目紧急物资的适用需求。
4对未来物流管理的憧憬
项目管理流程范文第2篇
关键词：基于流程 工程项目 知识管理 研究
中图分类号：F280 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-284-02
引言
知识管理和流程管理是形成组织核心竞争力，维持组织竞争优势的重要手段，它们已成为一个时髦的词汇为管理者和研究者所热衷。2003年，中国工程院王众托院士开始提出将“知识管理”引入到项目管理中{1}，随着研究的深入，在工程项目中推行知识管理已取得了很大的进步；但是在技术方面仍比较欠缺，尤其在工程项目管理实践中，知识管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知识管理简单等同于信息化管理；二是由于知识管理与工程项目流程管理脱节。因此，在工程项目管理中，将知识管理与流程管理相结合，是确保知识管理效果和目的的有效方法和途径。
一、知识管理与流程管理融合的意义
ISO9000认为流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。对一项工程项目所有的管理行为和工程活动都可以通过各种流程统一地表现出来，包括工程项目的管控模式、合同结构、各种施工工艺和技术、工程材料、工程资料等等。同时，通过线性化的流程设计，可使项目各种资料、信息、知识以及任务在项目参与方（者）之间进行传递和共享。以流程为基础实施知识管理能有效覆盖项目中的每一个环节；但是大量而且错综复杂的流程往往隐蔽了知识，增加了知识挖掘和利用的难度。在工程项目实践中，流程合格并不代表流程中没有问题；同时，流程节点前驱活动符合流程流转的逻辑要求，并不意味着流程可以向前流转，因为它还受到并行流程的节点的影响。而这些问题往往单以流程管理是难以克服的，它需要借助知识管理的功能才使得流程管理绩效更佳。因此，以信息化为手段，将知识管理与工程项目流程相结合，实现以工程项目流程为导向的知识管理是非常必要的和重要的。
所谓基于流程的工程项目知识管理就是以流程为主线，实现工程流、知识流、信息流三者的融合，确保把恰当的知识在恰当的时间传递给恰当的人，构造卓越的工程项目流程来实现跨部门、跨职能的集成和协作，从而提升工程项目管理的绩效{2}。
二、基于流程的知识管理要素
Puccinelli提出流程是将人、应用程序、技术和流程活动相互作用的整合，并运用B2B、EAI和B2C等技术，实现端对端的控制体系{3}。知识管理下的流程技术，就是通过流程的推动，实现工程资料、节点信息、流程任务以及工程项目知识等在项目参与方（者）之间按照工程项目规定或预定的规则自动传递{4}。它包括以下五个要素：
1.客体（object）。是工程项目流程所流转的对象，如：工程报验单、工程签证、技术交底、请购单以及相关的专业知识等；
2.主体(subject)。是工程项目流程所涉及的参与方（者），如：业主单位、咨询单位、设计单位、施工单位以及政府监督部门等相关部门和个人；
3.关系(relation)。是客体在各个主体之间流转的机制，它是按照工程项目管理规范、行政规定或者项目参与方（者）事先约定形成的一种规则；
4.流程引擎（Engine）。它是根据工程项目参与者（主体）的角色、分工和条件的不同决定客体传递路由、内容和等级等，它是以流程为基础的工程项目知识管理系统的核心部分；
5.知识触发(trigger)。它是以流程为“场”，从流程中和管理系统中自动传递与流程相关的知识和信息，供项目参与者获取、分享和利用知识，以便作出更加科学合理的决策。
以工程项目流程为基础的知识管理系统与单纯的流程管理系统相比，它可以通过工程项目流程的串连，完成工程项目所有知识的整合，通过这个平台，可以实现工程项目参与方（者）在协同工作的过程中对知识的交流与共享{5}。
三、基于工程项目流程的知识体系
根据美国管理项目协会1996年颁布的项目管理知识体系大纲，将项目管理知识划分成九个部分，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和风险管理。知识产生于工程项目的流程中，并作用于流程，同时在流程的实践中进行转化和创新，这是基于流程的工程项目知识管理的前提和基础。
工程项目整体流程一般分为四个阶段，分别是决策的阶段、准备阶段、实施阶段和运行阶段。每一个阶段又可以根据项目活动内容对流程进行分解，形成若干个子流程。而每一个流程中都涉及到项目管理的九个方面的知识。因此，对于工程项目知识地图可以用项目管理知识体系和工程项目流程构成一个二维体系表示（如图1）。
四、基于流程的工程项目知识管理构成与机制
1.知识管理的系统架构。以流程为基础的工程项目知识管理系统由三个层次组成，即用户界面层、引擎层和数据库层（见图2）。
（1）用户界面层。系统根据工程项目流程的场景，结合项目者的角色和需要，由流程引擎完成项目参与者与系统信息和知识的输入与输出。它通过XML引擎，实施定制，支持流程协作协议{6}。
（2）引擎层。它包括流程逻辑和知识触发系统，构成流程知识管理系统核心部分，封装了各种工程项目流程逻辑关系和数据逻辑关系。它借助知识规则解释器，从知识规则中提取流程输入变量，通过引擎从变量库中提取变量值，最后通过变量值进行求解，将求解结果产生一份系统的XML文件传给用户层。
（3）数据库层。它存放着整个工程项目流程和项目知识的关系数据、逻辑数据、文档数据以及工程流程相关的项目活动数据，通过引擎层的动态引擎技术实现用户层和数据库层的信息交互路由工作。
2.知识在工程项目流程中的运作机制。工程项目活动是由一整套流程所统一，大量的知识蕴藏在流程中为流程所掩盖。知识管理的目标之一是让工程项目参与者在正确的时间和场合获得正确的知识。要实现这一目标，体现了知识与流程结合的强烈愿望，而且只有将知识作用于流程，才得以体现知识的价值{2}。在工程项目流程处理的每一个节点上，项目参与者为了让自己的决策更加科学合理，不得不用大量的时间去寻找与此节点上相关的知识和信息。要让大量的知识从工程项目流程中自动地体现出来，提升项目参与者决策的质量和效率。因此，需要在流程管理中构造基于节点的工程项目流程知识触发系统（如图3）。根据工程项目流程知识管理触发系统的构成，在引擎层增加知识触发系统由触发模块和控制模块两部分组成{7}。
工程项目流程知识引擎是工程项目知识管理体系的重要组成部分，它是用户层与数据层之间的连接纽带，决定着整个工程项目知识管理节点流转和知识传递的性能。引擎使用XPDL语言描述工程项目流程的场景，并提供语言转化和解析功能。基于XPDL的流程定义文档，通过引擎中解析器转化成持久化的对象供其它模块进行调用，实现关系型数据库的映射。工程项目知识管理系统引擎层可分为三层{8}，分别是数据预处理层、引擎组层和系统接口层。
五、结束语
本文从克服工程项目管理中单一信息化管理和单一流程控制的弊端出发，提出结合工程项目流程的知识管理体系，充分发挥信息化和流程管理在工程项目管理的作用。通过流程管理与知识管理的整合，提出知识管理中的流程的构成要素以及流程下知识体系。为了说明基于工程项目流程的知识管理实现机制，从知识管理框架、知识引擎和知识触发系统，说明它们的实现机理和方法。这些方法和技术的提出，为工程项目的知识管理和确保知识管理的效果提供了技术和理论上的支持与参考。
注释：
{1}王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报，2003(3):1-7
{2}刘晓冰，邱立鹏等.知识管理在备件供应流程中的应用研究[J].计算机集成制造系统，2007,12（12）:2473-2491
{3}郑立明，张瑜等.流程管理的实施模型与技术构成研究[J].软科学，2005(3):57-60
{4}吴迪，贾卓生.基于工作流的项目流程化信息管理系统设计[J].计算机科学，2008(35):120-122(in Chinese)
{5}陆剑峰，张浩等.基于业务流程管理的企业应用集成框架及其实现[J].计算机集成制造系统，2007,7(7):1344-1350
{6}张意，蒋玉明等.基于工作流的业务流程管理技术应用[J].计算机工程，2008,10(20):88-90
{7}柳永坡，邹磊等.软件测试领域知识管理技术的研究与应用[J].计算机集成制造，2008,9(9):1805-1844
项目管理流程范文第3篇
关键词: 国际工程； 项目管理； 流程； 要点
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 – 可行性研究 – 项目论证 - 合同评审 – 项目实施 – 项目后评价。
现就主要环节列述如下:
1.项目调研与可行性研究
企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。
调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。
2.项目论证
根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。
3.合同评审
企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。
4.项目实施
正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;
项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。
5.项目实施管理
项目实施过程中,主要有以下管理要点:
1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。
2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。
3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。
5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。
6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。
6.项目年度考评与后评价
项目后评价主要是对项目实施过程中的过程、数据、结果进行分析,将项目结果与前期完成的可行性研究报告、实施规划报告、项目作业报告、标书与合同、过去的项目决策、项目的组织管理、项目的具体运作工作做出对比进行评价,为全公司工程项目管理工作总结经验和教训,不断提高全公司的工程项目管理水平。项目后评价包括项目效益后评价和项目管理后评价。
参考文献：
项目管理流程范文第4篇
1、工作流管理系统
为了实施对业务过程的工作流管理，需要相应软件系统的支撑，这种软件系统可称为工作流管理系统。工作流管理系统的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”
一般而言，工作流管理系统应包含如图1所示的三个组成部分： ①定义建模；②运行控制；③运行交互。
传统工作流管理系统的运作原理如下：相应的工作流过程定义对每个新的事例予以实例化，即为每个事例创建一个新的工作流实例。基于相应的工作流过程定义，工作流引擎计算对于该事例应激活哪些活动。 针对每个被激活的活动，将生成一个工作项并放入每个具有相应角色的用户的“工作夹”。 用户从其工作夹中选择工作项，并开始执行相应的活动等。尽管一个工作项可以出现在多个用户的工作夹中，但只有一个用户执行相应的活动。 当一个工作项被选中后，工作流管理系统将启动相关的应用程序并监控相应活动的执行结果。需要指出，用户只能看到在其工作夹中的工作项，并且当选择一个工作项时也只能获知与执行相应活动有关的信息[2～4 ] 。
2、基于事例处理的工程项目工作流管理的概念
工程项目可以看作是一项任务，有许多过程和活动构成，但与制造业等工业部门不同的是，工程建设过程具有高度的复杂性，而这种复杂性又可以在总体上分为弱结构化和变动性两个方面。正如同大约90%的工程建设信息是非结构化的文档信息，工程建设中绝大多数处理过程属于非结构化或弱结构化的工作过程。 对于这些非结构化或弱结构化过程的支持，根本无法采用传统的工作流管理技术。同时，工程建设领域也存在一些诸如设计变更、工程索赔以及招标采购等具备较高结构化程度的管理过程。这些管理过程尽管数量较少，但具有相当的重要性，有研究指出85 %的建设问题和过程有关而和产品没有太大关系，因此如何实现工程建设过程的管理工作流自动化仍然有着重要的意义。 但必须注意到，由于这些管理工作流具有一定程度的变动性，严重依赖于固定的事先过程定义的传统工作流管理技术，无法对其提供有效的支持。事实上，许多研究人员都指出：由于缺乏灵活性，传统的工作流管理技术在工程实践中经常以失败告终。
传统的工作流管理技术之所以缺乏灵活性，其关键原因在于路径是驱动工作流的唯一机制，即工作是基于预先固定的因果关系从一个工作夹流转到另一个工作夹。因此，所导致的过程模型或者过于简单或者过于复杂和非透明。 针对以上原因，近年来一些学者提出了所谓的事例处理系统（case－handling system），倡导一个根本性的思想转变：工作流的驱动不是通过预先确定的路径，而是应该通过事例。传统的工作流管理技术侧重于在一个工作流过程中“应该做什么”，而事例处理技术则侧重于为了取得业务目标“可以做什么”。作为一种新的工作流管理方法，事例处理技术为支持灵活的、知识密集的业务过程提供了新的可能性。事实上，事例处理原则的应用已经在荷兰一家名为海杰曼斯的大型建设公司的一些项目中获得了巨大的成功。
简单而言，事例是工作流过程的一个实例，是工作流参与人员所需处理的对象。 在工程建设领域，事例可以是一个具体的设计变更过程、一个具体的工程索赔过程以及一个具体的招标采购过程等。如果将事例看作是通过执行工作流过程所制造的产品（建设管理过程的产品是信息），则真正驱动工作流过程的是产品的特征。 通过关注产品的特征，可以将传统的面向“推”的路径（从一个工作夹到另一个工作夹） 转变为面向“拉”的机制（以关于一个事例的数据对象为中心） .为了进一步说明基于事例处理的工作流管理方法，通过统一建模语言（UML） 提出其相应的对象模型（图2）。
3、基于事例处理的工程项目工作流管理的过程定义
对于基于事例处理的工程项目工作流管理而言，同样需要进行过程定义。 传统的建设过程被认为是彼此分裂，在没有应用信息系统时，信息呈孤立状态，形成了“信息孤岛”；在信息系统应用后形成了一定的工作流；但是还需要应用过程管理思想对信息系统的工作流进行集成和优化，即在利用流程再造（BPR）工具进行业务过程重组和优化的基础上描述工程项目工作流的过程逻辑。过程定义所产生的过程模型是整个工作流管理系统的基础。许多工作流管理系统的开发平台均提供可视化的过程建模工具，使得用户能够以直观的方式对实际的业务过程进行建模，而且所建立的过程模型可以直接得到系统的支持。过程建模的方法有活动网络图、有向图、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri网等等，其中的Petri网过程建模方法近年来最为学术界所重视[5 ，6 ] .
以下采用简化Petri 网模型对任务管理过程予以建模。 在一般性的任务管理过程中，团队领导首先要求团队的某个成员完成一个任务。该团队成员基于自身能力和各种约束条件检查任务要求，然后发送一个答复给团队领导。如果该团队成员认为无法完成该任务，则团队领导需要物色其他合适的团队成员。如果该团队成员确认有能力完成该任务，则团队领导对任务进行详细描述，并将其发送给该团队成员。当该团队成员对任务的详细描述不理解时，他可以提出询问，直到该任务被理解并被实施。对于团队成员所提交的任务结果，团队领导将其与原来的任务状况说明相比较。如果认可，则提交工作成果。否则，团队领导将任务重新退回给该团队成员（图3）。
4、基于事例处理的工作流管理系统的体系结构
通过上节的分析，图4给出了基于事例处理的工作流管理系统的体系结构，该体系结构与工作流管理联盟所提出的参考模型基本一致[7].系统的逻辑设计包括过程定义、用户的角色分配、数据处理设计、表单定义、事例的授权与分配等方面。 工作流执行服务中的工作流引擎是整个系统的核心，主要负责工作流过程实例的执行、事例活动的状态控制、用户事例列表的维护以及对外部资源的访问等工作。管理监控工具对运行过程中过程实例的状态进行监控与管理。工作流引擎通过，可以访问过程数据、用户信息和文档信息等数据库资源。客户端应用程序为用户提供一种手段，以处理过程实例运行过程中需要人工干预的任务。而被调用的应用程序是指工作流执行服务在过程实例的运行过程中所调用并对应用数据进行处理的外部应用程序（比如文档管理模块） .图中的几个WAPI （workflow applicationpicture interface） 依赖于确定的开发平台。根据该体系结构，可以通过Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流开发平台来予以实施。
5、案例
图5 给出了基于事例处理的工程项目工作流管理系统的界面。 在工作区域的上部窗口是当前正在执行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左边的窗口相应显示当前流程中的活动和子流程。下部右边的窗口则是与当前流程所相关的表单、文档等信息。从图中可以看出，系统当前流程为“某设计方案的变更”，其中包含一个“登记某设计方案的变更要求”的子流程和“修改某设计方案”、“审核新的设计方案”、“归档并分发”三项活动。对于该界面，需要说明的是： ①活动和子流程的状态可以是待办、在办、已办、略过以及重做等等，比如张三（假设为设计方人员） 对于审核新的设计方案不具有执行角色，因而对该活动可以略过； ②所打开的表单应标明哪些是强制数据、哪些是限制数据，比如设计方案审核表单中的“同意与否”应为必须填写的强制数据。
当然，壳- 核结构模型也有它的不足之处，主要体现在以下2 个方面：
（1） 壳- 核结构的定义还不是十分精确，因此需要开发人员精心地去划分系统层次，并在开发过程中摸索，总结经验。这会增加些额外的工作，尤其是刚开始的时候。
（2） 壳- 核结构模型的目的是为那些与外界联系复杂的信息系统提供简化其系统结构的途径，因而对于那些相对孤立、简单的系统，运用壳- 核结构就有点得不偿失了。
无论如何，从系统设计开始就考虑与其他系统的协作，而不仅仅是功能的可扩展，可以体现真正意上的开放系统。 平台是否一致并不重要，信息技术的发展可提供足够技术去实现异构系统的协作。可以想象遵循某种原则来实现系统间协作，以致构成极富弹性的信息系统体系，应比遵循某种技术标准来实现系统的集成要灵活很多。
参考文献：
[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York ：CITIC Publishing House/ McGrawHill ，2002.
[2 ]戴汝为。系统科学与复杂性科学[A] .系统科学与工程研究[C].上海：上海科技教育出版社，2000.1-11.DAI Ru2wei.Systems science and complexity science[A].Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C] . Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 1 - 11.
[ 3 ]钱学森，于境元，戴汝为。一个科学新领域——开放的复杂巨系统及其方法论[A].系统科学与工程研究[ C].上海：上海科技教育出版社，2000. 632 - 643.QIAN Xue2sen ，YU Jing2yuan ，DAI Ru2wei. A new domain of science open complex giant systems and its methodology [ A ] . Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C ] .Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 632 - 643.
项目管理流程范文第5篇
论文关键词：软件过程；软件项目管理；流程管理
1引言
长期以来，软件项目高失败率的状况一直困扰着人们，研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用。
流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想。流程管理的重点是：理清和管理好所有主、支流程间的关系，使他们相互协调发挥应有的作用。流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念，而是以工序流程为管理对象，注重流程中每一个过程和效率以及和上下游工序的关系，管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。目前，流程管理技术的研究已越来越受到人重视。
运用流程管理方法和技术进行软件项日管理，可以有效地改变软件过程管理混乱的局面首先埘软件项目开发过程进行有效的、规范化的定义；其次，在软件项目开发过程中，所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻辑关系、活动的实现方式来执行，这样可以使得所有的活动有序和可控；第三，通过明确运作流程，使项目组人员迅速融入项目和开发过程中；第四，关注每个过程的“结果”，使软件项目的所有工作产品均能得到有效的保存，保证了软件产品完整性。
2流程的概念及在软件项目管理中的作用
流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。
软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：
1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；
2)制定的流程能适用软件开发过程；
3)制定的流程能指导项目开发活动．有利于对项日开发活动的管理；
4)制定的流程能以苴观的流程图表示．能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系；
5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制：
6)流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作
3软件项目管理总体流程设计
在软件项目开发管理过程中，不仪要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目际，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益柑关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难，纵观所有失败的软件项目．基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差．别软件项目的风险甚至果断中止项目。且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以pl、p2、p3、p4、p5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以tm1、tm2、tm3、tm4、tm5表示，如图l所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护．
4软件项目管理总体流程分析
4．1项目搜寻
项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。
4．2项目立项
立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。
4.3项目售前
售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。
4.4合同生成
合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。
4．5合同执行
合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
4.5．1软件开发
软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理：
1)制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解，是开展项日活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。
2)确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发
3)加强过程控制一过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理，、
4．5．2测试与执行
项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装／反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。
4.5.3内部验收
项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收．主要有三个步骤：①文档准备。项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单：财务主管提交项目财务预算报告。②内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同．但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。通过这一步。为用户验收作充分的准备。③内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：
4，5，4项目试运行与验收
试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：①验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性。包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。③用户确认。项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。
4 5．5项目维护
软件系统的维护分为两大类：一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。
4．6软件项目管理的里程碑
项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是tm1：立项完成；tm2：合同签订；tm3：产品功能定义完成；tm4：软件开发完成；tm5：验收通过。
如图1所示。各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。
5结束语
