项目设计总结范文第1篇

2008年7月，我顺利从北京建筑工程大学（原北京建筑工程学院）环境与能源学院给水排水专业毕业，并于同年8月来到本公司就职，从事给水排水设计工作，时至今日，已达五年之久。回顾这五年来的工作，每个项目对我来说都是一次全新的锻炼，一次经验的积累。这五年间，在领导和同事们的热心关怀和殷切指导下，通过自身的不懈努力，对工作流程的各个方面都有了深刻的了解。虽然工作上取得了一定的成果，但也存在些许不足。回顾近些年的工作历程，不仅要不断学习新技术和新概念，更要定期总结工作中的经验、教训，利于更高效地开展工作任务，以便更好的达成项目工程目标。

现将近几年来的工作经验总结如下：

2008年刚入职，我就参与了缅甸轮胎厂及合肥大陆马牌轮胎厂两个涉外项目的厂房设计。由于刚毕业经验不足，遇到不懂的问题我就积极向有经验的工程师前辈们请教，直到弄懂为止。在领导和同事们的热情帮带下，我的专业知识和工作能力在较短时间里都有了很大进步。

2010年3月，我被派到合肥，从事大陆马牌轮胎厂项目施工管理工作，负责协调解决给水排水专业施工中出现的问题。这也是我入职以来的第一个现场设计代表工作。在这将近一年的工地生活工作期间，我学习到了原来不曾学到的新知识：一、设计应该为施工服务，在保证遵循国家标准规范的前提下，应尽量方便施工，减少施工所带来的附加成本；二、做为总包方或者设计代表方，与现场各方的沟通都很重要，相互沟通的能力也是保证工程顺利进行的关键。

2011年2月，我被派到重庆参加重庆韩泰轮胎有限公司中国第三工厂项目现场设计工作。独立完成了子午胎车间等十余个单项的施工图设计工作。由于时间紧，任务重，每天都要工作10余个小时，这就更加要求我们有个清晰的思路及对设计方案的把握。设计是件非常严谨的工作，工程师的一点疏忽，就可能给工程造成巨大损失。好在现场设计，各专业设计人员集中在一起，便于及时沟通，不仅加快了设计进度，更很好的减少了各专业在设计中可能出现的管道碰撞问题。经过近3个月紧张有序的设计，我们很好地完成了工作。

同年底，我又参与了普利司通（沈阳）轮胎厂项目的现场设计，这个项目的车间及仓库自动喷水系统不同于以往的湿式自动喷水灭火系统，采用的是预作用自动喷水灭火系统。这次的设计让我深刻意识到了必须进行专业技术知识更新学习，特别是在建筑消防给水越来越为给水排水设计人员所重视的今天，更要熟悉本专业和相关专业技术规范、规程、法规、条例，对于给排水整体相关行业的新规范、新标准、新理论、新工艺和新技术，均做到及时了解并学习，不断提高协调各专业技术难题的能力，并应用于实际的工程建设中。

在这期间，我还参与了陕西延长石油（集团）年产2000万条子午线轮胎一期项目、风神轮胎股份有限公司500万条半钢子午胎项目、广州丰力橡胶轮胎有限公司扩建年产400万条载重子午线轮胎首期200万条项目、三角轮胎股份有限公司年产300万条全钢载重子午胎平移项目、大同煤矿通泰橡胶有限公司年产1000万平方米高强力系列输送带项目等。

总之，这几年的工作经历让我意识到：设计不单是画图，或是计算，而是一个综合能力的表现。一、掌握现场的设计资料，与甲方和相关设计专业协商出合理的设计方案。二、加强团队沟通、配合能力和对待工作的责任心，使得工作过程各环节环环相扣，高效、快捷的完成任务。三、采用AutoCAD等绘图软件，将自己的设计成果准确明了地表现在图纸上。这样做，才是安全可靠，经济实惠的设计方案。

项目设计总结范文第2篇

【关键词】榆林炼油厂；20000Nm3/h制氢装置；设计总结

1 概述

榆林炼油厂位于陕西榆林靖边县东南的瓦房梁化工工业区，紧邻307国道，厂区占地1542亩。炼油厂以加工榆林地区原油为主，预计2014年原油产量接近500万吨/年，超过了炼油厂的加工能力，所以必须尽快实施全厂500万吨/年原油加工以及配套系统改造工程，以适应榆林地区原油产量不断上升的要求。且为了配合国家的汽柴油品升级，特在90万吨汽油装置和200万吨柴油装置的联合装置中设立20000Nm3/h的制氢装置，以保证汽柴油的各项指标达到国Ⅳ标准。BPEC西安分公司承担联合装置中的制氢装置的设计工作。

本制氢装置设计为重整气提氢单元13000Nm3/h合格氢气，设计负荷60%～110%；转化制氢单元规模20000Nm3/h合格氢气，设计负荷40%～110%。

2 工艺说明及设计基础

20000Nm3/h制氢装置。

工艺说明：

1）本装置以重整天然气为原料，采用蒸汽转化法、中温变换及PSA的工艺技术生产满足要求的氢气，供炼厂氢气管网。装置设计还可适应以拔头油为原料的工况。装置主要产品为氢气，要求的总纯氢流率为20000Nm3/h，分别供给90万吨/年汽油精制装置和200万吨/年柴油加氢装置使用。

2） 装置组成。

本装置主要由以下五部分组成：原料气预处理、转化及中温变换、中变气换热及冷却、酸性水回收系统、PSA氢气提纯单元。

重整气提氢单元包括重整气升压系统、PSA提氢系统及解析气升压系统；

转化制氢单元包括原料净化、转化系统、中变系统、酸性水处理系统、PSA净化系统及公用工程系统。

3） 生产规模。

纯氢生产能力（99.99%的氢气）20000Nm3/h。

3 工程特点及工作难点

1）本工程属地方政府和国家都迫切要求油品升级的项目，时间紧、任务重、要求严。

2）这是我们西安分公司成立以来第一个进入施工阶段的项目，各个专业的设计人员来自不同的设计院，之前的工作习惯、处事风格都不一致，通过项目的不断深入，大家在一起不断的磨合，融汇成一个团结的设计团队。

3）部分设计人员参加工作时间较短，有些是刚参加工作一、两年的新同志，设计经验、工程经验、现场经验不足。

4）制氢装置的压缩厂房中的压缩机进出口的工艺气管道都是应力管道，其脉动计算全部由制造厂家沈阳远大压缩机厂完成，但是需要我方提供工艺管道走向，由厂家在脉动计算后确定振动支架的安装位置，返给我方，我方再确认支架的安装位置是否合理，如果存在对设备布置或者其他管道设计影响太大的情况，需要再次给压缩机厂家提供我方建议的振动支架支撑位置，由厂家重新进行脉动计算，确认是否合适，如果不能通过脉动计算还需要调整工艺管道的走向，以便适应布置，再向压缩机厂家重新提交新的工艺管道单线图，因为我方和压缩机厂家不在一起办公，一来一去条件交接很耗费时间和精力，对设计进度也造成不少的影响。

5）西安分公司2013年一共有三个制氢项目在做详细设计，712#和100#项目的转化炉炉管的应力计算都是由成达工程公司来完成的，只有榆炼项目是西安分公司的管机专业独立完成的转化炉相关工艺管道的应力计算。虽然过程中也参考了另外两个项目的计算结果，但毕竟是通过自己的计算和经验完成最终的设计，对公司具有很重要的价值和意义。

6）由于施工队伍比较年轻、缺乏经验，聘用的监理单位北京吉星监理公司对其约束能力不足，有些施工错误睁一只眼闭一只眼，把关不严格，甚至放任施工人员野蛮施工，直接导致装置部分施工环节质量低下。

4 设计成品文件

5 设计、施工安装和“三查四定”中存在的问题及整改措施

5.1专业：布置（图纸错误）

图纸名称：设备布置图

图号：12002.0209.E311.02-01

问题内容：0209-P501A/B、0209-PA501、0209-PA502设备基础和地梁相撞。

解决方法：四台设备基础和地梁相撞部分用木板隔开再灌浆。未出变更单。

经验教训：设计和校核人员工作不够细致。这也反映出布置专业和结构专业的沟通还不到位，专业间的会签还不够仔细。

5.2专业：管道（施工误差）

图纸名称：管道轴测图

图号：12002.0209.E321.09-

问题内容：由于现场施工误差，导致压缩机0209-K-702A/B的一级、二级排气缓冲罐的出口管线与结构梁碰撞（误差最小的为20mm左右，误差最大的为70mm左右）。

造成问题原因：压缩机本体的南北方向定位和标高的定位与图纸不符，施工误差严重。

解决方法：施工方切掉了与之相撞的钢梁，化建的结构专业发来一张联络单，请设计院出了一个加固方案。

经验教训：由于施工工期太紧，设计代表与压缩机厂家的代表沟通的修改结果尚未反馈给施工单位，施工人员已经将框架主梁切割，目前来看，安全隐患已排除。得到一个教训就是设计人员在做设计的时候管道与梁柱的净距还是要预留的大一些，在施工方施工粗糙的情况下，还可以保证管道与梁柱不碰撞。

5.3专业：结构（设计原因）

问题内容：汽包反应框架2-A、2-C轴立面图（图号为12002.0209.E621.02-02/22）中显示，2-A轴立面图和2-5、2-6轴之间，标高EL2.000m以下斜撑ZC3（图中左上角处）与现管线300-BW-03203-D3B-HC相撞，现斜撑已施工完毕，管线施工时，已将此斜撑割断。

解决方法：在图12002.0209.E621.02-02/22中，2-A轴立面图靠2-5轴处，ZC3左移500mm距离，500范围内，梁两侧增加劲肋δ=8，S=150，焊缝hf=8mm.

经验教训：管道在上烟道模型的时候没有把结构条件全部反映在管道模型中，缺少两根主梁的模型，导致这根管道跟主梁相撞。在施工过程中发现碰撞，施工方将管道标高降低躲开烟道的主梁，但又与管廊的斜撑ZC3相撞，施工方直接将斜撑切割。根本原因还是管道设计的问题。目前该框架的加强方案用联络单的形式已出，安全隐患基本排除。PDS模型人员没有把上游专业返回的条件完整的反映在模型中，尤其是缺少结构条件，在管道的空间布局中大大受限。

5.4专业：设备（供货商）供货问题

图纸名称：酸性水汽提塔（0209-C-301）装配图。

图号：12002.0209.E511.35-0101.

问题内容：下图为酸性水汽提塔内部的实际照片，根据目测判断，制造厂在本台设备出厂前很可能未进行焊缝打磨、酸洗钝化等处理，最终会影响整台设备的安全操作和使用寿命。

解决方法：项目经理已经告知建设单位，建设单位协调厂家。

经验教训：业主对于供货商运送来的成品，验收不够仔细严格，导致汽提塔安装后才发现设备未做焊缝打磨、酸洗钝化处理，这样整改起来就很麻烦。榆炼项目不属于总承包项目，以后我们公司如果做EPC，现场代表要对过程文件严格控制，供货商把货发来，开箱验收认真仔细，之后再签收验收记录单，真正把项目的每一个过程都做仔细。

5.5专业：管道（设计原因）整改方案已出

问题内容：1）鼓风机管道出口阀门太高。

2）转化炉顶燃料气放空阀门高度太高，检修不便。

3）转化炉顶EL15.78m平台与汽包反应框架EL15.00m平台没有斜梯连接。

4）转化炉顶方烟道中间阀门操作不便。

解决方法：由结构专业出具整改方案。

经验教训：以上四个关于工业炉的管道的四个问题都属于设计遗漏，当时在做设计的时候没有考虑到的问题，对以后的制氢项目是个经验教训。

现场的问题远不止这5条，我只是从中挑选这几个比较有代表性的作为总结教训，转发给同事，对年轻人设计能力的提高也有所帮助。

6 结论

在本项目的整个设计过程中，项目组设计部门始终以“保质量、保进度”的原则开展各项设计工作，严格按照基础工程设计文件及总公司的基础工程设计批复意见，严格遵守相关设计标准、规范和规定及编制的榆林炼油厂详细工程设计统一规定，严格控制设计质量。按照汽柴油升级联合装置的整体进度要求，制定行之有效的设计进度计划，设计分批出图，保证现场施工进度要求，从而保证联合装置的整体进度。

本制氢装置是我们西安分公司承担的第一个进入施工阶段的项目，项目组全体设计人员在来自不同的设计单位，有些设计同事刚参加工作不久，工程经验少、设计经验不足、工作难度大、设计周期短、条件交接面多等情况下，顺利的完成了各项设计任务。整个设计过程虽然遇到了许多困难、发现了许多问题，这些问题最后都得以圆满解决，同时也为以后的设计项目积累了很多宝贵的经验和教训，设计团队得到了很好地锻炼和提高，希望今后BPEC西安分公司可以蒸蒸日上，更上一层楼。

【参考文献】

项目设计总结范文第3篇

从消费者角度的需求出发深入研究研究客户的品牌及目标市场，创新的、具有洞察的、富有情感的来激发产品及品牌在市场中的价值能量。创造设计是设计部门是帮助企业在市场中成功之法，设计是产业链中重要的一环，设计不能独立存在，他是企业在激烈市场竞争中生存的手段，设计与文化形态、消费群体、营销、产业模式等诸多因素息息相关，在传统产业的市场里，不断的创新的、创造的使用体验，强化品牌特质、创意不仅在于技术革新，也更大的存在设计革新，更大限度的帮企业建立品牌系列化的基因，让品牌在市场上系统化的存在。

设计流程的管控和跟进，在对于新项目的决策、启动、判断、实施的整个过程是非常重要，必须进行有效的跟进管控。并且我们应该在企业内部不断的普及设计意识，并在企业内部横向渗透，加大和提高设计部门在企业新项目开发链条中的作用和影响，设计部门研究对设计、市场、消费者进行前瞻性的思考，对设计品质的保证，有效的保证设计品质的惯性，不仅在于技术手段更重要的是有一套自上而下的设计管控程序和程序的有效执行。

设计部门在整个项目链条的大框架下来看，设计部门应该有三个比较大的划分：设计研究团队、工业设计团队、结构设计团队三部分，在项目流程上的依次逻辑承继关系，也有内容上的主辅配合关系。

A、设计研究团队：

这一块主要是搜集新的流行趋势，包括新材料、新工艺、色彩流行趋势、文化流行，系列化的从设计角度研究工业时代的产品及产品相关的市场、流行趋势、使用行为、社会文化及色彩材质等各方面的信息，以及以及一些无形的规律，不同地域性的流行差别，生活习惯上，宗教理念上的差别，通过这些不同细化研究，素材收集、整理、然后和整个设计团队交流、讨论研究成果并进一步制定产品的设计策略，为具体的设计项目服务。对设计产品的下游所有因素的研究，这样能更好的把握新产品设计项目在市场投放中的准确性。设计研究是一个持续不间断的过程。

B、工业设计团队：

应该是整个ID设计部门的共同协作努力后同别人展示自己的设计能力和实力的团体，设计团队的所有工作最终是要在产品设计项目上来体现他的价值，也是整个设计团队的前沿团体，综合了设计研究团队和结构技术团队所做的工作，在实际的设计项目中整和所有团队现有资源，去和外部同行业的设计团队做市场竞争。整体设计人员对设计的敏锐触觉和不同的对设计的感受是做设计最重要最根本的特质。

C、结构技术团队：

在设计部门的结构设计在很大程度上要区别于制造业的结构工程师，设计部门的工程师的工作是如何为设计师的创造力提供解决方案方面的技术支持，具体在新项目启动开始既介入客户及设计师的技术沟通，由于设计部门的项目通常会涉及多种类型的问题，工程师的产品经验覆盖面也相对更加广泛，而面对创新设计的挑战，他们的知识经验积累与新技术、新材料、新工艺及新型结构方式的出现始终要保持在思维和熟练掌握和应用的同步更新！设计师的结构团队更重要的特质在于对设计的理解以及对设计品质的还原能力，从设计概念的生产直到最终数据转化为实际产品的生产，他们在每个细节监控设计的制造品质，通过最合理的方式在条件限制的情况下实现产品设计，为设计师、客户以及生产商技术沟通平台，也就是设计师团队的技术后盾平台。

设计团队在具体项目中的实际操作

A：项目的启动，客户的产品输入，理解客户的开发理念

从项目的启动会议，包括客户约见的会议ID团队就要积极的参见产品新项目的讨论，在这个阶段我们ID团队至少要有ID和MD参加会议，实现对客户和项目的直接了解和沟通，结构设计团队参加会议更好的为设计师提供技术角度的支持，参与相关问题的讨论，包括材料、工艺、结构、成本、风险的讨论。在会后MD和ID也要有一个新项目的内部会议，进一步把控好新项目的挑战、风险以及创新性的因素对设计的影响。

B：从市场、品牌、技术角度考虑、综合客户的前期输入给产品一个明确的定位

综合各种先前讨论的因素，ID设计对设计项目进一步的细化思考，开始概念设计，（包括头脑风暴、草图、设计方向筛选、初步设计内容的确定）。

C：综合各种因素，把握方向，进一步做细节设计（从客户考虑，市场价值、上市日期、成本控制、整体进度的时间定制，设计和成本的细节相互优化，使得设计和成本达到一种比较好的市场平衡）。

D：研发的落实、技术和生产细化。 通过模型手板的制作，进一步对产品的细节进行优化，直到手板模型达到满意的效果。对生产部门的技术工艺交流和材料、工艺要求的确认，具体时间点的把握下，提供最优化的解决方案。直到模具的开发完成后试产到最后的量产。这些都要ID团队全程跟进，把控最终的设计质量。

king项目的整个过程遇到的问题以及优化

项目启动阶段，ID部门这边应该参与到整个流程中去，直接和客户的交流，更有效的沟通、理解客户的项目开发意愿，做到准确、及时的消化客户对设计项目提供的输入以及从设计角度进一步的实现客户和市场下的产品方向的把握。

具体的创意设计阶段，充分利用所掌握的客户信息和市场信息，以客户要求和市场分析为基点充分发挥设计师的创新性设计优势，在控制成本的前提下对设计造型元素、工艺、材料上大胆的突破、创新，在这个创意阶段只有设计师单独进行，不需要结构及其他方面的参与，这样做是为了更好的发挥设计师创新的优势。当然设计师在这个阶段的工作的自由度也是一个相对的，保证没有大的空难的前提下发挥设计的创新颠覆能力！

创意设计阶段结束后，就需要结构设计团队对我们的ID创意设计从技术角度分析，可行性、成本、工艺风险，做整体性评估分析，给设计师合理的优化建议以及给结构工程师自己迎接挑战的机会，创新就要有迎接挑战的准备，在这个阶段结构工程师应该对ID设计师有很大的帮助（结构工程师会从技术角度分析设计，进而达到优化的设计项目的作用，也是ID设计的一个很重要的环节）。king项目过程中这些方面可能做的还不够，在以后的项目中应该继续加强。

设计优化阶段

ID设计师通过各种意见综合后，对设计方案有一个全面的优化，（包括创意、工艺、材料、制造等）最终完成2D效果图的渲染，达到初步设计的完成，

接下来就是ID设计师的2D设计转化为3D设计阶段，也是为了更好的验证设计的细节，这个阶段由ID设计师或者CIAD完成，这次king项目外观是由CIAD建的模型，但后面结构工程师那边又自己重新建模型，导致两个模型外观多细节上有很多的不一致，没有做到延续设计细节，这一点是一个不小的失误，设计的整体性还原没有被完全做到，建议以后能把方案的surface面壳文件统一由ID设计这边完全把控，由CAID来做surface结构团队那边直接用ID设计部门的surface进行结构设计，这样设计的细节就能保证得到比较好的延续，也有利于整个项目的时间把控。

HW硬件：

设计项目中硬件布局的成熟程度对设计细节有很大影响，还有最终硬件板的确认敲定时效性，硬件工程师和ID设计师的充分、及时交流，有利于产品硬件布局更加完善的为工业造型服务。king项目中硬件部门也考虑到硬件布板对设计的配合问题，在项目配合中得到体现，但由于各种因素，没有把最终布板最重要的时间性把控好，导致由于硬件的调整最后外观设计细节的调整，这样的问题对设计项目的最优化性、设计的成熟程度都是有很大的破坏。这个相互性的配合需要硬件部门和ID设计部门更全面、及时、有效的沟通。

ID设计部门：

ID是整个项目的设计中起主导作用，贯穿着整个项目从启动到最后的量产的全过程，主要对设计进行全程把控，对本公司、本部门和客户项目负责。king项目中，由于各种原因没有很全面的发挥ID部门在整个项目的作用，可能由于初步合作的原因。要不断的向其他部门树立以设计为主导的思想意识，在整个流程中充分发挥ID部门的作用。以设计为主导也是国际化的产品方向。在后面的项目中要进一步细化ID部门在整个项目中的作用。king项目中有很多地方ID这边可能做的的不太到位，有疏忽的地方，没有达到最好的设计效果，有的地方ID这边有疏忽，后面会注意改进，ID团队会积极主动的以为公司整个项目服务的前提下工作。

MD结构设计部门：

由于这次king项目中外观结构设计团队没有采用CIAD做建的surface，由结构设计团队自己建3D模型，这样的操作导致结构设计团队的工作量加大，更重要的是没有把最初ID设计的产品细节延续下来，出现了许多细节性的不到位和错误 （细节是设计的生命） 反复的修改，直接影响到项目的进度和对产品设计完整性的把握。鉴于上面的问题，建议由CIAD来做产品的外观surface，后面经过ID的确认后，结构设计团队直接用CIAD提供的surface，这样很多问题就避免掉了，同时也节省了项目时间。前期的外观surface建模期间，结构设计部门可以和CIAD充分的交流，提出各自的意见，CIAD和MD系统、完整的交流，进而优化项目中的操作。

供应连方面：

由于设计项目的整个流程中很多时候要有公司以外的机构公司来提供项目中相应的合作，包括产品外观手板，其他方面的供应商等。king项目中对外观手板的供应商的选择上出现了一些问题，起初的供应商做的手板效果不理想，直接导致整个项目中的时间安排被打乱，影响了项目进度，建议以后对供应商的评估ID部门能够参与，这样有利于整体供应连的优化。提高项目效率，也避免了不必要的风险。

项目设计总结范文第4篇

【关键词】工程技术公司；工程总承包 费用控制

工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。

1 工程项目设计阶段的费用控制

设计阶段是确定项目费用关键。工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个非常重要依据。由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员（造价工程师）根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。但是，同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。

2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制

在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，包括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包括重量和价格)进行控制。重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。实际采购过程中，总包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。当然，采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。

3 工程项目施工安装阶段的费用控制

总包单位与业主签订工程总承包合同后，就可以向外进行建安工程的分包工作。通过公开招标或邀请招标的方式确定施工单位，并与之签订建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用单价合同和总价合同两种形式。对于与施工单位签订单价合同的施工分包工程，对其费用的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面，而量的控制无疑是重点。对于与施工单位签订总价合同的施工分包工程，往往在签订合同时施工图尚未出完，合同双方均无法确定确切的工程量，再加上执行过程中存在设计变更等因素，合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符。对此双方为了避免风险，一般在合同中规定工程量的变动区间，一般控制在5％以内，并规定超过变动区间的工程量进行据实结算。因而即使是总价合同同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。对于甲供材料则在招标时总包单位提供一个暂定价，作为施工单位的报价依据。

3.1 在与施工单位进行总价谈判时总包单位费控人员应加强工程量和价格组成的审查。总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核，所依据的标准是总包单位招标工程量，对施工单位超报的工程量进行逐一核减。在逐一核实相应的工程量之后，再进行价格谈判，对分包工程的总造价影响较大的工程量应该作为谈判和关注的重点。在核定了工程量并谈妥单价的基础上，与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。对施工安装分包工程价格一般包括直接费用(含材料费、人工费、机械使用费)、间接费用(含管理费和其他费)、利润和税金；合同谈判阶段主要是对施工安装费用的各组成项目进行逐一核实，将施工单位的高报价部分核减，也叫挤水分，为施工安装总费用的控制打下良好的基础。

3.2 施工过程中总包单位应加强设计变更和现场签证的审核。施工过程中，常常因业主的要求、总包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。对于因业主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时，总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单，总包单位届时应该与施工单位结算相应的费用，而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分，总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。对于施工单位在施工过程中发现的设计缺陷，总包单位亦应该发出相应的设计变更通知单并届时与施工单位结算相应的费用。而对于施工单位为了施工方便要求改变施工方案或要求材料代用而提出设计变更时，这种变更原则上增加的费用应该由施工单位埋单，节约的费用应该归总承包单位。为了防止现场管理人员随意签单，总包单位应该建立签单的内部控制制度。规定所有的签单须经过总包单位项目总设计师的审核确认。

3.3 总包单位应加强现场管理和合理组织施工周期。对于总包单位来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是其生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制费用的目的。制定合理工期是控制施工项目费用的关键。在合理工期下，项目费用支出较低。正式施工前总包单位排出的网络进度计划并经施工单位确认的、在项目主线上比较刚性的节点为准)向项目经理提出，经项目经理确认后实施。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、费用产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、费用的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低费用。实际工作中，为了充分调度施工人员的积极性，有时总包单位可能从与施工单位的合同总价中切一块出来作为施工节点奖。

4 工程项目结算阶段的费用控制

项目设计总结范文第5篇

1.1火电设计企业总承包项目的合同特点目前国内火电工程总承包项目基本上均在完成概念设计的情况下进行的，采用总价包死合同，仅对个别大宗材料在工程建设期间价格波动较大时有条件调整，而在总承包项目投标时工程量估算误差等其他问题由总承包商自行消化，在此前提下签订总承包合同，初步设计审查后，对变化部分按审定的初步设计方案在单价不变情况进行调整；总承包商对施工分包，与各施工分包商采用的是现行的《建设工程工程量清单计价规范》中的工程量清单计价模式，最终结算以最终实施的工程量为准，这种模式将一定程度上的价格风险由施工分包商承担，而工程量的风险全部由总包方承担。因此，火电总承包项目限额设计是设计阶段和实施阶段限额设计范畴，并不仅是限于造价工程师根据概算、预算和费用定额进行组价，其核心是对项目的工程量进行限额设计。要求设计工程师不但要认真研究满足工程功能、质量要求的前提下进行多方案比选，选择最经济的方案，同时要熟悉本专业的概算、预算和费用定额，熟悉建筑材料预算价格，具有工程造价控制意识，精心设计，采用新工艺、新材料，使技术与经济融合。1.2总承包模式下设计关注点的变革传统的设计项目管理模式下，设计过程和成品对于工程量(造价)方面应该说还是相当关注，在改革开放初期，设计院具有替国家把关的职能。采取总承包建设模式后，虽然符合经济建设规律，但其属于市场行为，从根本上改变了设计关注点。要求设计工程师改变传统设计模式下“重技术，轻经济”的习惯思维方式，关心总承包项目的效益；关注除设计之外工程建设的其他环节(如施工、调试等)；改变传统的设计项目编制工程估算、概算时，设计技术和工程经济脱节的现状，使技术与经济融合，避免出现工程估算、概算与实际偏差大的现象。1.3总承包模式对限额设计管理的要求总承包模式下，要审视传统模式下限额设计指标的制定、方法和流程的设计，制定适合本企业的限额设计工作流程和考核奖励机制，使限额设计起到应有的作用。做好限额设计的关键是在充分理解客户需求的前提下，进行组织分解结构和工作分解结构设计，用组织分解结构来定义分工，工作分解结构是如何做好这件事。通过这种顶层设计使设计工程师工作和工程造价工程师工作互相融合、确定合理的指标，通过固化的流程保证作业受控，最终实现限额设计目标。1.4开展限额设计工作的条件实施限额设计是总承包企业的必然和必须，无论从管理理念和实践都是一个循序渐进的过程，条件较好的设计院也是逐步深化和成熟的。要做好限额设计，必须注重如下工作：建立工程数据库；培养各相关专业的技术专家和实践经验的工程经济专家；不断总结火电建设总承包项目限额设计管理工作的经验，不断提高限额设计管理水平。

2总承包项目限额设计工作流程

2.1火电总承包项目限额设计工作思路根据火电总承包项目限额设计现状和对策分析，火电建设项目限额设计工作思路是：采用设计、设备采购、施工一体化协同管理模式，以项目经理为一体化协同管理模式的第一责任人，工程量控制作为抓手，采用组织分解结构和工作分解结构设计的方法，建立总承包项目限额设计指标体系制定、限额设计控制和工程设计变更控制流程，做到设计技术与工程经济相互融合。作到指标制定科学化、工作流程标准化、工作内容规范化、专业化，达到合理确定和有效控制工程造价的目的。2.2组织分解结构限额设计责任矩阵是根据设计企业的企业组织机构进行设计的，以项目经理作为设计、设备采购、施工总协调的第一责任人贯穿于项目的始终，设置由各专业有经验的主任工程师担任的项目主任控制工程师岗位，通过主任控制工程师的工作，实现设计技术与工程经济二者融合的目的。限额设计工程量控制及造价控制责任矩阵设计，见表1。主任控制工程师全过程工程量控制流程，见图1。2.3限额设计工程量控制流程设计为了规范限额设计流程，编制了《总承包项目限额设计及造价控制管理细则》，规定限额设计工程量指标编制流程、限额设计工程量控制流程、设计变更控制流程和项目索赔工作流程。2.3.1限额设计工程量指标编制流程各专业工程量指标的编制以总承包合同为基础，原则上不能超过施工招标工程量清单工程量，对于初步设计内外部评审、施工图总图评审后或施工图设计过程对于工程必须或有依据需要变化的可以调整，但专业主任工程师需提出书面说明。限额设计工程量资料由专业负责人提出，经专业主任工程师审核，交技经专业负责人编制限额设计工程量指标，经过主任控制工程师和院级两级评审后，返回给专业负责人，由其在专业主任工程师指导下负责分解到施工图各个分册，对于确实不能分解到分册时，经主任控制工程师同意后分解到各工艺系统。分解好后的工程量指标经技经统一汇总成册出版，各专业据此执行控制，见图2。2.3.2施工图阶段限额设计工程量控制流程施工图设计完成后送印前，卷册负责人按照要求统计卷册工程量，并与限额设计工程量指标进行比较，满足限额设计工程量指标要求的卷册按照正常流程直接送印；对于不满足限额设计工程量指标要求的卷册，由设计总工程师组织，经专业负责人与专业主任工程师、主任控制工程师、设计总工程师、项目总工程师一起研究分析后，报项目经理批准后送印，施工图阶段限额设计工程量控制流程见图3。2.3.3设计变更控制流程对于设计变更的控制，首先在规定项目不同层级的权限基础上再规定流程，实现对设计变更的有效控制。编制的设计变更控制流程，见图4。

3限额设计实施效果