财务总监业绩总结范文第1篇

一、财务总监委派制的理论依据

关于财务总监委派制的产生和发展，西方经济学和管理理论中的信息不对称理论、委托-理论、波特-劳勒综合激励模式，为其提供了可借鉴的理论依据。

（一）信息不对称理论

西方经济学家认为，随着市场经济的发展，建立在一系列理想化假定基础上的完全竞争的市场经济在现实中越来越难以找到，现实的市场经济越来越无法导致资源的最优配置，从而表现出市场机制的调节失灵。信息不充分性与不对称性是造成“市场失灵”的重要原因。信息不充分性与不对称性，往往使得市场交易双方从名义上的平等变成事实上的不平等。委托-问题就是典型的信息不对称情形。

（二）委托-理论

当一个经济当事人（如企业的所有者）把自己的事务委托给某个人（如企业的经营者）后，双方的委托-关系即告生成。

1.委托-问题的产生

企业委托-问题的产生，同现代企业所有权和经营权的分离相伴而生，同两者之间信息不对称密切相关。在所有权与经营权相分离条件下，委托人需要把若干决策权托付给人，但无法完全观测到人的行动，存在信息不对称性。加之人与委托人目标不完全一致和契约不完备等原因，人为了自身利益最大化，不会总以委托人的最大利益为目标而行动，道德风险也因此产生。

2.委托-问题的规制

一是实施激励与契约化管理。西方经济学家认为，必须设计激励机制以诱使人从自己利益出发，选择对委托人最有利的行动。所有者事先要制定一个契约，该契约应尽量把经营者努力结果与其所获报酬联系起来，以期激励经营者为了自身的利益努力工作，从而使所有者利润最大化的目标得以实现；同时，还要使经营者也愿意在接受契约条件下，实现自身利益最大化。

二是委派监督员监督。委托人花费监督成本，委派监督员代表委托人对人进行监督，以期将道德风险控制在最低程度。于是，作为监督员委派形式的财务总监委派制应运而生。实行财务总监委派，形成了委托人与财务总监的委托-关系，又产生了需要规制的新的委托-问题。

（三）波特-劳勒综合激励模式

国资委向国有企业委派财务总监，必须设计恰当的激励机制，促使财务总监选择对委托人最有利的行动。波特-劳勒综合型激励模式，为建立健全财务总监委派激励机制提供了借鉴依据。

波特-劳勒综合激励模式，是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。综合激励模式说明：（1）先有激励，然后通过努力，最终才能取得绩效。激励决定了努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。（2）人的技术能力低、环境限制和角色概念不明，都会影响绩效。（3）绩效是奖酬的依据。绩效的评价既要客观又要准确。（4）奖酬是绩效所导致的奖励和报酬。奖酬分为内在性奖酬和外在性奖酬。（5）内在奖酬与外在奖酬加之主观上对奖酬的公平感糅合在一起，影响着人的满足感。内在性奖酬更能带来满足。（6）从激励到达满足，中间需要经过一系列的环节。任何一个环节上出现问题，都会影响到激励效果。

二、国有企业财务总监委派制现状考察

根据前述西方经济学和管理有关理论，目前国有企业财务总监委派制主要存在以下问题：

（一）财务总监履职独立性受限

由于多头领导的管理体制，财务总监正常履职的独立性和权威性受局限。主要表现：

1.多头领导的管理体制。目前，财务总监有的由国资委委派和管理，对国资委负责，在国资委领导下开展工作；有的对国资委和董事会负责，在国资委和董事会领导下开展工作；有的由国资委委派，对董事会和国资委负责，在国资委、企业董事会、总经理领导下开展工作。后一种形式财务总监的独立性和权威性受限制多。

2.选拔与委任方式不规范。在委托-关系下，以总会计师（或副总经理）转任本企业财务总监，或企业管理人员参加本企业财务总监选拔，不符合财务总监任职回避制度规定，不利于财务总监有效行使监督职责。

3.日常管理机构不完善。一是对委派财务总监的日常指导、监督和管理，没有设立专门机构统一协调管理。财务总监遇到问题和困难不知应该向谁反映和诉求。二是对企业贯彻执行财务总监委派制度的检查监督不够。一些单位没有认真执行制度规定要求，影响财务总监工作开展。三是财务总监定期例会交流和报告工作制度未有效实行，财务总监后盾支持感不强。

（二）财务总监工作重心偏移

角色定位不准，财务总监职责与总会计师职责混淆，工作重心偏移。主要表现：

1.角色地位偏低。目前不少委派财务总监不是企业董事会成员，只是经理层班子成员；或既是董事会会员，又是经理层班子成员，既对企业董事会和国资委负责，又对总经理负责，在总经理领导下开展工作。财务总监与经营者形成事实的从属关系，难免会使财务总监的工作重心发生偏移，监督职能效果打折扣，甚至出现道德风险。

2.职责混淆不清。财务总监与总会计师的本质特征被混淆，人身兼财务总监与总会计师双重职责。财务总监既是监督者又是内部人，名义角色和实际身份尴尬。目前实行财务总监委派制的企业，一般不设总会计师职位，财务总监直接兼管企业财会工作。此外，财务总监兼任企业经营层其他实职现象普遍存在。财务总监既要代表委托人利益，又要为经营者利益服务。

（三）履职环境需进一步改善

受企业发展的惯性等因素影响，企业管理层对财务总监委派制认识不高，执行财务总监委派制度规定不力。主要表现：

1.对财务总监委派制认识不高。委派财务总监到企业任职，是一种新的国有资产监督管理制度；对企业来说，会对组织结构、业务规程等体系惯性产生影响；也会对企业领导及相关人员思维方法、工作习惯等个人惯性产生影响；也必然会受到来自这些惯性的阻碍。一些企业认为，董事会成员和总经理都是政府或国资委任命的，监事会是国资委委派的，没有必要委派财务总监。因此，难免出现消极对待、甚至抵触情绪，财务总监履职困难增多。

2.支持财务总监履职机制有待完善。企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要领导人员、财务总监、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制，积极支持配合财务总监行使职权。如调整领导班子分工和管理权责；调整财务部门负责人的职责和权限；修订和完善董事会、经理办公会议事规则；制定财务总监联审联签实施办法等。

3.执行财务总监审批联签规定有待加强。领导重视和部门支持，对财务总监打开工作局面非常关键。实行财务总监联审联签制度，需要修订企业财务审批流程、投融资操作规程和财务监督相关制度。但是，有些企业财务总监联审联签的制度迟迟不能出台；有些企业相关部门支持不力，财务总监联审联签制度不能有效执行。

（四）财务总监工作积极性不足

薪酬激励和业绩评价机制不完善，财务总监主观能动性作用发挥不足。主要表现：

1.业绩评价标准不够恰当。财务总监职责与经营者职责不同，业绩考核内容应当不同。但是，多数委派单位对委派财务总监的业绩评价，仍然离不开企业的各项经济指标完成情况，而对财务总监履职专业评价等关键方面考虑不充分。由于经济利益的趋同，不可避免会加大财务总监的“道德风险”。

2.主观性评价方式不尽合理。主观性评价通常参照企业领导人员从德、勤、能、绩、廉等方面进行企业民主测评。民主测评包括企业董事长、总经理等领导评价，其他班子成员等同事评价，财务人员、其他部门人员以及下属单位负责人等下级评价。有的还将企业班子整体测评结果纳入财务总监个人民主测评计分范围。这种主要来源于企业的测评，不利于财务总监从委托人的利益积极努力。

3.激励与约束方式单一。财务总监委派制激励与约束方式，主要是薪酬安排和考核兑现。在实际工作中，财务总监薪酬兑现也难以与业绩考核结果挂钩。波特和劳勒认为，满足自我实现、成就需要的内在性奖酬更能带来满足。公平、合理的薪酬及福利安排，工作生活环境的改善，技能与知识的提升、事业成就感、职业信誉、创造性体现等，正是财务总监委派制应关注的方面。

（五）财务总监综合素质有待提高

财务总监职业队伍建设和培训教育滞后，财务总监队伍综合素质有待提高。

1.财务总监法制建设滞后。一是财务总监准入和退出认证机制不规范。没有对财务总监任职所需的条件和资格提出规范标准。二是认证主体不统一。财务总监有组织人事部门认定的、财政部门认定的、委派单位认定的，也有企业董事会认定的。三是财务总监职业队伍建设和教育规划不完善。四是职业道德和诚信体系建设不健全。

2.后续教育和队伍建设亟待加强。对财务总监的后续培训教育尚未建立专门制度，存在财务总监岗前培训不到位，委派到企业后指导关注不够，后续培训不能满足职能需求，日常交流学习机会较少，针对后续人才培养的机会更少等现象。

3.财务总监自身综合素质亟待提高。目前任职财务总监，有的理论知识丰富、专业水平高，有的会计工作实际经验丰富，但领导能力、全局观念等综合素质不够强。在实际工作中，财务总监不当的工作方法，也直接影响履职效果。

三、完善国有企业财务总监委派制的建议

为了进一步完善国有资产监管体系，有效发挥财务总监的监督职能，提出以下改进和完善建议：

（一）健全财务总监管理体制，增强财务总监独立性

为了确保委派财务总监有效履行监督职责，必须赋予财务总监必要的权威性和独立性，健全委派财务总监的管理体制。

一是理顺委派与领导体制，增强财务总监的权威性。财务总监应由国资委委派，按法定程序成为董事会成员，对国资委和董事会负责，在国资委和董事会领导下工作。

二是规范选拔与委派方式，增强财务总监的独立性。根据财务总监任职回避原则，现职总会计师或其他管理人员，符合财务总监任职条件的，应按选拔任用程序，委派到其他企业担任财务总监。同时增加公开选拔财务总监工作力度。

三是设立专门管理机构，加强日常管理和监督。统一协调委派财务总监的日常考核、履职考评、薪酬管理、培训教育等工作；受理财务总监诉求和工作报告，协调解决工作困难和问题；关注财务总监工作动态，组织工作例会和经验交流；监督企业执行委派管理规定等。

（二）准确定位财务总监角色，强化财务监督中心职责

角色概念和努力方向不明，直接影响绩效。为了提高财务总监工作绩效，应当准确定位财务总监角色地位和职责权限。

一是授权参与董事会决策，提高财务总监角色地位。财务总监应当成为企业董事会成员，参与董事会决策。财务总监与经营者既是战略合作关系，又是监督与被监督关系，共同对企业董事会和国资委负责。财务总监以独立身份参加经理层班子重要会议，发表专业咨询和独立监督意见。

二是以财务监督为中心，准确定位财务总监职责。财务总监以财务监督为其主要职责，不能涵盖或混淆总会计师职责，不宜兼任经营层其他实职。企业内部审计工作，由董事会授权财务总监分管，有利于发挥其监督职能。国资委在受理企业重大财务审批事项时，应要求企业提供财务总监的独立审核监督意见。

三是财务总监与总会计师职位合一现状的特殊考虑。为提高财务总监履行监督职责的独立性，应将组织企业会计核算、实施内部财务管理和为经营决策提供财务支持等职能，从财务总监职责范围划出并入财务部门负责人职责范围。调整后，财务总监职责主要包括：

（1）组织制定和监督实施企业财务管理制度，完善财务风险预警与控制机制；（2）组织制定和监督实施企业财务战略，指导编制和审核企业财务预决算和利润分配方案；（3）组织制定和监督实施长短期融资方案，监督企业实施大额资金筹集、使用和管理；（4）组织开展财务绩效评价，评估监测企业财务收支和财务管理水平；（5）对企业改制重组方案、重大投融资计划、重大合同签订、资产处置等重大事项进行审核监督，并独立发表意见；（6）对重大财务事项与企业董事长或总经理实行审批联签等。

（三）加大委派制督导力度，改善财务总监履职工作环境

一是加大宣传教育力度，提高对委派制的认识。财务总监和企业经营者从不同方面共同对董事会和委派单位负责，使董事长、总经理、财务总监三者形成有机整体，共同担负起国有资产保值增值责任。委派财务总监是对法人治理结构的完善，是加强国资监管的有效措施。

二是完善治理结构和议事规则，明确财务总监职权。企业应当结合董事会建设，健全内部控制机制，调整领导班子分工，修订和完善董事会、经理办公会议事规则，形成分工协作、相互监督、有效制衡的决策、执行和监督管理机制。

三是加大对委派制度执行情况督查，支持财务总监履行职责。委派单位应及时监督检查企业执行财务总监委派制度情况，督导企业修订财务审批流程，完善财务监督管理制度，执行财务审批联签规定。

（四）完善业绩评价激励机制，提高财务总监履职积极性

激励决定努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。为了激励财务总监履职积极性，应从绩效评价标准的客观性、主观合理性以及奖酬的公平性着手，完善薪酬激励和评价机制。

一是以专业履职评价为主，确定业绩评价客观标准。财务总监业绩考核，应当以行为过程主导为主，兼顾履职效果；评价方法以定性评价为主，适当考虑定量评价方法。考核内容包括专业履职、企业经济指标完成、民主测评情况三部分。以专业履职情况评价为主。

二是以董事会和监事会测评为主，调整民主评价主体和权重。对财务总监进行民主测评，应当以国资委、董事会和监事会的测评为主，辅以下属单位领导和相关部门人员测评，同时增加自我评估内容。企业班子整体测评结果不应纳入财务总监民主测评计分范围。

三是结合业绩评价结果，恰当设计薪酬标准。财务总监年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪应参照企业经营者基本年薪水平的一定比例或系数设计。绩效年薪应根据业绩评价结果确定。对考评结果称职以上的财务总监，年度实际薪酬总额，应以企业经理层副职平均实际薪酬总额为低限，以经营者年度薪酬总额为高限。

四是采用多种强化手段，完善激励约束机制。通过采用晋级提薪、赞许表扬、改善条件、学习深造、荣誉鼓励、问责批评、降级减薪、免职禁入等多种刺激手段，引导财务总监发挥主观能动作用。

（五）强化职业队伍建设，建立中长期系统轮训机制

由于财务总监委派制越来越普遍，必须加强对财务总监职业化、科学化管理，提高财务总监个人技术能力和队伍整体素质。

一是加快财务总监法制建设。推进《财务总监管理条例》起草，规范财务总监管理；实施全国统一的财务总监职业认证制度、资格考试制度、注册登记制度；健全财务总监职业文化和诚信体系建设。

二是加强后续教育和人才培养。委派单位应加强财务总监岗前培训和后续教育工作，不断满足职能需求。建议与国内外著名高校建立财务总监中长期轮训机制。完善财务总监职业发展规划，切实加强后备人才培养和队伍建设。

财务总监业绩总结范文第2篇

一、事前监督机制和事后监督机制

所谓事前监督，就是防患于未然的监督，而事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。

1、事前监督机制

首先事前监督机制是经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的，又是有限，而且可用现实中的例子加以说明。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心，经营者的工作努力程度与剩余控制权相关，即经营者为自己工作不需要他人监督，而经营者为所有者工作就存在监督，增加交易成本。国有企业的改制、重组乃至破产，给经理人一个信号，如果原合约未能履行，所有者会重新安排合约，受损的不是经理人，而是所有者本身，这就形成了“穷庙富方丈”。经营者履约的另一个重要因素是声誉，在契约不完全条件，声誉的损失有损于经营者的今后利益，因此，声誉是一项无形资产，可以大大降低由于市场投机行为带来的费用。

第二是财务预警分析（EarlyWarninganalysis）机制。企业营运稳，财务风险低的经营者，即使提出的利润率较低，应该会比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利，这样才会使经营者的履约有可靠的保障。财务总监可以根据企业所处的行业、类型等不同实施监督，求得合理地配置资源，营运顺畅、风险最低、收益最大。财务总监不但要对企业进行财务风险评估和财务预警分析，而且要对企业主要经营项目及经营项目组合进行风险评估和预警分析。

第三是限制经营期限和违纪行为。对经营期限做出限制，可以控制经营风险，如果经营期限短，经营者考虑的是流动性强的资产投资，风险就比较小，而且在一定时期内，企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化，有利于财务总监对履约风险的掌握。

第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制亦称随动控制，目标控制中的目标确立及控制系统建立属于事前监督机制，促进经理人自我履约，实施结果与目标比较为事后监督奠定了基础。在目标控制中，系统行动的方案，是按系统当前所处的状态而决定的，受控系统可以根据干扰的作用，不断改变行动方案，它具有在变化着的环境下发挥最佳功能的适应性。年薪制与目标的实现程度相结合，年薪标准的确立既是目标的组成部分，又是按绩效兑现的尺度。年薪的形成可以由工资、津贴和股权等构成。

第五是限制经营者的经营行为，财务总监介入企业治理。限制经营者条款的基本内容包括：（1）对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制；（2）对大额现金提取的限制；（3）对转账支付款数额的限制；（4）对处置不良资产的限制；（5）资本性支出的限制；（6）对经理人收入的限制；（7）对特殊事项的限制等。当然，对经营者行为的限制作为一种所有者权益的保障机制，是建立在所有者和经营者博弈的基础之上的，特别是一些苛刻的限制条款，并不是所有者单方面的就能确定，都是经过精心设计后，再通过艰苦的谈判而形成的。财务总监限制经营者的经营行为，介入企业治理，一方面保障了所有者权益，另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。

2、事后监督机制

事后监督机制首先是履约评价机制。财务总监督从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。一般认为履行是指完成各项财务指标，而基本履行是完成主要财务指标，部分次要未完成，不履行是绝大部分指标未完成，极不履行是从财务上看已处于解散或破产的情形。财务总监将履约情况向其委派者报告，并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等，应分别不同强制性程序，失职按约定惩罚，而违纪是依法裁决。

其次是清算与重组机制。现代企业解散或破产具有高度风险，相比而言，企业破产而产生的风险要更强于企业解散而产生的风险。在企业解散时，投资者只能以其投资份额参与企业剩余资产的分配，以获得投资的一些补偿。在企业破产时，投资者只能按顺序最后参与企业剩余资产的分配，有时会造成血本无归，遭受巨大的损失。因此，相对于解散或破产而言，重组可以减少损失，保障投资者利益。财务总监从监督结果产生的清算与重组，能够比较有效地保障投资者权益。

再次是对逆向选择和败德行为的监督机制。在所有权与经营权相分离的公司中，经理人掌握着很大的决策权，由于所有者与经理人之间的信息不对称性和经理人的经营行为的难以观察性进一步增加了经理人对企业的影响力，所以指望经理人不折不扣地服务于投资者目标，履行契约是不现实的。相反，经理人会凭借其经营权优先考虑自身的利益，导致经营效率低下，财务状况恶化。经理人的逆向选择和败德行为，必然会影响公司财务情况，进入财务总监的视野，以便实施监督。

财务总监的监督机制，无论是事前监督，还是事后监督都能产生相应的作用。但是不能采用单一的机制，应该将机制配合运用，并辅之以切实可行的制衡手段，抑制经理人的机会主义行为，保障所有者权益。

二、对我国国有企业财务总监监督机制的分析

我国国有企业的内部控制现象是有目共睹的，尽管有这样那样的监督，但国有资产还是流失。监督机制的问题，反过来又影响到财务正面作用的发挥。从整体上来看，我国的监督机制过于单一，缺乏多种监督和多重监督，造成所有者权力缺位和经营者权力越位，混淆了法人财产权和经营管理权的界限，从而使得监督机制失灵，所有者与经营者的目标严重偏离。因此，我国财务总监需要在自发履行、预警分析、限制违法、目标控制和年薪制等事前监督机制上下功夫，同时把履约评价、清算与重组，对逆向选择和败德行为等事后监督机制结合起来。

经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础，但在我国却严重缺乏。究其原因，是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束很难是经营者的首要选择，其甚至铤而走险放弃自我约束，任利欲膨胀造成经营失败。而现行的法律中，投资者难以经营者的经营失败，并且在破产法中投资者是风险的主要承担者，所以有必要从法律上规范经营者自我约束机制。声誉机制尚未起着约束作用，由此引起，经营者不顾声誉受损，甚至以牺牲声誉为代价，换取私利。我国企业目前对声誉并不重视，其背后有体制原因，也有市场不规范的原因，还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低，也使得经营者不重视声誉资产，国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制。因此，目前通过财务总监的监督，使声誉机制发挥作用是非常必要的。

财务预警分析，在我国没有作为一项监督机制运用，可以说是监督中的空白。对于未来，无论是投资者，还是经营者，往往都持乐观态度，缺乏预警，一旦财务失败，要私让其消亡，要么挽救成本极高。财务总监督，根据所处的企业，进行财务预警分析，应该是有前途的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型（AltmanModel）等、埃特曼模型提出了判断企业财务失败的临界值为2.675，即临界值大于2.675，表明企业财务状况良好，反之，表明企业存在财务危机，值越小发生财务失败可能性就越大。由于财务预警分析在事前进行，因此，预警的财务失败并不意味着企业破产，而根据其程度采取相应的补救措施，这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等，以此来保障所有者利益。

限制经营者的违纪行为，是我国向国有企业选派财务总监的初衷，但是在监督技术层面需要完善，如财务总监与经理人之间监督关系可表示为：

A、财务总监监督经理人，经理人不监督财务总监

B、经理人监督财务总监，财务总监不监督经理人

C、财务总监不监督经理人，经理人监督财务总监

D、财务总监监督经理人，经理人监督财务总监

目前，我国财务总监选择A区，问题是在监督机制设计中，是否要引入D区？回答是肯定的，因为总监是所有者委派的，经理是所有者聘任的，通过相互监督提高监督效率，可以防止监而不督现象的出现，抑制经理人的违纪行为。

业绩目标控制和年薪制。在我国，业绩与年薪并非密切相关，特别是国有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂，并且业绩平平，甚至业绩差的经理留任为数不少。这一现象并非中国特有，美国学者的研究表明，尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加，但当公司的业绩表现很差时，董事会解聘总经理的可能性并不高，最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%，而业绩最差的10%的公司中，每年解除公司总经理职务的比例也只有6%.为什么业绩差的企业中，经理人被解聘的情况比较少呢？可能的原因之一是，难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动，实行业绩与年薪相联系的办法，果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上，股权应占有一定的比重。版权所有

财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”；监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用法律手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。

在我国的业绩评价中，存在着重财务指标评价，轻非财务指标评价，并且以对企业的业绩评价代替对经营者评价等缺陷。由于评价指标以财务指标为主，被评价者就在财务指标上做文章，粉饰业绩，导致财务信息失真。这是业绩评价机制必须注意的问题。在评价对象上，应区分对企业业绩评价和对经营者的业绩评价。另外评价指标也不可一成不变，应随着经济的发展而变化，就目前而言，我国的国有企业评价主要指标应包括利润指标、投资报酬率、现金流量等。

对于评价发现业绩差、产品前景暗淡的企业，要实施破产制度。要克服对经营处于临界的企业先拯救、后找重组，如找不到重组的企业再破产的现象，其主要原因是担心破产带来的就业、首次流失等问题。财务总监应根据评价结果，预警分析，运用破产清算重组，直接制约经营者的经营行为。

抑制经营者的逆向选择在我国来说是十分必要的。在经营者年薪有限的情况下，存在着经营者占有、使用资产的过度化，甚至挥霍浪费，转移资产等，导致经营失败，企业破产。因此财务总监必须要能够有效地监督经营者逆向选择，这也是保障所有者权益的一个重要机制。

「参考文献

[1]张维迎。企业的企业家——契约理论[M].上海：上海人民出版社，1995，66-99.

[2]田志龙。经营者监督与激励－公司治理的理论与实践[M].中国发展出版社，1999，68-79、343.

财务总监业绩总结范文第3篇

在我国，会计委派制是指国有企业的有关管理部门以所有者身份向国有企业派出会计人员，并授权其代表派出机构监督国有资产经营和财务会计活动的监管制度。在湖北、上海等地的操作中，会计委派制又有财务总监制、主管会计委派制、会计人员委派制等不同方式。

赞同会计委派制的学者，从不同方面总结、归纳了它的成效（如郜进兴，1999；潘爱、杨佩礼，1999）。从总体上讲，目前学者们对会计委派制利弊得失的分析，大多是就事论事——规范财务秩序、防范会计信息失真、减少国有资产流失。也有学者从委托的角度探讨了会计委派制的规范化问题，并提出了解决上述难题的对策思路。我们认为，学者们研究解决上述问题是非常必要的。但是，我们亦认为，当设计一种制度时，应同时考虑以下问题：这种制度是否能从根本上解决问题，还是权宜之计？实施制度的成本有多高？当我们深入分析这些问题时，就会发现，目前的会计委派制存在四个悖论。

悖论一：财务总监的经济利益与所在企业脱钩与难以发挥监督积极性的矛盾。

按照目前的制度，国有企业有关主管部门（如产权机构）向企业派出的财务总监，与所在企业的经济利益完全脱钩。监督的动机来自于一定的利益刺激，否则，便没有监督的积极性。作为所有者的股东有监督的积极性，因为他们的利益与被监督企业的收益及其管理者的管理成效有直接的关系；作为社会监督机构的会计师事务所有监督的积极性，因为他们要对被监督企业的财务收支和经营状况作出独立、客观和公正的评价，并且，其评价结论直接、间接影响其经济利益，会计师事务所和注册会计师还要对其评价、鉴证结论承担连带责任。在目前的会计委派制下，财务总监的经济利益与所在企业完全脱钩，使他不具备股东的监督资格，因而他不会有监督积极性。财务总监是财政部门派出的代表国家监督国有资产运行效率的人员，有的还具有公务员身份，而不是像注册会计师那样的专职监督人员。目前的制度还缺乏将财务总监的经济利益与其对监督企业的评价结论是否独立、客观、公正直接或间接挂钩的机制，更谈不上更他承担什么连带责任。因此，财务总监不会有像注册会计师一样的监督积极性。针对以上情况，我们可以在制度上从两方面采取措施提高财务总监的监督积极性：使财务总监具备股东的身份，或者增大财务总监的风险，使其逐渐成为像注册会计师一样的专职监督人员。但是，这样做的结果将使财务总监处于非常“尴尬”的位置。这就是本文所说的会计委派制的第一个悖论——将财务总监的经济利益与企业经营状况直接挂钩，以提高其监督的积极性。但是，这与派出财务总监的初衷即使财务总监的利益与所在企业脱钩，防止他与企业“合谋”是矛盾的。使财务总监成为注册会计师之类的人员，又会产生以下两个新的矛盾：一是在现有的专职注册会计师监督体系之外，又设一个专职的财务总监监督体系，此两者在职能上交叉、重复，就难免使财务总监给人以多余之感。二是一旦财务总监独立、成为专职监督人员，那么，他代表国家利益的地位又会大打折扣。这与派出财务总监的出发点也是矛盾的。

悖论二：利用注册会计师加强对财务总监的外部监督与监督难以到位的矛盾。

从委托理论的角度讲，财务总监处于人的位置，按照目前的做法，其委托人分别是财政部门、国企的产权管理部门。根据委托的要求，为维护委托人的利益，对人实施监督是非常必要的。因此，在人们提出实行会计委派制的同时，对财务总监的监督问题就要作相应的设计。否则，仅仅靠财务总监的觉悟、自觉性，甚至是良心，会计委派制肯定会流于形式，不会有任何实效。但是，在现有的制度里，对财务总监的监督制度的设计和安排，是不多的。在有限的对财务总监监督问题的研究中，有人提出了对财务总监进行再监督的观点：要充分发挥注册会计师的独特作用。明确审计责任与财务总监责任，加强注册会计师对财务总监督工作的检验，以充分发挥注册会计师“经济警察”的社会职能。但是，这会引起本文所说的第二个悖论——在我国，在注册会计师监督体系之外又设置一套会计委派制监督体系，其原因在于人们对有些注册会计师已不“信任”，他们监督不力的问题已引起了社会各界的广泛关注。许多经注册会计师审计过的企业，也有会计信息失真问题。在这样的背景下，注册会计师对财务总监工作的检验，又有多高的可信度呢？当然，人们可以采取许多特别措施监督财务总监。但一种制度的实施成本太高，是不可取的。可能有人会说，随着法制的完善和经济转轨的完成，注册会计师监督的有效性、可信度肯定会提高，他们对财务总监工作检验的可信度也会提高。但是，在注册会计师的外部监督到位后，财务总监的监督又有多大的必要性呢？

悖论三：以财务总监所在企业的经营绩效考核其监督成效，与他的地位应独立于被监督企业的矛盾。

笔者认为，对财务总监业绩的考核，是评价其监督成效的关键；能否设计出有效的制度来考核财务总监的业绩，是会计委派制能否继续推行的重要决定因素。应该说，现行制度对财务总监业绩考核的设计是没有到位的。有人认为，可以依靠股票市场上股东“用脚投票”的机制以及竞争性劳动力市场所产生的压力，来对财务总监的业绩进行评价。企业财务状况恶化，甚至出现企业面临破产的可能性，企业的股价会持续下跌。这些信息使财务总监在劳动力市场上的信誉受损，难以找到满意的工作，个人利益会受到危害。应该说，依靠证券市场的“用脚投票”机制实施外部监督，具有很强的客观性。但是，笔者认为，这一机制用于考核财务总监的业绩，是万万行不通的。我们知道，影响股价的因素可以分为系统性和非系统性两大类。前者是整体的宏观环境变化对股市的影响，它导致的股价波动与财务总监的利益挂钩是不恰当的。而非系统性因素是指单个公司的经营管理政策、人事变动、投资决策、技术改造方案等对股价的影响。这类因素导致的股价波动也不应当记在财务总监的“账上”。因为，记在他“账上”的结果，必须导致他为了提高股价，而非常关心所在企业的生产经营活动。这样的关心，有可能使财务总监代表所有者利益、独立于被监督企业的地位不复存在，出现损害所有者利益、与所在企业合谋的道德风险将是非常自然的结果。这样，引出我们关于会计委派制的第三个悖论——不用一定方法考评财务总监的监督业绩，他便没有工作压力和监督积极性；而将其业绩与所在企业的经营绩效挂钩，又会使他与企业合谋，失去代表所有者利益、独立于被监督企业的地位。

悖论四：财务总监约束、防范的职能，与为企业服务、出谋划策职能难以统一的矛盾。

笔者认为，一种监督制度，应有两方面的积极效应：一是约束、防范、消除损害有关当事人利益的不良行为；二是从维护有关当事人和自身利益的角度，为被监督人出谋划策，如帮助其作出更为科学、合理的决策，使被监督人的收益更大，或者最大化。应该说，目前的会计委派制在第一个方面对财务总监作出了硬性要求，使约束、防范成为财务总监应当履行的职责，而在第二个方面，则没有作出硬性规定，这使得服务、出谋划策至多成为财务总监的权利，而不是责任。有些财务总监出于良心、觉悟可能为企业出谋划策。但是，如果不从制度上解决问题，良心、觉悟产生的为企业服务与出谋划策的积极性，不会有长久的刺激力。从制度上解决这个问题的最有效办法，就是将财务总监的经济利益与他为企业出谋划策的实际成效挂钩。但是，这又会产生本文所说的第四个悖论——不将财务总监的利益与财务总监为企业出谋划策的成效挂钩，难以提高其积极性；而一旦挂钩，他又会与企业合谋，做假账、设小金库，造成国有资产流失等问题，会在财务总监的“监督”下愈演愈烈。

二、结论及对策

从上面的分析中，我们可以看出，会计委派制所产生的四个悖论，实质上限定了它的使用空间和时间范围。这些问题不解决，会计委派制就不会有实质性成效。而在目前的委派制框架下，这些问题是不能解决的。因此，会计委派制只能作为国家监督国企的一种权宜之计，或者说是目前在对国企监督乏力、而又没有其他办法的情况下的一种治标不治本的无可奈何的选择。

那么，怎样解决这些问题呢？我们的原则是，当一种制度存在替代品时，人们应选择符合多数人习惯的制度，而不应另外再创造一种新制度。会计委派制存在很多替代品，它们是我国发展市场经济所不能回避的重大课题。因此，解决这些问题才是治理会计信息失真、防止国有资产流失等现象的根本出路。为此，我们应采取以下对策：

第一，严格执行《会计法》。新《会计法》强化了单位主要负责人的会计责任，这对约束企业单位的不良会计行为，肯定会起到一定的作用。

第二，深化国有企业的产权制度改革。国企会计信息失真与国企的所有者监督不力有直接关系。而这又源于国企产权改革不到位、目前产权主体不明和利益不清，所有者代表（如代表国家的董事、国有资产的投资机制等）没有监督的积极性和压力。因此，改革国企的产权制度，是医治会计信息失真的一剂良方，只是它见效的时间要长一些。

第三，强化社会中介机构，如会计师事务所的监督职能。在我国，会计师事务所与其委托人的合谋有愈演愈烈之势。从强化对会计师事务所的监管力度入手，使其逐步恢复应有的独立、客观、公正立场，是解决企业会计信息失真问题的基本途径。

「参考文献

[1]范雪玲、范先国：《对会计委派制的疑义》，《财会月刊》，1998年第10期。

[2]郜进兴：《关于“会计委派制”的若干问题》，《会计研究》，1999年第9期。

[3]潘爱、杨佩礼：《初探会计委派制的基本模式》，《四川会计》，1999年第11期。

[4]王海燕：《从产权经济学角度看财务总监问题》，《江苏财经高等专科学校学报》，1999年第3期。

财务总监业绩总结范文第4篇

一、国有企业财务总监委派制的含义

国有企业财务总监委派制是会计管理体制改革的一项重大举措。国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督，以保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（一）使所有者快捷地获取内部人信息

实行财务总监委派制，由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

（二）有利于提高会计信息质量

在财务总监委派制下，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障，它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

（三）有效地降低所有者的监督成本

在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告，便于委托方采取相应对策，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而避免更大的经济损失。

（四）进一步完善现行公司治理结构

财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监委派制导致新的委托问题的产生

委派财务总监的做法产生了新的委托关系，即财务总监与委派者之间的关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（二）财务总监的责权不够明确具体

依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（三）财务总监的业绩难以衡量与考核

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

（四）财务总监素质不高

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（五）财务总监委派制法规欠缺

迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

四、完善国有企业财务总监委派制的措施

（一）明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（二）做好财务总监的选派工作

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照 “德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（三）加强对财务总监的相关考核

为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。

（四）加强对财务总监的再监督

充分发挥注册会计师的作用，注册会计师作为独立公允的公共审计人员，能够实施有效的审计监督，无疑对财务报告这一特殊产品的合理性、合法性提供了有效的外在约束，从而在一定程度上对财务总监的工作结果进行了检验，有助于促进财务总监切实地履行好职责。

（五）完善国有企业法人治理结构

现阶段我国相当一部分国有企业属于独资形式，并不存在董事会；就是经过公司制改制后的国有企业，也有不少都是董事长兼任总经理，尚未形成股东会、董事会、经理层的制衡机制，董事会没有实际能力担负起委派财务总监的职责。当国有企业建立起较为完善的法人治理结构后，应由现在的政府机构委派过渡到企业董事会委派。

财务总监业绩总结范文第5篇

【论文摘要】 在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。

在市场经济发达的国家，财务总监（cfo）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业cfo大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“cfo能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的cfo是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的ceo都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。

一、财务总监督的角色定位

1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。cfo之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（ceo）的经营伙伴。如果说ceo是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业cfo在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。

2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，cfo必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。

3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。

4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。

5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。cfo需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。

6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得cfo对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。

7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。

二、结语

经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。

参考文献

[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[d]．东北财经大学.20 07