供应链包装管理
供应链包装管理范文第1篇
关键词：绿色供应链；逆向物流；运输包装物；资源与环境
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.016
0 引言
随着经济的发展和网络技术的进步，近十年来电子商务行业发展迅速，与此同时，物流行业也伴随着电商的发展得到了促进。我国每年的快递量正以一个很高的速度在增长，这从侧面反映了居民对电子商务的认可和支持。但是大量快递包装物在使用后都被直接丢弃，也造成了环境问题和成本问题，一方面造成了资源的浪费，另一方面也相对增加了快递物流业的运输包装成本。过去有很多学者都针对绿色供应链和逆向物流理论做过研究，也提到过关于生态保护和资源节约方面的问题，但是大多数研究都是从生产企业的角度出发来，很少从消费链的最后一端来考虑问题。本文则在前者的研究基础上，通过对绿色供应链和逆向物流的理解，结合某高校的案例分析，从最终消费者这一端考虑问题，提出对物流包装物的再利用方法的研究。
1 绿色供应链管理
1.1 绿色供应链管理的概念及主要环节
绿色供应链是在传统供应链的基础上引入了环境的因素，因此绿色供应链不仅具有经济效益，还具有环境效益，旨在用最少的能源、最绿色的材料制造出最环保的产品。随着经济的发展和人类环境保护意识的不断加强，绿色供应链管理的研究也在不断地引申和完善。
绿色供应链的主要环节有绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色消费、绿色回收以及绿色物流。每一环节都是在普通供应链的基础上再多方考虑环境和生态因素加以完善的，但是在考虑到这些因素的同时，也加大了供应链系统设计的难度，因此，绿色供应链管理的发展还需要时间检验。
1.2 绿色供应链的现状分析
目前，随着人类环保意识的不断加强，各类绿色供应链管理、绿色产业链管理、生态产业链管理也应运而生。但是基于我国的经济发展正处于从传统零售业向电商转型的阶段，大多数企业在考虑供应链管理问题时还是从自身利益的角度出发，绿色供应链管理远远没有成为企业的自觉行为。再加上绿色供应链管理体系要考虑更多因素的协调问题，使得绿色供应链管理本身的设计也是难上加难。另外，面对世界各国制定的严格的环保技术标准，我国的产品也正面临国际“绿色贸易壁垒”的严峻挑战。
不过，随着我国各大企业环保意识的不断提高，政府对环境保护法律、法规的完善和实施，以及相关工艺流程技术的不断进步，绿色供应链管理会被越来越多的企业所接受，并将成为企业取得经济效益、环境效益双赢的优选模式。
2 绿色供应链与逆向物流的联系
绿色供应链的物流过程包括前向物流和逆向物流两个部分。前向物流就是商品或信息从初始生产者到最终消费者顺序流通过程。而逆向物流则是为价值恢复或处置合理而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从最终消费者到初始生产者的有效实际流动所进行的计划、管理和控制过程。本研究中所涉及到物流包装物的多次循环使用就是逆向物流理论的实际应用，而逆向物流也是绿色供应链管理实现必不可少的一个重要环节。
3 物流包装物的循环使用实例―以安徽财经大学为例
3.1 物流包装物的现状及问题
包装是保护商品在生产、运输、储存、销售直到消费者手中整个过程安全的一种重要手段。包装分为销售包装和运输包装，针对销售包装，我们都知道存在过度包装的问题，尤其体现在浪费资源，不便于回收利用方面，而近些年，国家也对产品的销售包装作出了相关规定，减少了由于过度包装而造成的资源浪费。同样，运输包装也存在一定的资源浪费问题，每年由于快递包装造成的资源浪费问题也随着快递量的增加而大幅度增加。从宏观上看，结合国家统计局的资料，我国的快递总量从2002年的14076.5万件增长到了2014年的1395925.3万件，13年间增长了近98.2%，这是一个令人震惊的数字。从微观上看，据调查，安徽财经大学目前的在校生大约为20000人，按照10%的比例来计算，安徽财经大学非购物高峰期的日均快递总量大约为2000件，而全国有2000多所高校，单单高校方面每天产生的快递量就已经是一个巨大的数字了。
每一件快递都是在销售包装的基础之上增加了运输包装，可以说是商品的再次包装，然而每年这么多的物流包装物在使用后十之八九都被当作废品丢弃了，这些包装物大都是硬纸箱和塑料包装纸，我们都知道塑料是一种很难降解的物质，而大量的塑料制品会给环境造成很大的污染；而硬纸箱是由纸浆加工而成，而纸浆的原材料是植物，如今地球的生态已经不允许我们再过多的砍伐植被了，保护环境，这是一个世界性的大问题。
3.2 处理物流包装物的常规方法
以安徽财经大学为例，校内的快递基本上都来自于学生的网购，学生在从快递收发中心取走快递后，大都会迫不及待地拆开外面的运输包装物，然后将运输包装直接丢弃。前面说过这些快递的运输包装材料主要有两种，一种是不同规格的塑料快递包装袋，另一种是规格和硬度不尽相同的硬纸箱。而目前这些物流包装物的去向则有以下几个方面：对于塑料包装袋，大多数学生都会采取直接丢弃的方式，基本上没有再次利用的可能；对于纸箱类，除很小的一部分会被学生留下用作储放物品的收纳箱，大部分纸箱也是直接被丢弃，而这些被丢弃的纸箱不论完好或破损，最终都被回收到造纸厂，造纸厂根据废纸品质的不同进行分拣制成纸浆，最后再制成不同等级批次的纸制品。
这看似实现了物流包装物循环利用的环保流程却存在前面所提到的问题，那就是不论包装纸箱的完好或破损都回收到造纸厂进行循环生产，破损的纸箱实现了价值的再次利用，固然是好事，但是完好无损的纸箱也直接送回造纸厂就不免有些浪费资源了，因为即使纸箱回炉重造，由一等纸箱再处理得到的产品很难再是一等品，而往往是等级较低一点的产品，这样一来纸箱原本的价值就大打折扣。当然，我们也可以通过提高造纸的加工工艺技术水平来使再生产品的质量得以提高，但是这往往要投入大量的资金和技术，很少有造纸商会采用这样的方式。既然加工工艺与流程上我们无法改变，那我们就要从其他方面寻找突破口，比如增加物流纸箱的使用效用，多次循环使用。
3.3 基于研究目的下的解决方案
本研究的主要目的在于实现物流包装物的多次循环使用，以达到降低物流运输行业的包装成本，促进物流运输业的发展以及保护环境、节约资源的效果。基于这个目标，可以通过建立一个连接高校和快递公司双方的平台，便于双发交换信息，实现物流包装物的循环利用。
首先，作为构建平台最基本的数据，需要调查和了解高校与快递公司双方关于快递物流量方面的信息。主要包括：该校平均每天的快递数量（非购物高峰期）、各家物流公司每天送快递到学校的次数、快递量爆仓的个别时段（购物高峰期）、高校学生公寓内每月纸箱类废旧物的数量等，统计和整理好相关的数据信息，为后期研究的进行做准备。然后，针对项目研究的目标进行相关的宣传活动，进行适当的倡议和宣传，打开校内宣传平台，并在快递收发中心和宿舍楼附近设立纸箱回收地点，专门搁置外观完整、结实的纸箱或塑料包装袋。
最后，在系统地协调和安排好高校和物流运送公司双方在时间、空间等方面上的问题的基础上，根据调查统计的数据制定好完整可靠的纸箱回送时间安排，将收集好的各类纸箱按时定量地回送给物流公司，由当天派送快递的运输车辆将纸箱送回到快递公司，最终实现物流包装物的循环利用。
该方案的研究基本上没有太多技术性的问题，主要考虑的问题就是学校与快递公司的协调问题，以及运输包装物的回收整理问题，因为是随送货车将运输包装物回送到快递公司的，也不会引发新的运输成本。高等院校作为人口密集的一处特殊地带，快递运送也比较集中，因此从高等学校入手实施这项研究是比较方便的。
3.4 研究的经济意义与环境意义
本研究的主要目的在于通过快递包装物的多次循环使用，以达到降低快递运输行业的包装成本，促进物流运输业的发展以及保护环境、节约资源的效果。其经济意义在于可以有效减少快递行业对包装物的购买量，从而减少包装成本，从而推进物流运输行业的发展与创新，同时，运输包装物的循环使用也促进了快递运输行业向绿色供应链管理方向更进一步；其环境意义在于，多次循环使用物流包装纸箱可以增加相同纸浆所生产的纸制品的使用效率，也就是增加了同等数量的木材的使用效率，相对来说就是减少了木材的使用量，进而达到节约资源，保护环境的效用，当今世界，环境问题已经成为各国除政治、经济、军事问题外最为重视的问题之一，全球的环境恶化问题正给所有人敲响警钟，绿色、生态、环保方面问题的研究也日益热化，物流包装物的多次循环使用将在一定程度上缓解这类问题。
参考文献
[1]张春翠，董文祥，吴飞.绿色供应链及其现状分析[J].物流科技，2008，（12）.
[2]邱竞.循环经济与适度包装[J].中国包装工业，2007，（7）：6267.
供应链包装管理范文第2篇
[关键词] 成品油物流活动供应链成本核算对策
一、引言
近年来我国经济呈现快速发展态势，由此带来成品油需求的迅速增长。北京市成品油市场近年的年需求量,1999年约为260万吨，2000年约为280万吨，2001年约为295万吨,2002年约为310万吨。而到了2004年北京市消耗成品油585万吨，增长41.4%。2005年北京成品油需求量预计达到700万吨，同比增长约100万吨，增幅20%。位居全国各大城市之首。
北京市成品油市场的经营商有中石油、中石化的销售公司，社会成品油经营单位，以及投机商等，有效率的管理成品油流动，在供应链中寻求低成本，已成为北京市成品油经营企业的必然选择。
成品油供应链管理是围绕配送中心，将炼厂（大区公司、省市公司）、配送中心、加油站（机构用户）连成一个链状的管理机构，通过对物流、信息流、资金流的控制和动态管理，在将成品油从炼油厂向最终消费者转移的过程中，实现产品（服务）的增值。
成品油供应链
现在北京市各个成品油经营企业虽然已经非常重视成品油供应链管理，但对供应链成本管理不够，没有把成品油的供应链成本管理纳入企业供应链管理和财务管理的统一体系中。企业缺少所需的成品油供应链成本信息和基础数据。也没有建立起独立的供应链成本管理和核算制度，在现有企业财务报表上对供应链费用的体现较少，许多实际发生的供应链成本没有列入现有成本统计范围，对成本的测算、分析和控制都不完全。在大多数情况下，供应链的经理们很难全面了解整个供应链的成本构成，因此可以通过成本计量使蕴含在供应链营运活动中的复杂成本经过分解变得容易识别，管理者可以了解到在供应链的哪一个环节或阶段成本提高了，是否可以改进。成本计量在利润分配和分担费用方面也起到重要的整合作用。同时，成本计量为重要决策——成本削减提供了坚实的基础。更进一步说，通过供应链成本项目的计量可以使链中成员看到竞争和获利的机会。
二、成品油供应链成本分析
北京销售成品油的企业的供应链成本核算计量首先要确定供应链的成本范围。成品油供应链的物流活动是确定成品油供应链成本范围的重要依据。
1.成品油供应链的物流活动分析
(1)成品油供应链上游的物流活动分析
成品油供应链上游的物流活动主要包括原油的物流活动和成品油的物流活动两部分内容。原油的物流活动包括原油的卸载，原油在码头罐区的存储，原油从码头罐区到厂内罐区的移动，原油在厂内罐区的存储，原油从厂内罐区到装置的移动。成品油的物流活动包括成品油从装置到厂内罐区的移动，成品油在厂内罐区的存储，成品油的装载等。成品油供应链上游的物流活动还包括物料在装置之间的移动等。
(2)成品油供应链下游的物流活动分析
成品油供应链下游的物流活动涉及到自炼厂发送油品、油库储存调配、加油站储存销售等重要节点，发生在炼厂、油库、加油站和客户各个节点之间，主要包括成品油从炼厂到油库的移动，在油库的罐区存储，成品油从油库的罐区到加油站的移动，在加油站的存储，从加油站到顾客的移动等。
根据成品油供应链流程图所体现的成品油流动特点以及上述的分析，总结出主要的成品油物流活动。成品油供应链成本就产生于以上运输、库存、仓储、信息、油品包装和客户供应链服务等成品油物流活动中。形成的成品油成本主要运输成本，库存成本、仓储成本、邮品包装成本、供应链信息成本、客户服务成本。
2.供应链成本核算和分析
在供应链成本核算和分析中，常常遇到的问题时，按照我国现行会计制度规定进行的成本核算，物流成本被分散在许多成本费用项目之中。从现行的账户记录和会计报表中，很难或者说几乎不可能看清楚物流消耗的实际情况。成品油供应链成本的大量基础数据就包含在其中的经营、管理、财务费用中，并未成为一个单独核算的项目。大量的物流费用与成品油经营和管理的费用混在一起。在成品油商品流通费用中直接反映供应链成本的主要有营业费用中的经营劳务费、租赁费、财产保险费、进货运杂费、销货运杂费、包装费、商品存储费、商品损耗、化验计量费、消防警卫费；管理费用中的租赁费、车辆费、车船使用税，提取的存货跌价准备等。这些流通费用项目中只有进销货运输费是纯粹的物流费用。还有一些隐性成本并没有列入成品油供应链成本中，如供应链基础设施的建设费；企业利用自己的车辆运输的运费；企业利用自己的油库储存的仓储费；企业利用自己的工人进行包装、装卸费用；物流固定资产的折旧费；企业供应链管理人员的工资、福利、管理费用等；与物流办公和设施设备有关的水电、燃料、取暖费；收集、整理、分析、加工、传输物流信息的费用；油品运输和库存过程中大量的资金占用成本等。而这些费用对供应链成本核算是不可或缺的。
在核算企业供应链成本时，结合我国企业实际情况，首先将现有会计报表中与物流成本、供应链成本相关的会计科目与数据进行分类，同时补充报表中没有列入的供应链成本数据，将二者成本项目数据结合，列示核算表。核算表的形式借鉴日本企业供应链成本核算方式，按功能支付形态分类核算成品油供应链成本。
供应链包装管理范文第3篇
关键词：供应链管理 供应链运作参考模型（SCOR） 建模
一、引言
随着时代的发展，当代的企业竞争已经由企业与企业之间的竞争转变为了供应链之间的竞争，因此，在对企业内部问题进行分析，对弱点进行改进的时候，就不能仅仅局限于本企业内部，而应将审视的范围扩大，投向更加宽泛并与本企业有千丝万缕密切联系的供应链网络，只有从供应链的这个角度才能更全面地、系统地观察分析和改进企业内部的各种流程及问题[1]。
企业内部供应链的概念是这样形成的：企业内部的各个工序都是供应链上的一个环节，而前一个环节是后一个环节的供应商，后一个环节是前一道工序的客户。在这样的观点下，产品从供应商处流出一直流到最后的客户处，就形成了一条完整的"从供应商的供应商到客户的客户的供应链" [2]。
二、供应链与SCOR 模型
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[3]。
供应链运作参考模型（Supply Chain Operation Reference Model， SCOR）是供应链协会（Supply Chain Council， SCC）的成果[4]。SCOR模型提供了一个独特的框架体系，把商业流程、指标、最佳实践和技术结合到一个联合的结构中以支持供应链伙伴之间的交流，从而提高供应链的有效性和供应链的改进的相关活动。
SCOR模型是一套行之有效的对企业供应链结构进行图形化表现的参考模型，它运用五个抽象的层面，五种不同的管理流程来对企业的流程进行描述，同时通过对计划的强调，来加强企业各部门的统一协调。
SCOR的第一个层次将供应链的运作分解成五个相互关联的管理流程，即计划（Plan），采购（Source），生产（Make），配送（Deliver）与退货（Return），它们的具体含义如下。
计划：
平衡需求与现有资源，为整个供应链制定计划，包括退货以及采购、生产、发货的计划；
采购：
安排配送日程表，接收，检验并运输来料；并且验证审核付款如果供应商没有确定时，为"按订单设计产品" 确认并挑选供应商进行企业规章制度管理，对供应商进行评价，维护供应商信息管理库存，固定资产，来料，供应商网络，进出口需求以及与供应商之间的合同。
生产：
安排生产活动的日程表即生产计划，实施产品的加工，测试，包装，暂存以及发送至接收处对"按订单设计产品" ，完成其设计工程工作管理规章制度，绩效，数据，在制品，生产设备及工具，运输及制造网络以及常规的生产任务。
配送：
所有的订单管理流程，从客户服务一直到选定发货路线和运输工具仓库管理流程，从接收来料一直到取货发货如有必要，到客户处进行来料接收检验的工作，并安装确认客户的付款并开具凭证。
退货：
包括所有在采购过程中发生的退还不合格品的流程--确认产品状态，"hold"产品，请求产品退货的审批，制定发货日程以及退货，还包括所有在配送过程中发生的退还不合格品的流程--确认产品退货，制定退货产品接收日程，接收产品以及运输不合格品。
三、A企业的二级SCOR模型
SCOR模型以其特有的面向供应链的结构，清晰的描述方式、统一的绩效考核标准等特性，可以很大程度上弥补传统的流程优化方式的不足。尽管SCOR是针对供应链开发的运作参考模型，但考虑到企业内部各业务部门及其流程环节之间类似供应链节点企业间的运作特点，在对单个企业的内部流程进行优化的过程中，也可以运用SCOR的内部供应链的理念，采用创新的建模方法，基于有针对性的绩效考核指标的选用，实现对于企业内部运作流程优化的成功实现。
本文所针对研究的A企业工业园布局以L号厂房为中心，向四周辐射延伸至各园区仓库。L号厂房占地将近90000m2，厂内有机加区、结构件区以及泵送、搅拌设备装配区。L号厂房未来的厂外仓库主要包括D号厂房、G号厂房、E号厂房、钢材库、胶管中心和F号厂房（中心仓库），其中，D号厂房主要用来存放臂架和油配管；G号厂房用来存放料斗、油箱、转塔和水箱等大件；E号厂房用来存放支腿、S管、转台和连杆等大件；钢材库和胶管车间用来存放泵车、车载泵和托泵所需要的钢材和胶管；中心仓库主要用来存放外购外协大件（100大件、200大件、301大件、D01大件、D02大件）和一些小件物料。
自制件的原材料存放在B号厂房，根据生产计划在此厂房内进行下料，下料完成后由叉车转运至C号厂房（泵送机加）、G号厂房（泵送结构件）、H号厂房（泵送结构件）及E号厂房（泵送支腿转台）进行机加工及焊接。完成的机加或焊接成品在D号厂房或I号厂房进行涂装，完成涂装后入库或者在缓存区存放并按照装配线上生产计划配送上线。
半成品入库及厂外配送：F号厂房包括高位货架和分拣区，高位货架分物料按8台套下架，分拣区分工位根据物料大小按照单台套、两台套或者四台套组盘，按照8台套由平板车送往L号厂房立库组盘区或大件中转区。来自胶管中心及钢材库的物料统一由平板车配送至立库缓存区或大件中转区。对于来自G号、E号厂房的大件，如料斗、转塔、支腿、转台等由平板车按照4台套配送至固定转塔、后支腿空中物流上线点及前支腿空中物流上线点；来自D号厂房的臂架由边叉按照单次两个臂架的配送量配送至臂架空中物流上线点。
SCOR中各流程元素主要用于描述供应链内各企业的生产与管理流程，对于单个企业而言，在供应链中仅仅是一个节点。但是，如果从企业内部供应链体系来看，企业内部运作流程具有许多典型供应链的特征；因此，将SCOR应用到企业内部供应链中，对企业内部流程进行建模，对其关键绩效指标进行评价并提供最佳实践分析是可行的。
现以A泵送内部供应链为例，运用SCOR进行建模。将整个内部供应链划分为四级供应商、核心企业以及客户六个级别，其中L号厂房为核心企业，其上游的各作业单位是其供应商，最后的停放测试区为最终客户。按照生产物流过程将供应商划分为四级：一级供应商为钢材库、F号厂房；二级供应商为B号厂房、胶管中心；三级供应商为C、E、G、H号厂房；四级供应商为D、I号厂房。现从SCOR第二层配置层的工具箱中挑选合适的流程细目构建其内部流程模型。
SCOR的第二层模型描述的并不是各作业单位的具体流程，而是该作业单位在整个供应链中发挥的作用以及占据的位置。因此，从宏观上来说，如果要描述整个供应链的结构，实现整个供应链（企业与企业之间）的结构配置，到这一层就足够了；但若要进一步优化企业内部流程，就必须继续细化到第三层（流程元素层），建立各作业单位的具体操作流程步骤。
四、A企业内部供应链中核心企业的三级SCOR细化流程
L号厂房装配区基本布局如图4.1所示，主要由a、b、c、d、e、f、g七条物流通道及每条物流通道所对应的总/部装线组成，装配区物流通道长205米，宽2.5米。a物流通道中有电气部装线、阀块部装线和分动箱部装线，右侧新品区用来临时存放新品，下侧为大件缓存区；b物流通道中有泵车总装2线、转塔部装线、前支腿部装线和臂架部装线；c物流通道中有泵车总装1线、泵送机构部装线、后支腿部装线及臂架部装线；d物流通道左侧为车载泵总装线、泵送机构部装线、主动力部装线及油箱部装线，右侧为拖泵总装线、泵送机构部装线、机身部装线及主动力部装线；e物流通道属于搅拌设备（搅拌主机、砂浆车）；f、g物流通道属于路机事业部。物流通道的左右两侧为8米宽、150米长的参观通道。
核心企业L号厂房的二级建模如下图所示，根据A企业供应链的二级模型，我们可以进一步对该供应链中的核心企业L号厂房进行三级建模，首先可以对各个第二层流程进行细化：
计划过程P3 明确、优先排序和集合生产要求，P3.1 明确、评估和集合生产资源，P3.2
平衡生产资源和需求，P3.3 建立生产计划，P3.4 采购过程S2 安排产品配送，S2.1
接受产品，S2.2 核实产品，S2.3 授权付款，S2.4 制造过程M2 安排生产活动，M2.1
生产和检测，M2.2 包装，M2.3 发放产品到配送，S2.4 废品处理，M2.5 配送过程D2 取货，D2.9 产品装箱，D2.10 运输产品，D2.11 客户收货并核实，D2.13
安装产品，D2.14
细化后的模型包括各个过程的详细工作流程，这些工作流程在流程重组中会起到重要的作用。紧接着，根据SCOR中关于每个第三层流程之间的输入输出联系，可以绘制出L号厂房的第三层SCOR模型结构图。
核心企业是整个企业内部供应链的核心所在，这个部门负责将前面所述供应商所提供的所有半成品、加工件、原材料等物料进行组装，形成最终客户所需要的最终产品。这一个环节之所以成为供应链的核心，是因为整个供应链的物料需求、信息流需求都从这里产生，供应链中的供应商都为这个环节的需求而调整自己的生产计划，整条供应链的生产节奏也是由这个环节确定的。
五、结论
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型， 用SCOR模型对制造企业进行建模能使企业间准确地交流供应链问题，客观地评测其性能.做出基于实施的决策，并且监督竞争者的有关绩效评价、抉择供应链的哪一个改进可以产生最大的战略价值、衡量绩效改进的影响。这种模型帮助应用企业少走弯路，规范软件供应商和咨询机构的行为及质量标准，是造福于整个制造行业的精益工程。
参考文献：
[1]揭晖，黄培清，张存禄. 基于SCOR模型的供应链建模方法[J]. 工业工程与管理.2004年第2期
[2]彭照. 制造企业内部供应链体系研究--SCOR模型在企业流程优化中的应用探索[J]. 2008年3月
供应链包装管理范文第4篇
“轻资产运营”模式具有减少投资、快速成长等优势，其中，生产外包是产业链资源分配效率的必然结果，但渠道外包只是品牌服装企业快速成长的途径，若从产业链整体结构来看，渠道外包并不是真正的“轻资产”。同时，需要企业对上游生产商和下游渠道商有很强的协调控制能力。在这种情况下，加强供应链管理正在成为当今品牌服装企业培养核心竞争力的关键。从规划咨询的角度来看，服装行业的供应链规划应关注以下几点：
一、供应链必须有效支持企业的商业模式
首先，供应链战略是企业核心战略之一，任何企业的供应链都必须支持其商业模式。服装行业的商业模式具有很大的特殊性，一般来说，服装行业的商业链通常由四部分组成，即设计研发、生产制造、物流网络、销售渠道。目前，大部分品牌服装企业都是将生产外包，而设计研发是自己必须投入的核心价值链环节，成品之后的物流过程和销售渠道策略成为不同企业商业模式战略规划的重点。物流管理控制是供应链的核心部分。必须自己建设，实物流的过程运作存在自营和外包两种模式，这主要是基于品牌服装企业对供应链反应速度和效率的不同考虑。销售渠道基本上同时存在自营与加盟两种模式，不同的品牌服装企业采取的模式差异很大，有的偏向于自营为主，有的偏向于加盟为主。自营有利于品牌建设以及管理控制，加盟有利于快速拓展市场。在末端渠道，大部分品牌服装企业目前仍然是以门店销售为主，而一些新的品牌已经走向电子商务的真正轻资产商业模式。
企业经营者必须认识到，不同的商业模式对供应链的要求重点存在着很大的差异，当供应链支持无效时，商业模式将不可能成功，这并不是商业模式本身的问题，而是供应链战略的错误，或供应链能力建设不足。当然，商业模式的战略决策必须认识到对应该商业模式发展所需的供应链战略的可实施性、社会相关物流服务的可获得性，以及企业自身的供应链运营管理资源，好的战略并不见得都能成功。
二、品牌服装的供应链建设必须从支持末端零售开始
服装的消费者是个体，品牌影响力、市场细分策略、设计研发以及销售促进决定了销售产品结构和销售量，供应链是为了实现高绩效销售而建设，如果没有满足从末端零售来建设供应链的各个环节，该供应链一定是无效的。在这里，不能单纯区分销售渠道是自营还是加盟，如果渠道以为主，以加盟为主，而品牌服装企业供应链主体能力从“批发物流”开始建设，势必造成供应链的分段，即品牌企业的供应链与分销商的供应链，而由于规模或管理的原因，大部分分销商的供应链是低效的。此外，对末端没有形成有效支持的供应链无法真正及时掌握末端零售的销售和库存，因此也就无法对供应链库存进行调配管理，这种供应链将是低效率高成本的。
因此，品牌服装企业在进行供应链规划和建设时，不管是自营渠道还是经销加盟渠道，都需要建设供应链在末端的能力，一切的拉动都要从末端零售开始，从零售需求管理开始，掌握末端需求的特点，由此建设各个环节，同时考虑满足需求的程度和服务水平，只有这样才能保证投入的资源效率最优。
三、供应链建设需要重点考虑价值链环节
价值链理论是由著名战略学家迈克尔・波特提出，从价值创造的角度来分析企业经营中的各个方面，将企业的活动分为基本活动和支持性活动。供应链覆盖了企业基本活动的各个方面，包括原料入厂物流、生产、成品出厂物流、分销、售后服务。从零售末端订单下达，经历了订单合并、计划排产、原料购买、生产、出厂、各层级网络库存、门店上架等很多环节过程。这些过程的运营管理，最终体现为供应链反映周期(各环节所需时间的叠加)和服务成本(库存成本、运输成本、运营成本)，这两者是供应链运营的重要KPI，是供应链效率的重要衡量指标。对于服装行业而言，季节性特点使得供应链的组织难度很大，所以严格计划其中的过程，即价值链的分析，分析每一环节的效率，优化每一环节的时间周期和成本，使得供应链效率最大化。
四、物流网络和库存设置
供应链效率的主体是在满足企业商业发展战略所需的服务水平的前提下最大限度的降低供应链的运营成本，即服务水平与成本水平的最优平衡。对于服装行业的供应链规划来说，工厂生产出的产品无论是采取哪种销售模式，都要送到终端的门店或消费者手中，这个过程如何实现就是物流网络要解决的问题。物流网络规划包括DC的数量、位置、层级结构，网络库存配置，不同物流策略对应的网络动线等，这些是物流战略的考量，都涉及到具体的运作问题，是供应链战略的落地工程，在整个服装供应链规划中发挥着重要作用。影响供应链效率的还有工厂的位置。随着工厂位置的变迁，以及销售市场区域的变化，物流网络战略也需要做出相应调整。因此，物流网络不是一成不变的，需要随企业的发展而不断优化。
在库存设置方面，目前服装行业存在计划库存和订单库存的方式。计划库存主要是根据需求预测产生；订单库存则是以订货会信息为依据，组织生产、库存、配送。这里需要明确的是，为销售订单准备的库存实际上仍然是供应链的主体库存，只不过性质不同，但仍然是供应链的成本；而通过市场需求预测主动建立的库存，不见得就是高的库存量，目前少部分品牌服装企业的实践已经确认了这一点。影响库存成本的要素包括：市场需求预测的可靠性、工厂生产供货的可靠性、物流网络设置、物流网络动线策略等。当这些方面都做到最佳，库存成本自然得到优化。
因此我们必须清晰地认识到。服装行业供应链的竞争是品牌企业间对应的整条供应链之间的竞争，而不是品牌服装企业自己的那一段供应链。供应链的分段是商业模式的问题，但供应链效率的评估必须包括整条供应链。
五、电子商务供应链建设
供应链包装管理范文第5篇
针对近年来不少服装企业普遍面临的成本增加、利润减少、缺乏增长力等问题，百胜软件公司也开始尝试在信息系统应用中引入供应链管理理念，并于2008年7月正式了“RFID FOR BSERP'’的快速供应链解决方案。
记者：现阶段，服装行业对信息系统的应用包括哪些方面?
黄飞：服装企业的信息化绝不是单纯的软件应用问题，还涉及到企业管理架构的调整、业务流程的重组等方面。先进的信息化管理系统提供的是一个整体企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念、科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。
服装行业对于信息系统的应用主要分为三种类型：一是供应链管理系统平台，支持整个供应链上下游管理；二是分销/零售系统平台，支持进销存管理；三是服装企业ERP系统平台，全面管理企业的计划、生产、物料、库存和财务等方面的业务。
对服装企业来说，不同的经营范围和定位决定了其对信息化的需求不同，信息化建设的重心也不同。比如，对于品牌商而言，信息化的需求重点在于市场分析，对产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，因此信息化建设应用以供应链管理系统为核心；对于分销商或零售商而言，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其信息化建设应用以分销/零售系统为核心；对于生产商而言，信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其信息化建设应用以企业资源计划(ERP)系统为核心。
记者：具体到不同类型的服装企业对信息系统的应用需求有哪些差异?
黄飞：不同定位的服装企业对信息化的需求差异很大，并且这种定位分类很复杂，界限模糊。单就正装而言，男装和女装的特点就有明显的区别，同时，正装和休闲装也有交叉，如商务休闲等。所以，企业对信息化表现出的需求是千差万别的，在此只能进行较笼统的分析。
从市场扩展方面来看，运动休闲类企业的利润来源集中在二线、三线城市，门店的数量一般较多，要求信息化系统具备强大的数据存储、远程管理和分析能力。
从营销方面来看，运动休闲类服装的款式变化速度很快，要求对市场信息做出更快、更准确的反应。其中，产品周期更短的时尚女装类产品表现的尤为明显。
从数据分析方面来看，由于产品周期不同。男装正装类企业对往年数据分析较少，而运动休闲类或者时尚女装企业需要对流行趋势进行更准确的把握，这决定了他们对数据存储、分析等有明显的需求。
记者：对服装企业而言，供应链管理信息系统的应用具有怎样的价值?
黄飞：信息系统从很多方面解决了服装企业供应链管理中从上游到下游的连接，具体表现在以下几个方面：
第一，终端信息的及时反馈；
第二，再订货周期缩短，改变过去通过电话、传真和归纳计算的方式；
第三，优化材料库存的控制，并降低库存成本和仓库管理成本；
第四，生产设计方案和产品生产得到统一管理。以往由于通过人工手段对不同的版本进行控制，如果版本发生改变，而采购人员不知道，就容易造成一些浪费；
第五，基于信息系统的强大的财务管理。以往财务核算成本是非常困难的事情，现在通过系统中生产任务的执行，就可以得到准确的生产成本，同时现金流也能得到很好的控制。
记者：服装企业怎样实现信息系统与供应链管理的完美匹配?需要关注哪些问题?
黄飞：要帮助服装企业建设供应链管理信息系统，并且实现信息系统与供应链管理的完美匹配，首先要了解其供应链设计。据调查，很多服装企业都是以设定下游为供应链起点的，“为顾客实现的是什么?顾客对服装企业的满意度怎样?”这是很多服装企业的最终原则，所以，很多企业首先从店铺管理开始。
另外。对上游供应链的建设，对于服装企业而言是最困难的。所谓上游的供应链建设，是指从采购、设计到生产整个环节的建设。众所周知，国内服装行业的进入门槛较低，因此有相当部分的服装企业管理水平有限，从业人员的管理能力和理念比较落后。事实上，其上游供应商也同样存在这样的问题。就整个服装行业的发展现状而言，管理能力应该说处于中低档水平。但是，服装企业面临的市场是千变万化的。这样的特点决定了服装企业在实施供应链管理信息化过程中必须要对采购、设计、生产、终端销售等整个链条进行重新审视，然储管理是一项核心工作。
记者：曼哈特为服装行业提供的系统解决方案包括哪些内容?
郭仁正：针对服装行业的供应链管理特点，曼哈特为这类客户提供的解决方案主要包括四个系统，客户可以根据自己的实际需要进行选择。
一是仓储管理系统(WMS)。它是仓库管理最基础的系统，涉及收货、铺货、存储等仓储活动，重点是实现对款式、颜色、尺码等信息的有效管理，以降低库存，加快流转速度。
二是扩展企业管理系统(EEM)。该系统是一个平台化的产品，提供实时透视度和贸易伙伴协作，以确保货物通过最佳渠道及时流向客户。通过供应链同步，扩展式企业管理系统为企业创造极大的经济效益，并且经常带来立竿见影的效果。无论企业是集中于订货过程，还是创建预期出货通知，或是借助于全球透视度及事件管理系统对库存进行跟踪和控制，扩展式企业管理系统均可实现关键功能整合，帮助企业实现既定目标。
扩展企业管理系统的应用价值具体体现在以下方面：
1 通过统一解决方案，管理全球协作商务；
2 降低库存总体搬运成本、运输成本和人工成本；
3 实时提供全球货物流透视度；
4 按时交货率提高10％－20％；
5 订单履行率提高5％－15％；
6 周期时间缩短2－4天；
7 安全库存量降低5％－15％；
8 提高配送中心、物流服务商的运作透视度。
三是需求预测系统。需求预测是服装企业做好供应链管理的一项重要工作，对于服装企业而言，一方面要保证足够的库存以防止断货，另一方面又要防止过多各货导致的库存积压。要做好需求预测工作，系统的支持很关键。借助系统实现准确的库存需求预测，可以帮助服装企业促进销售，最大限度降低流动资金需求，维护客户满意度。
四是库位优化系统。该系统主要是针对一
些季节性明显的产品，解决拣选效率的问题。因为多数服装的销售有较强的季节性，随着季节变换，库位优化系统会优先考虑当季产品的出入库，按照一定的销售规律，向WMS传递拣选时间、内容、数量等信息。
记者：请您结合实际参与过的项目，介绍曼哈特系统解决方案在服装行业的具体应用。
郭仁正：曼哈特在全球的第一个订单就是来自服装行业，目前在全球服装行业的WMS项目中，曼哈特占有50％－75％的市场份额，客户包括高级时装、商务休闲、户外、内衣、运动等众多不同类型的服装品牌。在中国市场，曼哈特2006年以来先后与达芙妮、某大型休闲服装零售商、森马建立了合作。其中，达芙妮在上海的仓库建设项目于2006年10月启动，2007年9月正式上线曼哈特的WMS系统。该仓库面积达到1.5万平米，SKU数量达2万个。随后，达芙妮在重庆、北京、福建、郑州及沈阳也自主安装了此系统。2007年11月，某国内大型休闲服装零售商实施了曼哈特仓储管理系统及扩展企业管理系统解决方案，用以优化其供应链来达到资源优化配置的目标。该项目已于2008年11月正式上线。去年9月，曼哈特与森马的合作项目正式启动，该项目也位于上海，面积达到3万平米，该仓库安装了自动立体仓库、输送机、电子标签拣选系统等自动化仓储设备。预计上线时间为2009年下半年。与其他应用行业相比，为服装行业设计和
记者：实施供应链管理解决方案需要重点关注哪些环节或因素?
郭仁正：单就WMS而言，每一个行业的应用都有其独特之处，甚至同一行业的不同企业也都不尽相同。以服装行业为例，不同档次、不同类型的服装在季节性、销售量等方面都有所不同。根据曼哈特以往服务于服装行业的经验，我们认为有几方面内容值得重点关注。首先，服装产品的生命周期很短，季节性很强，因此WMS要支持不同季节库位管理的切换；其次，服装产品的颜色、尺寸、款式管理很特殊，为了加快拣选效率(把零拣变为箱拣)，服装行业越来越多地开始采用混码箱操作(供应商来货时，同一款式颜色会有数种箱。每种箱按照不同的数量比例来包装不同的尺码，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S；B型箱是3件XL、4件L、10件M、5件S)，这对WMS是个挑战。而且，到季度末的时候，门店的补货可能要不了一整箱25件了，那剩余的混码箱可能就要进行拆箱、分别上架，然后按照正常的零拣来处理。这个需求的实现具有更高的难度；第三，对于一些需要进行挂装处理的服装企业，其供应链管理解决方案中还需解决与相关系统和设备的接口问题。
此外，为服装企业设计和实施供应链管理解决方案还需要结合其销售模式。目前中国服装企业的销售模式主要有自营店、加盟店、专柜、B2C四种，而每种销售模式下的拣货和配货方式存在很大差异。
记者：曼哈特如何看待仓储管理系统在中国服装行业的应用前景和趋势?
郭仁正：据了解，中国具备一定规模的服装企业对财务软件、CAD设计软件、ERP系统的应用已经比较普遍，随着他们对供应链管理需求的不断增加，其对仓储管理系统的应用前景值得看好。现在的问题在于，虽然服装企业对仓储管理系统有明显需求，有实力的企业也不在少数，但既有实力又有正确认知的企业则是凤毛麟角。就目前中国市场的仓储管理系统用户情况来看，多数还属于第一代用户，他们对仓储管理系统的应用仅限于基础的进销存管理，而很少涉及与仓储相关的所有活动管理。在应用产品方面，服装企业大多采取自主开发软件的方式。所以，需要我们进行大量的介绍和说服工作。我相信经过未来3－5年的探索，这些第一代用户会从中有所领悟，真正了解并选择适合自己的仓储管理系统。
