电商运营考核制度范文第1篇

此外，《指导意见》中关于优化通信业考核、通信集约运营以及通信市场开放的规定将对通信行业产生深远影响。好的政策下，执行落实是关键。北京邮电大学教授舒华英认为，《指导意见》比较全面，既考虑到运营商目前的处境，又对国资委将来的考核提出了一整套的解决方案。他表示，《指导意见》是继宽带战略上升为国家战略之后提出的非常具体的指导意见，对整个通信行业来说是一份好文件，说明中央很重视通信基础设施建设，但是他也指出还有很多具体问题需要落实。

考核改变有待细化

《指导意见》提出国资委要考虑宽带网络的公共基础设施属性，优化完善基础电信运营商的绩效考核办法。这是否意味着2015年甚至以后沿袭多年的基于EVA的考核将发生重大变化。

清华大学人文社会科学学院战略新兴产业研究中心主任吴金希接受《通信产业报》（网）采访表示，国家过去对于通信网络公共性考虑不足，未来国资委对通信行业的EVA考核模式必须彻底颠覆。通过给企业松绑和加大基础电信网络的投入，促进流量网费价格迅速下降。在经济学领域已经有很多研究，单位流量每降低一个收费标准会带来后续产业的几个数量级的GDP增长。

在运营商进入3%左右低速增长的新常态下，如果考核方式不变，在KPI压力层层传导下，价格战、恶性竞争难以避免，最终损害的是整个行业的利益。但基于EVA的考核是否发生重大变化，还取决于多种因素。

舒华英认为，国资委对三大运营商考核标准将要发生变化，但是如何调整需要有一个过程。舒华英表示，因为运营商具有两方面属性，一方面承担国家基础设施建设任务，具有很强的公用属性；另一方面又是国有企业，需要从事生产经营活动。作为国家基础设施建设的承担者，运营商不应以盈利目的而存在，而是从整个国民经济、国家发展战略角度出发承担公共责任；要追求社会效益，而不是经济效益。但是作为企业，运营商必须为用户提供商用通信服务。如果不将这两部分业务切割分开的话，国资委很难优化完善考核办法。

Strategy Analytics无线运营商战略高级分析师杨光表示，这个问题应该首先是与国资委自身的改革和定位相关。在目前的国资管理框架下，国资委要负责国资的保值增值，提升国有企业盈利水平。而在国资委管理的央企中，电信运营商是盈利能力较强的企业，国资盈利增长的目标很大程度上是落在电信运营商身上。只要目前的国资管理体制没有显著调整，电信运营商的盈利任务应该也不会有实质性的变化。

德瑞咨询首席咨询顾问宋永军也表示，关于考核变化，《指导意见》没有提出很具体的措施，比如降低收入增长率和利润增长率的考核等。至于EVA，“短期内应该不会有根本性变化，只能是局部的微调。毕竟，国资委考核要考虑对央企的普适性和一致性。”宋永军说。

网业分离：很长的路要走

《指导意见》提出，要创新电信基础设施建设模式，业内人士分析，这里不仅仅指铁塔、基站，这是否意味着网业未来将真正实现分离，而铁塔的定位也随之而变。

宋永军认为，创新电信基础设施建设模式是迈向“网业分离”的第一步。

从国际上看，网业分离有成功案例，比如英国电信市场上通过网业分离实现了基础运营商的有效竞争。但是“网业分离只是一个方向，还需要配套的机制体制变革，利益格局划分才能达到预期效果。”宋永军表示，“因此，网业分离多大程度上实施应该取决于铁塔公司运营的效果，如果达到预期效果，网业分离实施可能加快；如果预期不是很理想，网业分离还会有很长的道路要走。”

杨光也表达了同样的观点，他表示，短期内，基础设施建设模式的创新重点应该还是要铁塔公司顺利发展。铁塔公司成立以来，与三大基础运营商的关系一直还在磨合之中，需要时间整理消化。

宋永军表示，稍微长远一点，可能会引入民营资本，并使铁塔公司上市，成为混合所有制改革的样本。事实上，这些重大的政策变化需要以法律形式固化下来，但是考虑到电信法等相关法律至今未能出台，宋永军预计网业分离是一个逐步推进的过程，是渐进式改革。

如何做到网业分离？要结合我国的实际情况循序渐进。为此，舒华英建议，运营商应首先将涉及网络基础设施建设的业务从财务上独立出来，即基础网络投资、运营成本、利润等项目单独立账；其次划分旗下业务单独成立子公司，让每一家运营商真正变成集团公司，集团总部不再从业务层面，而是从投资和发展方向上控制子公司。第三，考虑让集团下属的基础建设公司尝试引入民营资本，在政府的宏观指导下，利用市场规律进行整合。

公平环境很重要

《指导意见》提出，要保持电信企业和互联网企业、广电企业、信息内容提供商的合作和公平竞争机制。同时提到，“三网融合”2015年底要全国实施。这是否意味着在2015年下半年，影响未来“十三五”期间的信息通信发展的重组将拉开序幕，市场将重新洗牌？

电商运营考核制度范文第2篇

【关键词】电信企业 业务外包成本 核心竞争力 效益 风险

一、业务外包已成为电信企业加强成本管理的重点领域

自2008年电信行业重组以来，中国的电信运营商（以下称“电信企业”）之间的竞争日趋激烈，特别是近三年来，自移动互联网的异质竞争压力越来越大，电信企业加强成本管理日趋重要。电信企业是典型的重资产企业，成本结构与成本管理有着鲜明的特点：固定成本高而变动成本低，同时与固定资产相关的成本（折旧、租赁费、水电费及运行维护等费用）比重大，成本灵活性较差。而在电信企业的诸项成本中，由于业务外包近年来应用较普遍，业务外包成本总量规模大，增长速度快，涉及范围广，已成为加强成本管理的一个重点领域。

二、三重视角下的业务外包成本管理分析框架

业务外包是指企业将部分业务和工作委托给专业服务公司或其他企业（以下称“外包商”）。业务外包的概念在20世纪90年代由美国学者提出，目前其主流定义为：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。进行业务外包成本分析需要从更宽广的视角展开。

1.战略视角。根据核心竞争力与价值链理论，企业的本质特征应是企业的核心竞争力，企业价值增值过程可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，并形成价值链。企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或优势潜力的战略环节，集中力量培育核心能力。从中长期看，战略发展是业务外包的最根本原因。各个链条上的主导企业依据自身的战略定位，可将其非核心业务外包，形成产业价值链纵向或横向的企业集群。一些企业在外包可能增加成本的情况下仍然选择外包，是因为外包所带来的战略上的优势可以抵销其在成本上的损失。外包使得企业一方面可以集中于核心业务，形成竞争优势，另一方面也是弥补实现战略目标所需的资源和企业自有资源缺口的有效方式。

2.财务视角。从交易成本理论的角度，如一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外购或业务外包的方式来经营；反之，则应该由内部来完成。

从中短期看，成本效益往往是企业考虑外包的最直接的理由，也是多数企业外包的最大动力。外包之所以能够降低成本，主要是因为外包商具有规模经济优势或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。同时外包后，相关业务的即期固定开支也可相应减少，从短期看可减轻企业的成本压力。

3.运营视角。由于业务外包的发包企业与外包商之间实际上形成一种委托―关系，而外包商比发包企业拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称，由此引发委托―问题。同时，企业与外包商之间又是一种以合作为主、具有相互竞争的关系。业务外包分析的运营视角主要是考虑风险因素。外包除了能带来战略和财务上的收益，也可以减小企业经营风险。实施外包在将业务转移给外部企业的同时，企业也回避了投资风险，更能适应外部环境变化。同时，由于双方存在委托―的关系，外包过程本身也产生风险管理问题：首先，业务外包如果涉及业务不当，可能导致企业核心能力丧失；其次，如果外包商掌握了企业重要的技能而企业又缺乏控制，可能失去与供应商的议价能力，或是供应商获得核心商密，出售给企业的竞争者甚至直接成为企业的竞争对手；再次，在实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。

三、电信企业业务外包成本管理存在的问题

目前，在中国甚至全球电信业中，外包确是一个流行的模式。基于上述三重视角下的分析，说明目前我国电信企业在业务外包成本管理方面还有较大提升空间，但存在的主要问题可归纳如下：

1.外包依赖度过高，影响自身核心能力。战略成本管理要求分析成本与企业战略紧密结合。目前电信企业业务外包成本最大的问题是外包业务范围过宽，对外依赖度高，核心竞争力受到严重冲击，在移动互联网竞争日趋激烈的形势下，已影响到企业长远发展的根基。当前，电信企业存在无所不包的迹象，业务外包范围涵盖了企业内部多个价值链，包括业务前台的客户发展、业务办理、增值业务产品运营、欠费回收及客户服务，的网络规划与工程建设、网络运行维护、业务支撑系统维护，以及后台的管理信息系统维护、人力招聘、财务核算、审计等各项辅助流程。多项前台与的价值链涉及企业核心竞争力，却长期以外包为主甚至完全依赖外包。比如，从各行业通行的情况看，客户关系管理往往是营销价值链的核心部分，但有的电信运营商把集团客户的发展与客户维系都长期依赖渠道，直销渠道比重较低，导致重要客户资源的不稳定。又比如，网络是运营商的生命线，但无线网络的优化主要依赖外包商；计费、经营分析等业务运营支撑系统的维护更是无法脱离外包商，员工仅仅是一个转发工单的角色。

2.业务外包成本降低的空间依然较大。当前很多业务外包不仅未能增强，反而降低了成本优势，增加了企业运营成本。其中有两种情况：一种是因为供应商选择或管理流程过于复杂，使外包的成本单价过高，且高于内部实施的成本；也有是外包成本在快速增长，但内部实施的成本并未得到相应削减，或者相关员工数量也在迅速上升，如社会渠道的酬金持续增长，但自营实体渠道的运营成本也在不断上升；另一种是内部资源利用率较低，却依旧实施业务外包，特别是某些通用类、社会化程度高的业务，外包的同时积压了内部人力成本。

3.业务外包执行过程管控不到位，运营风险增加。在业务外包的具体执行过程中，闭环管理机制执行不到位，加大了电信企业运营风险。一方面，对于若干由于历史原因而实施的关键流程外包，没有一个中长期的外包退出目标，反而外包规模逐渐上升，过度依赖外包商，潜在运营风险巨大，如多个省级运营商的业务支撑系统运营工作；另一方面，除了无所不包，还存在只包不管、一包了之的现象。在外包过程中，对外包商的绩效考核要求不够全面细致，使企业失去对业务质量的控制权，增加了公司运营的不确定性。同时，企业在利用外包的机会锻炼、提升自身团队能力方面做得不够，间接导致企业成本上升。

四、电信企业加强业务外包成本管理策略

1.要明确实施业务外包的目标。造成上述问题的原因，主要是企业对业务外包决策与管理缺乏系统的综合评估，实施外包的初衷多为考虑节约人工成本。从战略成本管理角度出发，加强业务外包成本管理，要综合多重视角，既要考虑中短期内综合的成本效益，更要考虑长期战略发展，提升核心竞争力，同时也要顾及降低运营风险，提高运营效率。

2.审慎进行外包，收缩和调整外包范围。

（1）首先需要制定业务外包的判断标准。应根据与企业核心能力关联度、对外包业务控制度及外部市场成熟度等维度，将企业内部全部业务分类，并判断业务是否可以外包。具体可分为三大类：第一类是与企业核心能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，如替代性强、技术门槛较低的劳动密集型业务或部分专业性强的后台业务，此类业务比较适合外包；第二类是与企业核心能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，可视条件具备情况开展外包；第三类是与企业核心能力关联度紧密的业务，该类业务原则上不进行外包，但企业如果当前不具备开展能力或不具备相应资源的，可在一定期限内实施外包。

（2）细化核心竞争力的界定。通常而言，电信企业有三方面能力被视为核心能力：网络能力、业务创新能力、客户服务能力。如将这三部分能力所涉及的业务流程加以细分，比如简单地说，因为网络是核心能力从而网络无法外包是不对的，是管理简单化的表现；又比如，业务支撑运营系统外包是目前较普遍现象，其中哪些子环节属于核心业务，哪些子环节属于从属业务，需要细化。同时，核心业务是动态变迁的，今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如在十几年前，信息技术被认为是银行业的辅助业务，但在今天信息技术能力已成为银行业的核心竞争力。

（3）确定业务外包的具体范围，进行调整。在明确业务外包判断标准和辨识企业核心竞争力基础上，应进一步确定各个基础业务流程与支撑性业务流程可实施外包的具体范围，按业务条线编制业务外包明细目录。目前，对网络维护管理流程已有比较成熟的界定。如某电信企业对网络维护外包的原则明确为：从设备类型看，配套设备、设备维护工作可采用外包，核心设备、主要通信设备的维护工作应自身完成；从作业环节看，生产管理与网络集中监控不外包，末端的、需现场维护的工作可代维；网络优化工作中的网络规划、网优分析、牵头实施以及设备参数优化等工作不可外包，而配合网络优化工作进行的部分现场测试工作可代维。比照网络维护，对其他流程特别是业务支撑、营销和客户服务流程，也同样需要对各个工作环节逐项梳理。在确定外包范围后，再相应进行调整，对属于核心业务的现有外包，要有退出外包的时间计划，同步培养自身能力，不宜长期维持。

3.实施全成本管理，提高外包成本效益。提高业务外包的成本效益，要跳出单纯控制外包成本的思路，应从全成本管理角度出发，与控制自有业务成本与控制人工成本相结合。一方面，已确定可实施外包的业务还要考虑成本因素，原则上当外包成本比内部实施成本低时，才可进行外包，如非特殊情况则需有更严格的外包论证。另一方面，首先，要提高内部资源包括人力资源、固定资产等资源的利用率和使用效益，避免外包成本与内部成本双重增长的现象，同时要与电信企业整体的集中化、标准化、信息化管理思路相匹配，虽暂不具备资源，但全省或全国集中化管理后具备条件的，外包应逐步退出或控制扩大规模；其次，加强供应商管理，加大集中采购应用，避免多层转包，控制外包单价；最后，可引入成本标杆管理，通过与行业内其他企业或社会上的最佳管理实践对比，确立外包费用的标准，加大标杆应用。

4.加强精细化过程管控，规避外包风险。企业应以项目管理的思维，遵循PDCA（计划、执行、检查和处理）管理方法论，加强外包精细化过程管控，规避和降低外包风险，包括竞争风险、商业秘密、法律风险等。

外包前，无论是在确定外包还是在选择外包商环节，均应充分考虑实施风险。首先，在外包决策时，应基于企业中长期发展战略，避免将核心流程外包；其次，在选择外包商时，应对合作方进行严格的资质审查（如资本与人员规模、专业性、合作案例等），确保引入合格的合作伙伴；而在签署外包合同时，应细化合同条款设计，明确绩效目标、质量保证及保密要求等风险管控因素。

在外包过程中，要加强对外包商行为的监督控制，一方面减少信息不对称情况，保证外包质量；另一方面要及时解决业务外包过程中的问题和矛盾，杜绝只包不管的情况。同时也要注意加强控制不等于深度介入外包方的日常具体运营管理，否则就异化为人员外包。对于虽然是核心业务但由于客观因素仍需外包的，在外包过程中还要注意建立学习机制，同步培养自身团队的专业能力，与外包退出目标相衔接。

外包项目结束后，应做好项目后评估，综合评估项目的经济效益与战略成效，总结项目实施中的问题，并在此基础上对是否继续延期向管理层提出建议。

5.财务部门要充分发挥业务外包管理中的作用。财务部门是电信企业财务与经营数据的归集中心，又是企业价值管理的重要职能部门。在管理型财务向策略型财务的转型过程中，财务部门要从业务财务融合的角度，进一步参与外包全过程管理。

首先，财务部门要积极推动业务部门在综合考虑战略、财务及运营视角后确定具体的外包范围目录，并滚动更新，作为外包决策的基础；其次，在年度预算资源配置时，财务部门要主动联合人力资源部门、采购管理部门，建立部门联动机制，审议业务部门提出的外包预算草案，以保证预算分配的效益；再次，对于业务部门提出的具体的拟外包项目，财务部门更是要发挥专业优势，综合利用相关数据与信息，进行潜在价值和成本分析，供企业决策时参考；最后，在业务外包合同会签、业务事中监督、事后回顾评价环节，财务部门要发挥重要的职能作用。

（作者为财务部预算管理部副经理、会计师）

参考文献

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

[2] 玛格丽特・梅.财务职能转变与公司增值[M].郑志刚，译.北京：电子工业出版社，2002.

[3] 蒂姆・欣德尔.管理思想[M].徐伟，译.北京：中信出版社，2004.

电商运营考核制度范文第3篇

确定3G时间表

在产业经济专家廖小伟看来，鼓励政策将对TD产生直接拉动效应。结合试商用安排等来看，“阻断了既有技术与经济上的路径依赖，至少能够引导一家电信企业在电信重组后采用TD技术。”

通告指出，改革重组与发放3G牌照相结合，重组后发放3G牌照。廖小伟认为，这句话实际上已经给出了3G的时间表，而TD商用也势必要因此加快。

廖小伟分析指出，重组基本落定大概需要六到十二个月的时间，这意味着TD必须在这一时间段内在技术上、商用上以及产业链构建上发展成熟。“这种成熟必须跟其他技术标准的成熟度具备可比性，不仅技术是可用的，而且是能够保证运营商能够以较低的成本来使用。”

而重组进行的同时，其他运营商一定会加快自己的3G步伐，为发放3G牌照、运营业务做好准备，在廖小伟看来，竞争之下，TD商用势必将在一年时间内加快步伐并有所斩获。

自主创新纳入央企考核

很多业内人看来，通告对TD无疑是一利好，运营TD业务的电信央企将在国资委相关考核中受到重视。

工业和信息化部电信研究院规划所朱金周博士指出，TD是电信业进行自主创新的重要载体，其创新和发展理所应当成为国家考核经营企业的重要组成部分。

但是，鼓励自主创新并不意味着对不同电信企业的自主创新进行差异性考核。朱金周认为，可以通过构建科学的电信业技术创新评估指标体系来反映对自主创新的扶持，并避免电信企业为片面追求达到短期考核目标而急功近利，引导并推动电信企业制定长期技术创新战略。

不同于通信设备制造业，电信业自主创新有以下三个特点：一是以业务创新、管理创新和集成创新为主要创新内容；二是强调与通信制造业的纵向联合创新和与广电等行业的横向联合创新等创新模式；三是以国有企业和国有研发机构为创新主体。朱金周认为，“我们构建电信业技术创新评估指标体系需要考虑电信业技术创新的特殊性。”

此外，他认为，发挥部门协同优势，推进联合考核格外重要。“协同财政部、科技部等部门，加强对投入电信业财政资金的技术创新绩效评估力度。尤其需要加强行业主管部门与国资委的协调力度，逐步建立相对统一的电信业技术创新评估指标体系。”

但是，廖小伟也提醒相关管理部门，自主创新与员工福利问题一样，属于一种社会性考核指标，与股东利益等经济性指标在资源、运营管理等方面存在冲突。“在加强对自主创新考核的同时，还要注意减轻电信企业的考核负担。”

公平竞争保障持续创新

“此次电信重组能够让电信业竞争更加充分。”廖小伟认为，电信重组的这一作用比推动TD商用更为重要。

电商运营考核制度范文第4篇

关键词：通信运营商；通信网络维护；外包管理；项目管理；电信业 文献标识码：A

中图分类号：F626 文章编号：1009-2374（2016）02-0185-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.02.090

1 概述

近年来，我国电信业进行多次大规模的重组，国内各运营商逐渐走上全业务运营的道路，但是业务量增加和维护人员短缺的矛盾现实已经决定各通信运营商在通信网络维护方面进行变革，改变长期以来依靠自己的网络运行维护队伍实施网络运行维护的现状，将大量耗时耗力、简单重复的网络运行维护工作外包给其他专业团队。网络运行维护工作外包势在必行，如何做好外包决策至关重要，一个科学合理的外包决策可以提高企业的通信市场竞争力，降低企业运营成本，反之，一个错误的外包决策可能成为一个企业的累赘，影响企业的市场竞争力，带来无穷无尽的烦恼。

2 通信运营商网络维护外包现状及发展动态

虽然理论界对于外包概念有着不同的理解，但是理论界可以普遍接受的一点就是企业在内部资源有限的情况下保留企业核心业务，将某一或某些资源或业务交给这方面比较优秀的第三方进行整合，从而整体提高企业核心竞争力，降低经营成本。这里的核心点在于核心业务应该由企业自身完成，补充性业务通过外包完成。

我国通信业自改革开放以来紧扣国家提出“在发展中改革，在改革中发展”的理念，实现了跨越性的发展，自1985年以来每年发展增幅均超越国民经济发展增幅，一举成为我国国民经济的基础性产业，为我国经济社会的发展做出了巨大贡献。近年来，电信业务涉及社会生产、人民生活、企业管理、政府办公等各个方面，改变了社会生产生活理念和方式。随着新技术的不断引入，电信资费水平逐年下调、服务质量逐年提升。

为了更好地提升我国通信企业的核心竞争力，中国移动、中国联通、中国电信等各个通信运营商将非核心业务进行外包，有效降低运营成本。负责承接网络运行维护外包业务的企业称为代维企业，源于代为维护。根据数据统计我国通信代维企业大概2000家以上，代维从业人数在30～45万人，代维市场规模超过500亿元，主要承接设备日常维护和维修、系统升级和优化、计算机网络安全和维护等业务。根据中国移动、中国联通和中国电信三家电信巨头的调查反映，网络运行维护外包工作目前呈现良好发展势头：代维业务范围日益扩大；对代维企业更加规范管理；与一批代维企业建立长期稳定的合作机制，目前的外包工作基本可以实现保障网络运行质量、降低运营成本的目标，同时还能使企业内部人员集中精力做好企业核心业务，提高企业核心竞争力。

虽然通信运营商对于网络维护外包的积极态度推动了代维业务的发展，促进了社会的精细化分工，带来了更多的就业机会，但目前网络运行维护外包管理仍然存在着一些亟待解决的问题：第一，目前代维业务层次较低，维护费用相对较少，大部分代维企业仅靠维护费用较难生存；第二，代维企业一般缺乏长期规划，仅仅针对当前低门槛的代维业务，代维业务人员素质参差不齐，代维企业缺乏专业化、综合化的管理和规划；第三，缺少统一的代维服务标准，给甲乙双方都带来较大的质量和经济风险。

3 网络维护外包的决策研究

通信运营商能否做出科学合理的外包决策对于能否提高企业核心竞争力、降低企业的经济风险是非常重要的。目前的网络维护体系主要分为技术支援、网管监控和现场维护三个层面，其中前两个层面为网络运行维护的核心能力，现场维护基本上属于网络运行维护的非核心能力，已经开展的代维业务有建设无线基站、实施网络优化、铺设光缆线路等方面的现场作业。目前现场作业主要集中在2G网络现场维护作业方面，随着3G、4G牌照的发放，代维业务规模会更大。根据调查，中国移动目前走出了一条自维、设备厂商、代维相互结合的网络维护道路，核心设备维护和技术支援基本上由自维和设备厂商解决，代维公司基本负责光缆线路、基站建设等方面的现场维护工作。

网络维护外包的决策思路主要包括以下两个方面：第一，梳理可能涉及外包的工作内容，了解企业当地及附近地市的代维业务实际情况，做出分析表格；第二，根据以上梳理的工作内容分为几类，根据每类工作内容的代维业务开展情况，制定不同的计划和规划，给当前和未来的代维业务决策提供具体建议，比如某项工作内容是否要进行代维，是否适合继续进行代维，是否在全省乃至全国推广。

在制定网络维护外包的决策的过程中，还需要注重对企业内部信息化业务平台的构建：第一，在网络技术运用领域，应用2G或3G网络的情况下，都必须要注重同系统集成商、设施供应商的直接沟通和交流，实施技术协作模式，打造一种全新的技术支持系统，能够保持良好的对外开放性，利用合作商的优势来提供坚实的技术保障；第二，在业务监督控制及运营领域，应从业务平台的管理、费用计算、监督控制和网络管理等多个角度入手，遵循自维的理念，增强核心运营和维护力度；第三，在平台和网络设施的现场维护开展状况领域，2G及3G网络的运行维护试点都需要逐步实施外包的计划，将代维进行进一步的扩展和深化，由资质较深、专业能力高的移动互联网服务应用服务商、系统集成商来承担代维的任务。

处在当前通信运营发展背景下，实施网络维护外包决策已经成为一种必然的趋势。结合通信运营商的实际发展状况，应根据各个时期的不同特点，站在整体的角度，统筹把握各种因素，合理规划和制定代维规模的大小，构建一套完善的网络维护外包决策体制，使基站、管线代维工作向着更加系统化、规范化的方向发展，制定出更加合理、高效的决策。在实践过程中应全面综合、整理相关的代维工作、网络各项元素，考虑不同地区和省市的代维范畴，并借助构建的代维决策系统，详细地明确和划分不同城市的代维规模状况，制定针对性的代维规模计划，具体包括目前阶段性的计划和长期性的发展计划两大类。

4 网络维护外包项目管理体系

网络维护外包项目管理体系主要包括代维业务的管理、代维企业的考核和激励以及代维合作的开展这四个方面：第一，建立适合代维业务范围、适应市场变化的内部管理组织；第二，对合作的代维企业分层管理，确定可信赖的代维企业，建立长期有效的合作机制；第三，根据当地情况对代维企业实施月考核和年考核，对承担的代维业务进行全方面科学评价；第四，通过精神奖励和物质奖励相结合的方式，激励代维企业的发展和进步。

在网络维护外包项目管理体系的外部管理体系建设方面，应结合整个省的网络运营状况，应用分层管理的方式，强化对代维企业的管理力度，同时还应构建优化的合作结构模式，将代维收入的高、低极限作为指标，有效地提高获得代维权利的标准，避免出现垄断市场的状况，保证代维企业具有良好的独立性，能够提供高质量的代维服务。企业应将代维地区范围、网络各种元素、合作时期长短、业绩状况及收入等纳入价值贡献的参考范围，对合作伙伴进行细分，判定属于普通、重要和核心合作伙伴的哪一种类型。

在网络维护外包项目管理体系的内部管理组织建设方面，要依据偏离状况，实施分散管理或集中管理模式。具体落实对策体现在以下五个方面：第一，省级网络部门要发挥带头和引导作用，建立专项的评审机构，对代维合作对象的等级进行正确、客观的评审，明确企业的层次和等级，并优先选出重要、核心两大合作对象，进行进一步的审核；第二，省级网络部门制定综合性的管理制度，对代维企业进行有效的管理和监督，承担代维企业审评等有关工作，并制定健全的考核评价制度、年度审核指标，衡量代维企业的业绩状况；第三，由省级网络部门统一管理承担代维任务的伙伴，对基本信息状况进行录入和管理，按照划分等级来安排具体的编排号码；第四，省级网络部门要引导和带领各个城市的代维业务的开展，评审企业的年度经营状况，在此基础上，根据统一的制度标准来设置分层次管理条例，将维护和管理代维企业伙伴的协作关系工作落到实处，明确企业未来的发展规划；第五，在分层管理体制的限制下，代维企业的管理层为地区网络机构，要开展定期的审核评价工作，改善日常管理质量和效率，并将最终的审评结果递交给省级网络部门。

5 结语

随着网络信息技术的不断发展和完善，企业未来发展的市场竞争力为价值链，这就要求企业必须要充分发挥外包模式的优势，增强自身的核心竞争力，实现价值链的进一步优化和完善，形成具有个性化和差异化特点的价值链，为企业的可持续发展提供坚实的保障。只有做好网络维护外包决策，不断完善网络维护外包管理，才能保证通信企业不断提高核心竞争，在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 李布.“外包”：企业经营新模式[J].经济纵横，2000，（12）.

[2] 杨海峰，李杰，海锦涛.基于网络的设备智能虚拟维护技术[J].机电产品开发与创新，2001，2（67）.

[3] 信息产业部.2007年全国通信业发展统计公报.2008.

[4] 鲁春丛.代维外包市场现状和发展前景分析.2008.

电商运营考核制度范文第5篇

摘要随和电信市场竞争的日益激烈客户流失已经成为电信运营商面临的严峻问题。本文从移动互联网时代价值客户的识别、建立贯穿全公司的客户流失协同体系、加强客户流失预警分析、建立以客户为中心体验式的客户响应模型等方面阐述了如何加强电信企业的客户流失管理。

关键词移动互联网电信企业客户流失

随着电信市场开放的程度不断扩大和市场竞争的日益激烈，随着3G和移动互联网时代的来临带来的电信产业和商业模式的巨大变革，随着我国的手机用户市场趋于饱和，电信运营商不得不面对大量客户流失的现实问题。近年来，全球的电信运营商已在加快用户拓展，深化业务、网络转型发展的同时逐步将强化客户流失管理纳入战略重点，逐步加大在此方面的研究和成本投入。大规模的客户流失，尤其是3G的快速发展带来大量2G用户向3G迁移，对运营商来讲风险与机遇并存。结合目前通信市场的发展趋势，运营商应建立一套完整的客户关系管理体系，以有效降低客户流失。

一、加强客户流失管理对运营商的意义

在开放和无线用户基于饱和的通信市场环境下，大进大出的客户发展管理模式已不能适应现今企业发展的要求，存量市场已经成为争夺焦点。客户流失管理对运营商具有重要的意义：一方面减少客户流失可以为企业带来经济和社会效益，一是保持企业的客户规模和收入稳定增长的基础；二是可以有效降低企业的成本投入，增加企业的利润空间；三是可以提升企业的品牌形象和客户口碑，增强投资者的信心。另一方面客户流失也为运营商带来了一个优化自己的客户结构和市场地位的调整的机会。

二、传统的客户流失管理存在的困惑

本文主要讨论如何管理由于客户对目前提品和服务的运营商不满或竞争者的产品、价格、服务等更加具有吸引力而转用其他运营商产品造成的主动流失情况。传统电信客户流失的主要原因在于产品价格、网络质量、业务宣传、客户服务、计费争议、渠道等，进入3G和移动互联网时代，新产品更替周期变短，智能终端更新速度加快，移动互联网参与主体增加，跨行业的业务融合不断催生出新的应用和业态，客户参与程度大大提高，客户的消费模式和消费结构变化多端，客户的感知也更加丰富，造成客户流失的因素和环节也更加复杂，而客户流失往往是多种因素叠加的结果，客户的流失也变得更加频繁。近年来我国的电信运营商虽然也积极地投入了大量的人力、物力组织开展了客户流失挽留工作，但是却发现客户流失并没有明显减少，但总体的价格水平在降低，利润空间被压缩，客户价值在不断降低。传统的客户流失管理方法并不能有效解决3G和移动互联网时代的电信用户流失问题。

三、建立适合3G和移动互联网时代的客户流失管理体系

（一）准确地知道哪些是企业需要的好客户

电信企业拥有庞大的客户群体，有效的客户流失管理首先是要找到那些已经给企业带来了较高的收益或者未来可能为企业带来较高的潜在价值以及帮助企业提升市场知名度和美誉度的优质客户。通常电信企业是按照客户价值和使用的产品对客户进行细分，选取高价值和使用新产品如3G产品和互联网流量较高用户作为流失管理的首要目标客户。明白客户的需求是什么，确定每位客户能带来的潜在收益与保持该客户所花费的成本之间的一个适当的比率，根据客户的不同价值和比率为维持不同的客户花费不等量的钱。

（二）建立客户流失管理的协同体系

造成客户流失的原因是公司各个部门的各项工作未能满足客户的期望，只有通过公司上下各个部门的全力配合，才可能根本性地改善客户流失的现状。客户流失管理是一个系统工程，涉及到企业前后台各个部门的协同配合。这就需要在公司内部建立一个健全的机制，制定统一的客户保持目标，协调公司各个部门让他们知道如何处理客户关系，制定处理客户关系时所需要遵循的一系列规定。

首先需要建立统一的客户视图，目前电信运营企业的用户信息（包含客户的身份信息、产品信息、消费信息、投诉信息等）通常分散在公司不同的销售管理、客户关系管理、客户服务系统、计费系统等多个系统中，使用其中任何一个系统的使用人只能片面地看到本系统内的用户信息，在面向客户进行营销和服务时往往出现交叉营销、口径不一致的情况，造成客户的感知不佳。这就需要进行系统整合，解决各系统客户信息共享的问题，制定统一的标准评价客户，制定统一的业务规则要求所有面向客户的使用人都以同样的标准来对待客户。

其次要建立基于客户信息数据共享全面一致的KPI，将客户流失指标纳入对销售、渠道、服务、产品研发、网络维护等部门整体考核当中。对销售部门增加有效发展的考核指标，改变仅以发展数量进行考核的状态，将发展质量纳入考核；对渠道佣金支付，根据发展客户的贡献和在网时长核算佣金，以量收并重双重考核，从而有效地规避内部政策造成商恶意洗牌；对服务部门进行客户流失和客户服务满意度考核，激发客服部门提高服务质量，主动挽留客户；对产品研发部门，增加产品研发周期及适销评估体系，加快新产品推出速度，引导产品研发以满足移动互联网时代客户多变的需求为出发点；对网络维护部门，考核目标应从传统的提升网络的通信质量为中心向以提升客户的服务满意度为中心转变，将网络质量评价体系与用户实际通信需求和感知相关联。

（三）加强客户流失分析，创造全程体验式的客户流失管理服务。

第一要建立强大的精细化的客户挽留系统支撑，根据客户流失调查因素，确定客户流失核心因素如“价格、质量、网络覆盖、客户服务、新产品新技术、企业品牌形象等”，同时根据系统 内以往客户流失行为确定流失关键因子，利用信息熵理论H(x)=E[I(xi)]=E[ log(2,1/p(xi)) ]=-∑p(xi)log(2,p(xi)) (i=1,2,..n)和二元分类模型等因素对影响客户流失的各项关键因子进行分析，设定关键流失因子客户流失预警系数，建立客户流失预警模型，提升客户流失预警的准确性，提高维系挽留工作效率。

第二建立以客户为中心的客户响应模型，树立与客户建立长期互动关系管理实体的观念。重新整合企业架构，对与客户联系的部门如市场销售、客户服务等部门赋予优先权，建立专业化的客户维系团队，根据消费行为聚类进行有效的市场细分，针对不同的客户通过主动回访、客户关怀、交流讲座、贵宾服务等方式增加与客户的接触频次，改变以往客户有事才与企业联系的状态，了解客户的额需求偏好，及时疏导客户的投诉和抱怨。开展体验式营销，通过现场业务指导、免费体验等多种方式，增加客户通信服务的体验感知，培养客户对产品的依赖度，从而提升客户的忠诚度，最终实现有效降低客户流失的目标。