公司人才培养计划范文第1篇

关键词:储备干部;干部梯队建设

企业干部队伍的新老交替是一个长期持续不断的过程,特别是通信行业。在日趋激烈竞争的时代背景下,培养和选拔能够担当企业重任的管理人才,已成为一项十分重要而又紧迫的任务。目前我公司的干部梯队建设工作与新形势、新任务的要求还有许多不相适应的方面。对此,我对公司目前存在的干部队伍建设问题进行思考与反思,从中感悟到,干部梯队建设的重要性和必要性。现在是应采取有效措施,进一步加强后备干部队伍建设的关键时期。

在干部梯队人选产生的过程中,应该建立和完善公开、公平、竞争、择优的选人机制,努力营造出一个能使优秀干部脱颖而出的环境。一方面是要进行公开选拔领导干部,在内部实行竞争上岗,通过考试、考核、考评,将那些名列前茅,但因干部职数限制不能入选到干部岗位上的优秀员工纳入到干部梯队中来。另一方面要注意在对现职中层干部考察、考核过程中发现优秀的员工,以及一些具有影响力,被广大员工公认为业务素质好、各方面表现突出的员工纳入到干部梯队中来。

一个企业在追求长期的战略和持续发展的业绩过程中,必需将干部梯队建设规划列入高层领导班子的议事程中,优秀的管理者不是天生的,是要靠培养和开发的,同时干部梯队建设规划对企业持续发展起着至关重要任务。其实企业的干部梯队建设,就是当现有在职的干部正在发挥作用时,就要开始考虑培养下批干部,也就是做好干部储备,当现职干部变动后能及时补充上去,一批一批循续进行培训或锻炼,为的就是避免干部断层和保证梯队中的人选确实胜任工作。选择干部梯队培养目标应坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才有较高管理水平的人才。

一、干部梯队建设的步骤

(一)在公司内部建立起干部梯队建设计划

通过制定有效的干部梯队甄选计划以及岗位轮岗计划、培训计划等,开发培养后备干部。建设规划应采用"滚动进出"的方式进行循环培养。人力资源部作为干部梯队建设的组织协调部门,负责人才的培养计划、人才甄选标准和程序的制定部门,对培养对象的确定和培养计划的落实进行统筹安排。成立以人力资源部专业人员以及公司相关管理人员组成的专家小组,结合公司建立的岗位说明书和岗位规划要求,将培养计划写入岗位说明书中,编制出各岗位的发展方向,给员工设计好职业生涯。

以上制度及办法经过专家小组讨论和公司高层研究通过后在公司实施。

(二)公司各部门和县分公司作为干部梯队的培养基地,负责培养对象的初步甄选和培养计划的具体实施部门

在公司范围内形成一个干部培养造势氛围,召集公司管理人员会议,广泛宣传公司干部梯队建设方案和制度。部门负责人要对方案和制度充分理解并积极支持和配合。一方面可以在公司里将干部建设计划充分宣扬,另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去,激励员工提升工作业绩,并给员工绘出上升通道。

(三)部门经理根据符合梯队成员条件对所属员工进行考察,并列出培养计划

人力资源部应把此工作纳入对部门负责人的考核里,要求在规定的时间内培养出具有条件进入到干部梯队中的人选。部门负责人按公司下发的人员初选方案,发现有符合梯队建设的人员,则应及时上报人力资源部备案,由人力资源部填写成员信息表,并及时与成员沟通其发展方向,分析他所具备的优势及劣势,拟定他出所需要得到什么样的提升及培训等。

(四)后期培养

根据公司制定的各项干部梯队建设制度,实行人才培养和选拔,同时要对梯队成员的工作进行跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,根据评估结果,对需要培训的按需求及时安排培训,可以提升要及时提升,只有这样贯彻干部梯队建设制度,干部梯队建设才不会形同虚设。

二、干部梯队建设的措施

(一)选人

什么样的人可以进入到干部梯队中来,不同的公司标准不同,但是总体来说都是从公司的战略目标出发。

1.人才盘点。根据工作需要,对现职干部的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备干部梯队的关键岗位。关键岗位确定后,人力资源部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息。

2.部门负责人对初选人员的基本条件,通过个人材料进行分析

人力资源部通过设置关键资质调查表、访谈等形式进行分析。关键资质调查表可从以下几个方面并结合岗位进行选择:如沟通能力;分析判断能力;计划组织能力;管理控制能力;应变能力;执行能力;创新能力;领导能力;决断能力;人际关系能力;团队合作能力;承受压力的能力。

3.人力资源部在访谈的过程中还应关注他们的资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等

首先一方面要看这个人是否愿意当一名管理者,另一方面公司对人选是否有管理、决策能力有一个判断,有一些技术人员技术能力很强,但是处理管理事务能力较弱,这样的人因为业绩较好,就升到了管理岗位上,对企业、对个人都是个错误。其次要评判他的学习能力和解决问题的能力,从中可以反映出一个人的分析能力。一个人对事业追求也是至关重要的,表明他在企业所想承担的责任和为实现目标所能做出的贡献。再次,要评判他在人群中的影响力,在与人的沟通与交流中能否让其接受他的价值观并乐于执行,要关注他在工作中对一个问题的处理能否上下贯通,系统处理,不能顾了东顾不了西。

4.对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质、胜任能力评估。

5.根据发展力评估报告,并结合公司现有投入资源,制订发展和培养计划。计划主要内容应包括:发展力总体评估情况和分析、任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成干部梯队的目的。

(二)培训

公司若想建立一支合格的干部梯队,就要针对梯队人员制定不同的培训计划,即:通用培养计划、个性化培养计划。制定的培训课题要形式多样化,实用性、目的性要强,同时要做好培训中及培训后的评价。

1.通用培训提升他们对公司的文化、公司的战略的认识,提升管理能力和决断力、系统思考能力、资源整合能力、领导能力、团队合作能力、承受压力有能力等。

2.也可通过职能部门负责人或高层班子人员对他们进行“传、帮、带”的培养。人力资源部应根据每个后备人才的实际情况以及特性,为其制定出针对性强、详细切实可行的提升培养方案。

3.复合型人才的培养侧重于为其设计轮岗轮换培训计划。按后备人才的梯队层次有计划的制定出跨部门、跨公司的轮岗锻炼,使其了解公司的整体生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行培养。

4.梯队里的人员能力提升是要有一个循序渐进的过程。要一步一步发展起来的,不是仅靠培训就能提升的,还要在日常的实践中给予锻炼的机会,定期评估他们在不同职位上发挥的能力以及业绩水平,并通过沟通,及时引导他们纠正不足言处,通过这些过程,把这些人才的潜力转化成业绩,塑造成一流的人才,将他们逐步培养为符合公司要求的、能够胜任、有竞争力的干部候选人,提高他们成为优秀管理者的成功率,降低企业风险。

5.建立后备人才培养档案。人力资源部负责干部梯队培养档案的建立与管理。

(三)干部梯队的评价结果的应用

1.评价结果的应用。综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。

2.建立淘汰机制。不适合的人要进行淘汰,使干部梯队保持“滚动进出”,这样才能调动培养人的积极性,使企业的利益最大化。

三、建立干部梯队应注意的几个细节

(一)要对干部梯队建设的制度落实好,后备人才迟迟得不到提拔,会挫伤他们的积极性。

(二)对要选拔的人员的选择计划范围要广,目标性不可过于明显,一旦某人被定为后备人才,其他人员就会感觉丧失了发展机会,随之带来的就是消极怠工。

公司人才培养计划范文第2篇

目录

一.背景分析与关键问题分析

二.培训需求调查结果分析

1.基层员工培训需求调查结果总结

2.中层管理者培训需求调查结果总结

3.高层管理者培训需求调查结果总结

三.培训目标

四.培训体系运作计划

1.课程体系

2.培训师培训

3.培训设施

4.培训管理制度

五.人才培训开发计划

1.确定人才需求

2.确定人才来源

3.培养的方式

六.培训课程安排与预算

七.培训业绩评价方法

1.培训体系运行计划评价指标

2.人才开发计划执行评价指标

3.培训课程实施计划的评价指标

一.背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工;二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题!

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二.培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店(华侨城店、量贩店、华发北店)、分公司(管理顾问、音像)范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1.需要进行管理知识培训的51;

2.愿意休息时间参加培训的45.2;

3.内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50;

4.个人可以承担培训费用的占32.5,不承担费用的占51;

5.认为培训能够提升工作绩效的占35,不能够的占15.2,说不定的占37.9;

6.可以接受签订协议的占32.7,不可以接受的占43.2。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1.个人可以承担部分培训费用的占35.8;

2.培训能够提升工作绩效的占34.3,不能够的占11.9;

3.可以接受签订协议的占37.3,不可以接受的占49.3;

4.愿意利用休息时间参加培训的占50.8,不愿意的占43.3;

5.认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：文秘114版权所有

1.可以承担部分培训费用的占62.5，

2.培训能够提升工作绩效的占100,

3.可以接受签订协议的占87.5,

4.愿意利用是休息时间参加培训的占62.5,

5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5,较的占37.5;

6.现场评估培训效果最佳的占37.5,闭卷考试的占37.5,岗位技能测试的占25。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看 出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三.培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能;

2.执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者;

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能;

4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件;

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通;

6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四.培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工(导购员、收银员、防损员)的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司(分店)需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司(包括分公司)内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司(分店)有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五.人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司(分店)中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才;二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，;一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的;一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六.培训课程实施计划与预算

见附表一

七.评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量;

2.内部培训师数量与技能;

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1.培训课程实施的数量;

2.员工素质及技能提高的程度;

3.员工满意度及士气;

公司人才培养计划范文第3篇

人才资源是企业的核心资源，企业在市场经济中的竞争是综合实力的竞争，本质上是人才的竞争。近年来，供电企业高度重视人才队伍建设，为加快培养“高精尖”型的技能、技术、经营管理人才队伍，采取了一系列的有力举措，全面加强人才队伍培养，取得了一定的成效。然而，在知识经济迅猛发展的新形势下，供电企业如何进一步提升人才培养工作、为企业建设坚强智能电网提供可靠的人才保障？带着这样的思考，笔者通过对所属EZ供电公司（地市级供电企业）的调研，分析了人才培养的现状，提出了打造供电企业人才培养模式“升级版”的若干建议。

一、EZ供电公司人才培养工作现状

近两年来，EZ供电公司树立了“人人都是资源”的人才理念，在人才选拔培养上变“相马”为“赛马”，人才培养工作充满活力。但是，由于受历史原因和客观条件限制，EZ公司没有自身的培训基地和师资力量，技术沉淀不够，在人才总量与人才结构等方面存在一些问题和不足，对公司的又好又快发展支撑不够，主要表现在以下三个方面：

第一，人才结构不合理，特别是高精尖人才匮乏。截止2012年末，EZ公司在册全民职工1058人，大专以上学历735人，占比69.21%，中级及以上职称179人，占比16.85%，高级工及以上技能人才539人，占生产岗位人员的75.28%，地市级专家人才4人，省公司级专家人才1人，人才当量密度为0.8791。随着电网科技的发展，电网自动化、信息化的快速发展对员工的技术和技能水平要求也越来越高，现有的人才队伍难以跟上公司科学发展的“脚步”。

第二，人才培养体系不够健全，未形成人才培养工作合力。EZ公司由于多方面原因，人才培养体系不够完善，人才培养工作难以形成合力。公司、二级单位和基层班组（站所）的人才培养职责不清晰、网络体系不健全；公司对经营管理、专业技术和高技能人才的培养目标不够清晰；对各类人才培养方式、考核评价、激励引导等方面的制度和机制不够完善。职责、目标和制度体系的不健全，直接影响了人才培养工作的系统性和科学性。

第三，人才培养方式不够丰富，人才培养效率有待提升。EZ公司人才培养手段比较单一、层次单薄、供需脱节，严重制约了人才队伍建设的发展。从纵向上看，经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才的培养主要通过理论培训、专业调考和技能竞赛等传统模式；从横向上看，人才培养重“专业对口”、轻“专业适应”，重“主营专业”、轻“小众专业”。人才培养的效率难以提升，人才资源对公司发展的支撑乏力。

二、对地市级供电企业打造人才培养模式“升级版”的建议

根据对EZ供电公司人才培养工作现状的分析，笔者以为，供电企业要实现“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的战略目标，加快高精尖人才队伍建设刻不容缓，需切实做好“三分、三径、三工程”人才培养提升工作，打造符合供电企业实际的人才培养“升级版”。具体来讲，就是要按照以人为本的原则，以“分层级制定培养计划、分阶段落实培养目标、分类别执行考核标准”（简称“三分”）为基础，以“学历提升途径、职业技能等级提升途径、专业技术资格提升途径”（简称“三径”）为手段，大力实施“人才接力工程、专才培育工程、将才提升工程”（简称“三工程”）。建议从以下三个方面去实施：

第一，“三分”打基础。一是分层级制定培养计划。为落实各层级的人才培养责任，形成人才培养工作合力，供电企业本部、县公司（直属单位）、基层班组三个层级要分别制定人才培养计划，形成符合实际情况的中长期《人才培养工作规划》。地市公司层面，要根据《人才培养工作规划》和年度人才培养总体目标，制定和完善有关规章制度、各类人才队伍培养计划，加强人才培养资源的整合与投入；县公司（直属单位）要根据公司人才培养计划，结合本单位的人才需求情况，制定技能、技术和经营管理人才培养实施细则；基层班组根据上级的总体计划和实施细则，制定具体的落实计划。各层级的人才培养工作计划制定后，要统一公布，充分吸收职工的意见和建议。二是分阶段落实培养目标。在地市级供电企业各层级人才培养工作计划定版后，各单位要选择每个专业的具体培养对象，再根据培养对象所处的培养阶段，因材施教地制订科学合理的培养目标。培养目标设置时，要区分是新入职员工、转岗员工、骨干员工还是核心员工，每个员工的培养目标要与其所处的职业生涯发展阶段保持一致，让每位员工都能够找到切合自身实际的发展目标。三是分类别执行考核标准。在人才培养计划和目标确定以后，地市供电企业要分层级与被培养对象签订人才培养协议，协议中明确被培养对象在培养期限内必须完成相应的培养任务，以此作为考核依据。生产技能类要完成相应专业的QC攻关课题、取得相应专业的技能等级；专业技术类要完成相应专业的科技创新类项目或论文，在专业竞赛或调考中取得靠前名次；经营管理类要完成相应专业的经营管理考核指标、调研报告或论文。

第二，“三径”促提高。一是提升学历教育层次途径。供电企业在学历教育方面要加大投入，加强与电力类高等院校合作，联合开办高升专、专升本、研究生班等后续学历函授班，为员工实现学历提升创造良好的平台，同时制订相关制度，鼓励员工积极参与学历教育。员工通过学历教育提高自身专业理论水平，以利职称申报、评级取证等。二是提升专业技术资格途径。要认真摸清员工队伍专业技术资格基本情况，按具备申报条件的时间节点，对人员进行归类。通过加大宣传力度、增加激励措施、落实考前辅导培训项目等多种手段，为员工申报专业技术资格提供贴心的服务，逐步提升员工队伍的专业技术能力。三是提升职业技能等级途径。随着工资改革持续深入，技能鉴定持证情况与工资直接挂钩，加之技能津贴、技能专家等各类激励措施向生产一线高技能人才倾斜，极大地激发了员工对技能鉴定工作的积极性。供电企业要利用这一有利政策，加强员工申报技能等级鉴定有关服务工作，有效引导人员合理向技能岗位流动，逐步解决结构性缺员问题。

第三，“三工程”助发展。一是通过实施“人才接力工程”，培养技能人才。主要培养方式有四种：入职培训――在新员工参加国网公司和省公司岗前集中培训的基础上，地市供电企业可以开展形式和内容丰富的入职培训；导师带徒――对近三年参加工作的新进员工，开展“导师带徒”活动，签订师带徒协议。在日常管理上，从现场传帮带、月度小结、季度座谈、半年总结，到年末考评表彰等各个环节形成闭环管理机制；技能培训――开展有针对性的岗位适应性培训，对班组一线员工的技能培训采取岗位实操技能和专业理论培训相结合的方式，开展班组内部“手把手”微型培训课堂活动，组织开展专业技能对抗赛；考前培训――针对员工迫切需要得到技能鉴定、职称评定、注册师考试、后续学历教育方面的专业指导，企业要对员工档案进行跟踪，排序各类考试时间节点，做好“点对点”服务工作，提高职工参加各类资格考试通过率。二是通过实施“专才培育工程”，培养技术人才。主要培养方式有四种：技术挂职――选派专业技术骨干到省公司有关专业部门和直属单位开展技术挂职锻炼，跟班学习电网规划建设、电网运行、电网检修、智能电表运维等专业技术知识；轮流实训――充分利用目前已有的实训基地，组织各基层单位班组开展岗位技能实训，全员每年轮训一次，每次轮训时间不少于一星期；跟班实训――要充分整合电力设备厂家的技术培训资源，每年选派部分紧缺专业技术人员到变压器公司、二次保护设备公司、智能电表公司、集抄设备公司等厂家开展跟班学习，提升专业技术人员的设备应用维护和故障处理能力；工程锤炼――依托电网工程项目培养专业人才，做到“学中干，干中学”。选拔专业青年员工全程参与电网工程建设与管理等，将工程技术人员的培训效果纳入绩效考核管理，进一步提高其技术应用能力。三是通过实施“将才提升工程”，培养经营管理人才。主要培养方式有四种：干部学堂――结合干部大学堂，邀请知名院校专家学者来企业授课，培养干部对宏观经济、电力行业发展趋势等的认知能力；建议企业领导走上讲台为全体中层干部讲课，科级干部轮流就某一领域的专业问题进行讲解，甚至就个别问题进行辩论；政府挂职――选派优秀青年干部到地方政府部门进行挂职锻炼，全面学习新的工作理念和工作方法，协助政府部门解决招商引资、项目建设、改善民生等活动中的涉电问题；双向挂职――为加快班组长和一般管理人员的培养，选拔机关部门和基层单位优秀青年开展双向挂职锻炼，即机关部门的一般管理人员下派到基层单位班组挂职、基层单位班组长上挂到机关部门任职；外脑培训――与高等院校联合举办“班组长沙龙”培训班，分批将班组长送到高等院校进行封闭培训。与专业管理咨询培训机构合作，为一般管理人员和班组长举办专项技能提升培训班，促进复合型专家人才的培养。

公司人才培养计划范文第4篇

珠江钢铁产学研情况概述

珠江钢铁具有中国第一条CSP连铸连轧生产线，同时也是华南唯一一家专业从事高强度、高性能热轧钢板研发、生产、销售的企业。投产九年来，珠江钢铁高度重视以企业为主题的各类创新工作，依托企业内外的部级技术中心、科研院所和内部超过55％的大专学历员工以及关系密切的用户，并通过“产学研”、“引进、消化、吸收、再创新”、“两栖人才”等模式，先后共承担或参与国家“863”计划项目3项、部级科技攻关计划项目1项、国家火炬计划项目2项、国家重点新产品计划项目2项、省级技术创新项目6项、市级技术创新项目8项、与国内钢铁研究院校签订合作项目20余项，等等。

珠江钢铁目前已与北京科技大学、武汉科技大学、广东工业大学、华南理工大学、江苏大学、重庆大学、钢铁研究总院、洛阳耐火材料研究院等国内知名院所保持了长期的产学研合作关系，并且每年都投入300万元以上的资金用于相应的合作课题。以解决公司靠自身力量难以解决的技术难题。共同研究一些相关领域共同关心的科技问题。公司与北京科技大学、钢铁研究总院、广钢集团CSP研究所共同开发的薄板坯连铸连轧流程Nb、V、Ti微合金化技术，在微合金化机理研究方面取得了重大突破，部分成果达到国际领先水平。“薄板坯连铸连轧微合金化技术及其应用研究”获2006年冶金科学技术进步一等奖、“薄板坯连铸连轧微合金化技术研究及低成本高性能微合金钢的开发”获2007年国家科技进步二等奖、“Ti微合金化高强及超高强耐候钢强化机理、控制技术及引用”获教育部科技进步一等奖。

近两年来，珠江钢铁不仅通过产学研合作获得了国家科技进步奖1项、省部级奖励5项、获得经济效益逾2亿元：同时在产学研合作的基础上，继续加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，提升了自主创新能力。建立了以产学研带动人才培养的新模式。

产学研带动下的人才培养模式

珠江钢铁自身拥有一批高素质的员工队伍，自成立以来珠江钢铁秉承“创造价值。成就你我”的价值理念，把人才视作企业生存和发展的基础和动力。在以产学研为重要载体的依托下，铸就了独特的人才培养模式，打造了一支精诚团结、求真务实、勇于创新的技术管理团队。形成了珠江钢铁的核心竞争力之一。

推行促进创新团队快速成长的员工成长计划

员工成长计划又被公司称之为“阳光通道”计划，是公司为致力于管理、技术、操作创新并取得创新成果的员工专门开辟的一条成长“阳光通道”，以引导创新人才不断通过技术创新来实现自身的价值和成长。此项计划以及之后提到的创新激励计划作为公司“价值创造”战略的有机组成部分，本身就是珠江钢铁与中山大学共同合作的成果。

“阳光通道”员工成长计划作为员工成长的具体执行方案，以“搭高梯子、建宽舞台、引入竞争、奖励卓越，储备、稳定、开发公司需要的战略性人力资源”为基本宗旨，把“以价值创造为核心，以能力提升为基础，以公平竞争为手段，以员工成长为目的”作为其基本原则。“阳光通道”计划具有较宽的员工覆盖面，依据员工的岗位工作业绩、创新业绩和个人能力的大小。设立了操作、管理和技术三个系列。分别设有勇士、明星、银星、金星和首席五个职务。公司成立了专门的人才评价委员会负责“阳光通道”职务的评定工作。每两年举行一次评定会。

这一计划结合公司的薪酬计划，获得相应职务的员工可以利用薪酬计划设计的宽带薪酬跑道实现工资的跨越式增长，达到首席级别的员工其待遇可以超越公司的中层管理人员，向高层管理人员靠齐。这一计划结合了职业生涯设计的思想，为员工在管理、技术等岗位实现成长提供了制度平台，有效地避免了“官本位”思想的滋生，能够最大限度地激励员工根据自身兴趣和特长选择最能创造价值的岗位。

新的员工成长通道方案于2005年颁布并于2006年开展了第一届计划的评聘工作，共有40名优秀员工受聘珠江钢铁第一届“阳光通道”计划专业职务，受到了广大员工的好评，员工满意度和参与各个项目研发的积极性较之前有大幅度提高，员工的创新意识大幅增强，业绩得到持续提升。第一届计划执行以来，各受聘员工奋发图强，进取创新。共进行师带徒39人次。开展培训工作60人次，47篇，工作建议60条，技术创新46项。

推行激发创新活力的创新激励计划

创新激励计划是公司为在生产、技术、管理等各方面进行的能够给公司带来效益的创新活动搭建的创新平台和给予的奖励政策，其设立“鼎新”、“博才”、“维思”、“锐智”和“奇才”五项奖项。分别奖励公司每年度不同层次组织和个人自主研发或与各大高校、科研院所进行合作的技术和管理创新项目。创新激励计划在调动员工积极性和创造性、推动企业管理与科技体系化和规范化上具有重大的意义，同时能极大地培养员工的创新精神和研发实力，对于培养公司需要的合格人才做出不可忽视的贡献。

公司每年定期举行的“两栖人才”项目成果会、科技与管理论坛和“五小-金点子”成果会是创新激励计划的重要载体。

“两栖人才计划”是以培养生产与维修、生产与科研相结合的复合型人才为目的的一项员工成长制度。其运作方式是：员工在完成本岗位工作之余，围绕公司的生产、技术和管理三个方面由公司出课题或者自己找课题，组建课题组，并通过与各大高校、科研院所通力合作进行研究，公司提供课题经费。最终实现公司通过将其研究成果运用于生产经营实践提升竞争力、获取经济效益，员工通过对课题的研究提高技术水平和管理能力、得到全面发展。该项目自实行以来实施项目超过200项，并获广东省企业管理现代化优秀成果二等奖。

科技管理论坛和“五小一金点子”项目是员工针对当前公司生产经营的现状，通过各种渠道进行管理、技术、工艺、设备等相关问题调查和研究。并撰写论文进行评选的一项重要的智慧施展平台。

这些论文中的举措致力于在资源获取能力、资金安全运行和实现经营目标三大环节为公司求得突破，并在高成本运行中寻求公司整体发展的新道路和新对策。通过此举。吸引了公司最广泛的员工积极投身于岗位创新、技术创新等创新活动中去。成为了公司开展更高层次技术创新项目的基础。两个项目至今

已开展了7届，提交了论文数百篇，实施项目逾百项。在创造巨大经济效益的同时培养了大批创新型企业人才。

通过上述人才机制的建立，根据公司计划财务部评估，近两年的成果直接创造经济效益超过5000万元，同时深化了产学研模式在公司中的运作，促进了公司和各大院所各项科研成果的快速生成。又使得公司一大批创新型人才队伍在良好的土壤中不断壮大成长。获得了成果和人才的“双丰收”。目前，珠江钢铁员工总数659人，大专以上学历363人。比例高达55％。其中，博士9人，硕士30人，广州市优秀专家4人。享受国务院津贴专家4人。中国冶金青年科技奖获得者2人，广钢集团优秀专家4人。

对产学研带动人才培养的一些思考

在产学研的带动下，珠江钢铁通过“阳光通道”计划、“两栖人才”计划、科技管理论坛等有效形式，激发了员工科研创新的潜力。为发现人才和培养人才提供了充分的土壤。在取得上述成绩的同时，珠江钢铁也不忘对此进行思考，总结一些重要的经验和教训。

以人才培养为基础

以产学研带动人才培养，不仅仅是对高校人才培养的一项改革。同时也是企业培养应用型合格人才的一项重要渠道。产学研合作的人才培养模式虽然已经强调多年，但现实状况却是不尽人意。为数不少地停留在口头上与书面上，对于高校培养高素质学生以及企业培养合格人才都是未达其效。珠江钢铁在执行产学研政策以来，一方面创新管理和技术，一方面把培养人才当作重中之重。如此才能保证产学研合作模式长盛不衰。而且，珠江钢铁产学研带动下的人才培养模式，不光包含一批科技创新型人才的领军人物，同时也在塑造管理和操作岗位上的卓越人才。

以创造效益为目标

产学研合作带动人才培养。在培养了人才的基础上必须以创造经济和社会效益为目标，这符合珠江钢铁“创造价值、成就你我”的理念，更是整个产学研模式本身的最终目标。我国的高校、科研院所集聚了大量的科技资源，但是，科技成果转化率偏低，科技创新与市场需求未能有效对接；而企业的自主创新能力不强。国内拥有自主知识产权核心技术的企业仅为万分之三。珠江钢铁自创新型企业试点工作以来，虽然取得了骄人成绩，但精力毕竟有限，未能创造更大的经济和社会效益。产学研三方必须精诚团结、通力合作。进行市场化创新。及时转化科研成果，创造经济和社会效益，打开中国经济发展的瓶颈之一，并在此过程中识人育才。

以谋求共赢为导向

对于在产学研合作下的企业、高校和科研院所三方，都应该具备足够的积极性，把谋求三方的共赢作为其导向。一方面，企业通过与高校和科研院所的合作。充分利用其科研、教育、人才等优势，解决企业科研和生产中的技术问题，凝聚和培养优秀人才，不断提高企业核心竞争力和经济效益：另一方面。高校和科研院所通过与企业的合作，建设科技创新基地和人才培养基地，联合开展技术攻关，加速科技成果转化和产业化，促进学科建设和人才培养，使自身在服务中发展，在贡献中提高。有了三方合作的平台，实施真正的产学研合作体系，确立长远合作机制，形成良性循环，实现出人才、出成果、出效益的目标，方能将产学研带动下的人才培养落到实处。

建立合理的激励和约束机制

着力提高人才培养质量，建立合理可行的保障机制，是珠江钢铁关注的重点。公司遵循产学研的运作规律。依靠产学研合作带来的生机和活力，建立“阳光通道”计划、“两栖人才”计划、科技管理论坛等平台，设立“鼎新”、“博才”、“维思”、“锐智”和“奇才”等激励机制，辅之以优良的领导政策、重点发展政策、发展方式政策、资金投入政策、工作条件政策等，使各岗位人员不断在管理科研上创新实践，去陈出新，同时也对阳光通道职务评聘和各科研攻关项目明确责任，定期考核，合理监控。事实证明，合理的激励和约束机制下的产学研带动人才培养模式展现出了优越性。

公司人才培养计划范文第5篇

关键词：人才当量密度 激励机制

一、专业管理的目标描述

1.理念或策略

“人人是人才、人人可成才”是巩义市供电公司未来十年人才队伍建设的理念。围绕这一理念，公司遵循以人为本、立足当前、面向未来、以点带面的原则，以学历、专业技术资格、技能等级、“双师型”人才提升为抓手，针对每位员工开展人才当量密度值分析，制定了具体的提升目标、计划和见效最快的提升渠道，建立完善人才指标管控体系，快速提升公司人才当量密度值。鼓励已取得技师技能等级或中级技术职称的员工继续积极申报中级技术职称或技师技能等级，向“双师型”人才发展，必要时对提升困难的员工进行“一对一”重点帮扶。通过多方位、多角度提升员工的综合素质，为公司实施的“三集五大”体系建设提供一支坚强的技术、技能人才队伍。

2.范围和目标

（1）范围。人才当量密度统计数据来源于公司人力资源信息管控系统，主要实施范围为公司全民职工，“三无人员”，不包含农电用工，覆盖公司系统各部门和每位职工。人才当量密度指标是企业员工在一定时期内员工素质和业绩能力的综合反映。

（2）目标。依据ERP基础库职工信息，对每位员工进行个体化差异分析，从学历、学位、职称、技能等级、专家人才等方面确认等级申报条件和快速提升的措施，达到与岗位聘用相匹配的条件。在员工提升自身岗级和薪酬待遇的同时，激发员工申报职业技能等级、职称和专家人才的积极性，从而增加中级以上职称和技师、高级技师以及专家人才在员工中所占的比例。同时大力培养“双师型”人才，原则上要求现人才当量值0.8的人员必须提升到1.0，鼓励人才当量值1.0的人员继续提升，杜绝“0”系数人员，2014年年末人才当量密度值达到0.9及以上，使公司人才当量密度每年按照至少2%的速度递增，实现人才指标的有效管控。

二、专业管理的主要做法

1.调研准备阶段

从ERP系统里导出人力资源基础库，按照学历、技能、职称，筛选出人才当量密度低值职工，对人才当量密度低值职工逐一开展原因分析，制定出了《后续学历调查表》、《职称提升计划表》、《技能提升计划表》、《三无人员汇总表》，寻找提升的切入点，从而全面厘清公司各部门以及每个职工的人才当量密度值。同时制定《人才当量密度总体提升方案》和《人才当量密度绩效考核标准》，上报公司领导审核通过。

2.组织实施阶段

（1）加大人才培养工作宣传力度。通过公司办公自动化公告栏、局域网对职称评定、技能鉴定的工作流程和必备条件等进行大力宣传。对符合技能鉴定、职称申报相关等级的人员及时进行短信提醒和电话督促。

（2）细化提升方案，开展内部对标。公司人才当量密度指标分解到部门、班站和员工个人，并将指标结果反馈到各部门。筛选指标落后的部门和人员，分析指标落后原因，由落后人员所在部门根据员工实际情况制定相应的学历、专业技术和技能提升计划，因人而异，制定提升措施，开启人才培养“绿色通道”。

（3）打开新渠道，提高“双师型”人才和优秀专家人才。在人才当量密度折算系数中：“双师型”人才=1.3，其他公司（省部）级人才=2，这指明了公司系统人才当量密度提升的方向，预示着“双师型”人才和优秀专家人才即将成为人才培养、发展的趋势。为了持续提高“双师”型人才数量，人力资源部建立了双向培养机制，畅通渠道，加强管理，把所有员工的职称和职业资格对应起来建档归类，对具备“双师”培养条件的员工，优先安排参加专业技术资格评审和职业技能鉴定，有计划地组织和选送符合培养条件的员工参加职业资格考试。

三、实施效果综述