财务共享中出现的问题范文第1篇

关键词 财务共享中心 企业集团 管理模式

20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业国际化的步伐不断加大，企业纷纷建立了自己的子公司，迅速发展成为大型企业集团。一方面企业在迅速发展，另一方面其分散的、独立的财务管理模式不能跟上企业快速发展的步伐，导致其财务系统出现了一系列问题。企业亟须改进财务管理模式，建立适应现代企业发展的新型财务管理模式。

一、传统的分散式的财务管理模式存在的主要问题

（一）分散的、独立的财务组织效率低下、成本较高

在建立财务共享中心以前，企业集团内部成员单位实行的是分散独立的财务管理，即每个子公司都会设立自己的财务部门，包含财务经理、会计、出纳的岗位。财务部门处理自己公司内部的财务工作，各成员单位财务部门之间相互独立，相互之间并没有沟通。

分散式的财务组织处理的是自己公司内部的事物，不能进行跨公司工作，不同成员单位之间不能实现均衡负载。这样就经常会出现同一企业集团内部某家子公司财务工作繁忙，而另一家成员单位的财务却无事可做的情况。另外，由于没有形成专业化分工，财务部往往对财务人员的综合素质要求较高，这也意味着人工成本较高。

（二）无法实现财务、业务一体化，财务人员缺乏对企业的战略推进作用

分散式的财务组织也制约了财务人员的战略推进能力。成员单位的财务人员一方面需要从事技术含量较高的财务预算、经营分析等方面的工作，需要学习最新的财会政策，按时出具集团及企业内部要求的各种报表；另一方面，又要处理琐碎的、重复的、技术含量较低的报销、支付、记账等日常财务工作。财务人员有限的时间和精力被大量日常繁琐的事物占据，不能深入到业务实际，也就无法更好地进行企业战略管理方面的财务支持。

（三）企业集团无法真正实现对成员单位的管控

分散式的财务组织下，各单位财务部门具有相对独立性。企业集团下发政策、规章制度到成员单位后，成员单位在具体执行时却不够积极。而且对于成员单位来说，财务人员与成员单位业务人员长期在一起工作，在工作中出现集团的政策法规与成员单位人员意愿不一致的情况时，财务人员往往碍于情面会向成员单位方面妥协。此外，对于分散的财务部门来说，由于他们的薪资发放和绩效考核都是由成员单位决定的，而集团对他们没有实际的约束能力。这种情况下，要求他们坚持集团的政策制度而违背成员单位的意愿也很难实现。这样就导致企业集团无法真正管控成员单位，下属企业往往财务管理松散，乱象丛生。

二、企业集团建立财务共享中心的必要性

正因为分散的、独立的财务管理组织存在着诸多问题，一些企业集团开始寻找解决办法，大力推进企业财务转型和流程再造，通过财务集中管理防范企业风险，加强监管企业财务。正是在这种情况下，财务共享中心这一组织形式应运而生。

财务共享服务，是指企业集团内部成员单位共同将大量重复的、附加价值较低的、业务量大的财务工作集中起来，成立一个专门的组织机构-财务共享中心，基于信息技术的支持由财务共享中心为企业成员单位提供低成本、高效率、标准化、流程化的共享服务方式。财务共享中心的建立，解决了分散的财务组织面对的种种问题，有利于企业集团的建设，对企业的财务管理发展发挥了巨大作用。

（一）控制成本和提高效率

财务共享中心能够集中高效地处理企业集团的财务业务，在公司规模不断扩张和业务量不断增加的情况下，财务人员能够保持相对稳定的状态。在公司新增子公司时，共享中心人员也能够迅速处理新公司的财务工作，免去了新公司招聘财务人员的时间和成本，提高了企业的运作效率。以一家拥有50家子公司的企业集团为例，在建立财务共享中心之前，每家子公司至少需要3名财务人员（包括财务经理、会计和出纳），这样整个集团共需要财务人员150人以上。但在建立共享中心以后，预计50人就可以完成相同的工作量，人工成本节约近2/3。

在财务共享中心建立地点的选择方面也是节约成本的一种表现。由于企业建立财务共享中心通常都会选择在薪资较低的二线城市或发展中国家，这样也能够节约大部分人力成本。例如，诺基亚公司，其全球财务共享中心就建在薪资较低的中国和印度。

另外，在实施共享中心后，财务流程进行了优化，业务流程、规则进行了标准化管理，流程的优化消除了大量多余的、重复的工作，使得分配在每一地方作业的时间大大缩短，这也极大地降低了企业成本，提高了工作效率。以中兴通讯公司为例，经过实施财务共享中心后，财务每一单据处理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，财务流程处理的成本下降了近50%。

（二）提高企业的财务管理水平

建立财务共享中心以后，在降低企业成本的同时，进一步提升了企业的财务管理水平。以费用报销流程为例，在实施共享中心前，各成员公司标准不统一，各地执行尺度不同，使得业务人员经常对财务的客观性和公正性提出质疑，员工对财务工作的满意度评价低。实施共享中心后，一方面，有统一的标准，统一的接口和界面面对员工的单据、流程和员工的提问，提高了服务质量和财务管理水平；另一方面，财务共享中心的业务人员相对集中，公司在为员工提供相关培训时，也节省了大量的培训费用。此外，财务共享中心人员长期专注于某部分财务工作，人员相关的专业技能较高，专业化的分工也提高了企业的财务管理水平。

（三）实现公司业务财务一体化管理，提高企业的核心竞争力

实施财务共享中心后，成员单位的财务人员从繁杂的非核心的业务中解放出来，可以将精力集中于经营分析和战略规划等工作。公司财务人员有更多的时间深入到业务实际，实现公司财务、业务一体化管理。同时财务共享中心建立后，共享中心也能为公司的预算管理、资金管理、计划经营管理提供更准确、更全面的财务支持。以中广核太阳能各子公司为例，实施共享中心后，公司财务部包括计划经营模块、预算模块、资金模块和业务财务模块。这些模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有深入的了解，财务人员在集团相应模块的领导下进行经营决策，集团的各项战略和财务管理需求直接地与各个模块进行对接，各模块为企业提供战略管理方面的财务支持，这也就有效地推进了企业集团一体化的发展。

（四）企业集团能够对成员单位进行有效管控

在分散的财务组织下，公司内部环境和人际关系都会对财务人员的公正性产生影响，当集团的政策与成员单位的意见发生冲突时，财务人员大多会向成员单位妥协。成立共享中心后，因共享中心人员隶属于集团，与成员单位属于不同企业，相互之间没有利害关系。而且通过信息化手段，企业的每一笔业务会随机分配给共享中心各个不同的财务人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，这样也就降低了企业内部人员串通舞弊的可能性。此外，成员单位所有的业务对集团公开透明，任何一笔业务均可以通过财务共享中心进行查阅，这也为企业集团及时发现问题并解决问题提供了便利。

三、现代社会财务共享面临的风险与问题

财务共享中心建成以后，对成员单位的财务管理乃至整个集团的管理都产生了积极的影响。但同时这种创新的管理模式也面临着一系列风险，这就需要财务共享中心发现这些风险，并能够采取有效措施加以规避。

（一）无法满足企业个性化的管理需求

我国目前在各地的财会政策总体上是沿用国家统一的标准，但在具体实施和操作中却千差万别。另外，各地在税务政策的相关规定也都不尽相同，对税务的执行标准也不统一。这样就要求共享中心人员在进行财务处理时，不能沿用统一的标准，应区别对待。另外，共享中心人员由于与业务单位分离，对前线业务缺乏了解，与业务单位缺少沟通，同时对各地的具体的财税政策也不甚了解，与各地财税人员缺少联系，这就导致其无法满足企业个性化的管理需求，易造成企业法律政策风险。

（二）信息数据的安全性存在风险

财务共享中心的建设是以信息技术为平台创建的。从架构上看，这个平台由多个信息系统链接组合形成。例如，中广核集团财务共享中心的建设是基于集团内部UPM系统、ERP财务系统、影像扫描系统、银企直联系统等四部分组合而成。多系统的组合就存在系统衔接、兼容性的问题，而且信息技术在使用过程中存在数据存储、安全性、产能、反应速度等问题。如用户密码的泄漏、数据遗失毁损、网络病毒侵入、网络安全技术不过关以及数据备份不及时等。这些问题都会影响到财务共享中心的效率和信息数据的安全性。

（三）在人员管理方面存在风险

共享中心人员终日从事大量的、重复性的、琐碎的财务工作。枯燥的工作内容，单一的工作流程，很容易使人产生厌烦情绪。另外，长期单一的工作内容也制约了员工的职业发展，导致共享中心人员人心不稳，离职率高。如有些跨国大企业集团的财务共享中心会细分成不同的科目组，某个组专门从事某一具体科目的财务工作。例如，诺基亚公司，其财务共享中心下设收入组、付款组、固定资产组、总账组等。以固定资产组为例，其组员会负责诺基亚在全球的与固定资产相关的财务工作。这样就存在一个问题，如该组的财务人员可能在工作了几年以后，只熟悉与固定资产有关的账务处理，对会计其他科目的核算都不了解，更不会接触到预算、税务等其他工作，这样极大地制约了财务人员的职业发展，由此导致人员跳槽现象严重。据统计，诺基亚的财务共享中心2年内的离职率高达30%。

四、财务共享中心建设的保障措施

针对以上风险和问题，本人拟从以下几方面提出了几点保障措施：

第一，首先通过在集团内部建立统一的标准和代码，实行统一的会计制度和统一的会计核算流程，建立系统的对接。其次，应加强共享中心人员与业务单位的及时沟通与联系，建立良好的沟通渠道，业务单位应有专门的业务财务人员与共享中心人员对接，当共享中心人员对业务有任何疑问时，可统一至共享单位业务财务处，由业务财务联系相关业务人员予以解决。这样就可实现业务财务一体化管理。最后，加强对各地财税法规的学习，必要时财务共享中心可设置专门的税务管理岗位，深入地学习各地的税务政策，并能够跟踪最新的税务政策法规，以避免由于统一的标准化的操作给企业带来税务风险。

第二，关于信息数据的安全性问题。首先，通过加强业务人员培训和宣贯，增强个人保密意识。其次，通过控制访问权限，可以保证共享数据的安全性。例如，针对应收账款，设置查询权限，只有相关销售人员才有权查询，采购人员或其他人员没有访问其相关数据的权力。此外，财务共享中心应该建立健全的安全管理系统，对系统进行定期查毒检测，并定期进行数据备份。

第三，人员流动问题始终是财务共享中心必须面对的问题。为了避免人员流失给企业造成的负面影响，可以采取以下措施加以规避：

一是为财务共享中心的财务人员设置清晰的职业发展方向，健全其福利保障体系，加强其业务素质和个人发展的培训，提升个人价值。

二是定期轮岗，使财务人员接触不同的业务内容，以提高其业务能力和专业素质。

三是定期组织团队活动，加强团队建设。团队领导人定期与本组人员进行沟通交流，实时掌握组员想法，对员工提出的问题及困惑尽量协调解决。以此鼓舞士气，保证人员的稳定性，加强团队的凝聚力。

四是建立一套适应行业特点的绩效考评体系。通过绩效管理，使得管理者和下属员工清楚地知道自己的职责范围和发展目标，保证员工齐心协力、心甘情愿地为企业效力。

尽管财务共享中心在企业控制成本，提高财务管理水平和工作效率，提高企业核心竞争力等方面都发挥了积极的作用，有效解决了传统的分散的财务管理模式存在的一系列问题。但财务共享模式并不是万能的，这种新的管理模式仍存在一些风险，这就需要企业寻找有效的途径加以规避。同时，并非所有企业内的所有业务都适用于财务共享这一管理模式。企业的预算管理、计划经营管理、财务分析、成本控制以及资金管理等方面都不适用于财务共享。而且财务共享中心只适用于大企业集团，一些中小企业，即使规模大，但涉及行业众多的企业集团，也不宜采取财务共享中心的管理模式。尽管如此，财务共享模式在推动企业流程管理和财务组织建设方面都发挥了积极作用，有利于我国企业实现跨国经营，最终发展成世界级的企业集团。

（作者单位为中广核太阳能开发有限公司）

参考文献

[1] 李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].财务管理，2011（10）.

[2] 隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）.

[3] 王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科学，2015（5）

财务共享中出现的问题范文第2篇

【关键词】物流企业 财务共享中心 财务管理问题 解决措施

一、引言

世界经济全球化的发展，对科学管理企业提出了更高的要求，企业也更依赖于现代化的先进信息技术的运用。对现代管理软件的运用，能促进发展生产力，扩大企业生产、经营规模，但是它对资源整合能力相应也有了更高的要求。在传统财务模式下，财务处理效率较低、资源分散、利用效率不高、集团控制力度相对较弱等等问题的存在，时刻提醒现代公司管理者财务共享的重要性。对物流这种需要强大的资源整合、财务分析系统的企业尤其如此，而财务共享中心的建设和完善也显得格外重要。然而，财务共享中心也并非十全十美，它的建设和管理仍存在不少问题。

二、概述

（一）物流企业的财务共享中心的内涵

财务共享服务是将企业的核心财务职能与其他管理分开，把企业的所有财务情况整合到财务共享服务中心，并把原有的运营单位撤销，由财务共享服务中心全权负责以提供专业的职能服务[1]。财务共享中心是近年来比较流行的会计和报告业务管理方式，能够将不同国家、不同地点的实体会计业务汇总到一个平台进行数据的处理、项目的记账和报告，让企业的财务管理不仅仅限制在会计核算，资金管理、监督财务工作的完成，扩展到了统一的财务预算、重要财务决策和资金池的管理控制职能。

（二）建立财务共享中心的好处

很多公司的财务部门都会存在重复建设、效率低下、信息化程度低等问题，这些公司在信息的及时性和准确性处理方面也存在软肋。对物流公司来说，其分公司分布在运营区域的各个网点，财务统计复杂，引进财务共享中心对整个公司财务的运作意义重大。财务共享中心是目前很先进的财务管理方式，能够提高财务管理的集中化和标准化。实现财务管理的信息化，优化财务操作流程、完善财务管理架构。

此外，财务共享中心能够将财务管控和财务核算的工作归于总部统一管理，让总部掌握各个分公司的平台运作情况，收入与各项支出，提高效率，控制财务风险[2]。完善财务共享中心，使会计记录的规范、结构的统一、人员的有效配置、系统的完整等都得到有效提高，进而形成规模效益，降低企业运行成本，提高财务管理水平，增强企业的核心竞争力。

三、财务共享中心建设的存在问题

没有任何一套财务管理模式是完美无缺的。从财务管理角度看，实施财务共享服务中心也有一定难度，会带来财务管理问题。主要体现在：

第一，各分部关联紧密，数据管理难度大。电子商务商家呈倍数级增长，其迅猛发展，让物流成为服务行业的新兴产业。一家物流公司的发展空间与其覆盖服务区域的范围息息相关。覆盖的区域范围越广，公司提供的物流服务效率也会越高。然而，覆盖区域广也会带来管理成本提高、职员素质良莠不齐、管理难度增加的问题。作为企业管理和核心―财务管理方面，所受挑战也就更大。信息的流动、覆盖范围的扩大，各个物流节点需要无缝连接、相互合作协同完成货物的传递，平台间有业务的交叉和对接，每个物流中心和服务平台不可能单独核算一天的流水账。在现有的财务核算系统下，其核算效率和财务管理水平满足不了物流公司建立完善的财务共享中心这一需求。

第二，财务管理不能对业务发展进行正确引导和促进作用。各个分公司、网点因地制宜，业务方面也不可能完全重叠。分公司当地的财务人员独立进行财务管理，各行其政，对当地的业务情况比较了解，能让财务有效发挥其财务监管和促进业务发展的职能。财务共享中心的成立，有可能会造成这种职能的弱化。财务共享中心要求会计人员按照操作流程，高效率、重复、批量地处理特定部分的会计业务，无需对业务实质进行了解。这便有可能造成财务管控缺乏有效性的情况，分公司业务领域的财务风险增强。

第三，财务人员设置问题。人均财务单据处理量、处理速度等是物流公司运营的关键，因为对物流企业来说，每天的业务运营需要财务单据作为凭证，及时且正确高效地处理单据对一家物流公司来说意义重大。由于业务发展水平不同，各个分公司财务人员的专业水平参差不齐，导致发展不均衡。另外，总部可能与分公司既存在工作职能重叠的部分，又存在职能权限不等的情况。在财务人员的效率低下的情况下，财务人员之间可能无法共享一些关键的财务信息。

四、解决办法

（一）财务核算与管理分开

建设财务共享中心，首先要权责明确。明晰组织层级之间的管控关系、考核关系、业务关系、汇报关系等。物流企业可以通过明确部门设置和各部门职责合理安排财务共享中心的工作。以S物流公司的财务共享中心为例，旗下设置服务管理部、会计核算部、档案管理部，其中会计核算部又细分为应收科、应付科、总账报表科、报销科和资产科。各个部门有各项专项职能，把核算和管理分离，以达到财务共享中心有序科学管理公司财务的要求[3]。

（二）优化区域财务整体流程

要实行财务共享服务，必须要遵循财务数据的业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务业务分析分离，通过财务流程再造，实现财务共享服务中心的业务和数据整合这六个原则[4]。而在区域财务处理的整体流程中，贯彻这些原则，能够有效优化各个分点的财务处理能力，避免各分支C构财务与业务部门脱离，使财务核算成员无法掌握各个分支财务状况的情况减少。

另外，在财务共享中心初期由于各分支的财务职能部门仍然继续运作，人力资源成本和沟通成本势必也会增加，加上财务共享中心一般会设在公司总部，由于这些公司总部通常分布在一线城市，居高不下的人力资源成本、与区域财务人员沟通等问题不得不引起重视。要推进层级间顺畅的沟通、完成信息的有效传递，不断提升财务的信息化、减少人员冗杂，就必须要优化区域财务共享流程。

细化岗位分工、进行专业化管理是优化区域财务整体流程的基础。它能帮助提高财务运作的操作效率和管理水平。尽管财务共享中心大多的业务操作遵循程序化和机械化，细化分工，明确每个人的工作职责，落实人员配备问题还是非常重要的。

（三）加强各个区域的规范化管理

物流公司由于人员多、规模大、分布网点多等特点，财务管理难度较大。况且，每个区域的发展程度不同，业务处理能力也参差不齐。在这一方面，物流公司可以通过制定统一完备的工作要求，并进行实时监督考核加强规范化管理。同时，在人员培训方面加强财务人员专业技能的培训，不断缩小区域间员工的财务水平的差距，使财务核算管理工作有章可循，规避异地员工对当地财务无所适从的状况。

五、总结

近几年电商行业的发展促进了物流行业的繁荣和壮大，也给物流公司实现科学管理、转变企业管理模式提出了更大的要求。财务共享中心对企业降低管理成本、提高财务服务职能的运作效率和质量有着重要的作用，得到了很多企业的青睐。但是，在采用过程中出现的问题也不容小觑。物流公司不能因噎废食，因为存在问题就采取消极态度，而是应该积极解决财务共享运营过程中出现的问题，为企业的长期发展打下坚实的基础。

参考文献

[1]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.

[2]杨晨虹.S快递集团财务共享服务模式框架的构建研究[D].长安大学，2015.

[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.

财务共享中出现的问题范文第3篇

【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台

一、引言

石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。

二、财务共享模式产生的背景

财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。

三、石油企业中财务共享模式运用的意义

（一）整合企业财务资源

石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。

（二）统一企业财务管理模式

在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。（三）提升企业业务工作效果石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。

四、财务共享模式在石油企业中的应用

（一）统一财务信息，提高管理效果

石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。

（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行

在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。

（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率

在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。

（四）加强风险防范，提高财务管理效果

在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。

（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果

内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。

五、结语

财务共享中出现的问题范文第4篇

关键词：财务共享服务中心； 企业集团； IT技术支持

财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它可以将集团公司或跨国公司所属的不同国家、地域的实体的会计业务集中在一个特定地点和平台进行处理，实现高质量、高效率、低成本的财务战略，并向集团公司的各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。

与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率， 减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。

一、建立财务共享中心的意义

（一）资源重新配置，节约企业的人工成本

财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。

（二）提升工作效率，推动财务转型

建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。

（三）提高企业财务管理水平

由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。

（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力

在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。

二、建设财务共享中心的关键要素

（一）内部管理流程制定

首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。

（二）信息系统和IT人员的合理配置

信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。

（三）人员管理

由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。

（四）中心选址

财务共享中心的选址一般会参考下列因素。

1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。

2. 当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。

3. 当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。

当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。

（五）实施共享的步骤与范围

财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。

三、财务共享服务中心建设面临的问题

以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。

高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。

然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。

首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。

其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。

四、财务共享服务中心建设问题的解决方案

目前初步解决方案为：

亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。

（一）IT及信息技术支持问题的解决方案

首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。

其次，对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地IT服务商的次数，尽量实现集中式管理。

（二）财税政策差异问题

首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。

其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻 财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。

目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。

五、结语

冰冻三尺非一日之寒，建设财务共享服务中心也并非是一朝一夕就能完成的事情，事前做好充分的准备，在集团内部进行宣传，与各国各地区的子分公司进行有效的沟通，对员工进行系统培训和进行业务仿真培训，提高员工的接受能力和适应性，同时在运行过程中各部门之间的横向配合和协调，各总、分公司之间的纵向配合和协调，财务共享中心支持团队对各国各地区的支持和配合度，以及集团管理层的态度，都将直接影响到财务共享服务中心运行的成效。

参考文献：

[1]周华珠，浅议集团企业财务共享服务中心建设[J].财经界.学术版，2015（07）.

[2]郑威海，浅谈财务共享中心的建立[J].管理^察，2015（08）.

[3]张庆龙，聂兴凯.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题[J].中国注册会计师，2012（05）.

财务共享中出现的问题范文第5篇

关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）