计划管理流程

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计划管理流程范文第1篇

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

中图分类号：F284　文献标识码：B　文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2　大型建设项目的合同管理流程简介

2．1　大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2　大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1　目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2　必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3　多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4　层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3　大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4　大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5　合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之

间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3　大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1　背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2　本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3　合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4　主要的功能模块的分析

3．4．1　合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2　合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3　合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4　合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5　合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5　接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

计划管理流程范文第2篇

关键词：集成化；企业管理；责任流管理模式

目前，很多集成化企业内部都有不科学合理、严谨规范化的管理现象，这主要是因为一直以来，我们都采用粗放型管理模式，随着市场的越加细分，管理责任也更加需要落实到更细的地方，管理粗放会大大削减企业的竞争力。在科学技术日益普及的今天，现代化的企业管理要想发展，就必须匹配科学现代化的管理模式。现阶段，我们最为常用的企业管理模式就是责任流管理模式，它的主要特点在于能够将企业内部的各项责任具体落实到个人或者部门，有效将集成化企业内部管理中的权利进行分散，加强了企业处理事务的效率能力，并提高了它们的核心竞争力。

一、责任流管理模式的概念和内容

1.责任流管理模式的概念

对于企业来说，责任是一种约束，是企业在追求经济化最大目标中必须存在的要素，如果没有将责任落实到具体的单位或人员身上，企业的经济效益不仅不能得到保障，还会给企业带来巨大的损失。一般来说，责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，所以责任也拥有着一个生命周期。我们把将这个生命周期内的所有责任的产生、确定、转移、分析、考核和奖罚等的过程，称为责任流。责任流管理是非常复杂的，有单一和综合之分，也有时间性责任、成本性责任等，当然它的划分依据还是和我们所选择的参考对象有关。责任流管理最重要的目标就是明晰责任，使任何权利之间相互制衡，从而最大限度地发挥企业的潜能，使企业的综合能力不断提升。但在责任流管理的模式中，相应的约束机制是否能够有效构建，这才是实现企业管理集约化非常重要的关键。

2.责任流管理模式的内容

责任流的管理必须要有明确的责任目标、层次结构、责任转移交接过程以及相关的监督、仲裁机构等。在责任流的循环过程中，必须要有详细的责任目标进行责任活动的指导工作。对于责任的层次结构来说，需要结合企业的内部权利结构层次进行划分，明确具体的单位责任、部门责任和个人责任，防止发生混淆，影响企业的内部管理。责任随着产品发生转移的过程中，不同单位或者个人都要顺利完成责任的交接工作。与此同时，任何责任也都需要约束和监督，在相关机制的构建中，要明确权利和责任的关系，合理建立责任约束监督机制。所以在责任流管理内容中，一般都会有岗位、员工管理，同时也包括责任转移、分解、考核等多个环节，它们相互联系、相互制约。岗位管理与企业责任目标通常是密不可分的，因为具体的岗位工作实行是需要结合企业的经验计划和生产目标进行的。在产品的循环过程中，责任必须与之相对应。员工管理则是在人力资源的基础上，结合岗位的目标管理，进行后期的培训和管理工作。不同的岗位的员工在面对不同责任时，也需要不同的工资激励、惩罚手段。责任流管理必须多层次、全方面责任分离，按岗位管理，而不是按人管理，刚柔并济，这样才能取得最佳的管理效果。

二、集成化企业管理中责任流管理模式落实的具体步骤

1.科学进行责任流管理，保证各项权利全面分离

科学进行责任流管理，首先必须重视员工，并始终把员工之间存在的问题摆在管理的第一位。在集成化企业内部，员工的数量是较多的，不同人之间相处，总会出现问题，为了防止这些问题的出现影响到企业的生产经营活动，企业要关心员工的生活情况，调整对他们的不利条件，加强对他们的公共福利支出。在责任流的循环过程中，利用现代化的科学技术对不同员工之间的责任进行监督，保证责任的循环是以一切真实信息为基准，避免责任双方的直接交涉。保证各项权利全面分离，我们需要在多个责任层次结构中保证各项责任分解。我们在进行多层次全方位责任分解工作时，需要事先组建一个专业的调查负责小组，该小组成员应由具有责任心的、有高度威望和领导经验的人员组成。在分解工作开展时，必须保留与责任流管理相关合理的部分，经过多次推敲决定后，最终才能作出裁定。

2.完善监督管理机制，保证责任流不同阶段的运行

在责任流管理模式中，每一个阶段都必须受到一定监督机制的约束，这种约束也属一种保障，保障企业产品生产周期内的各个环节责任的落实。集成化企业的责任流在管理时，一定要完善其内部的监督管理机制，并明确划分责任流中各个组成部分，让每个责任目标更加明确，从而有效提高工作效率，并让各个部门、环节更加符合集成化企业管理的要求。不过，这样并不是容易的，监督管理机制的完善，需要从责任流的实际运行模式来制定，还必须保证它的灵活性和便利性，不可以过于复杂，不然就不利于责任监督管理工作的开展。当然，责任管理还需要确保它的科学性，这样才能提高责任流管理下的企业各项工作实施的有效性。

三、结束语

总而言之，随着市场竞争越来越激烈，一个企业要想在现代社会中占有一席之地，就必须要有严格完善的制度管理体系和详尽的管理模式。责任流管理模式不仅是当前集成化企业走向未来成功发展的关键，也是提高相关企业科学管理的重要措施，是现代企业必不可少的管理方式。

参考文献：

[1]熊振福.成本责任流管理模式探索[J].铜业工程，2008（03）.

计划管理流程范文第3篇

仓储是供应链企业中物流服务的环节之一，企业物流服务客户所有的物料、半成品、成品都必须通过仓储进行管理及有效地控制。根据行业仓储管理的实情并结合企业自身管理的要求，对仓库进行科学合理的规划，达到仓库储放货物一目了然的效果。要实现这一效果，必须先要发现仓储管理存在的问题，究其原因，予以改进提高。

仓储管理问题存在的原因①首先没有自主产权的仓库，其次缺乏广阔的仓库资源为公司选择。使公司仓库分布零乱，影响仓库的整体规划与管理。②仓库不同，基础设施也不同，资源无法有效利用。为了集中出货，经常出现货物转仓的情况。增加了货物搬运频率，降低了货物的安全性，增加了无效搬运操作。③仓管员不能明确自身职责。仓管员应按照仓库管理制度规定对入库货物进行点收，确认数量，将当天入库的货物入仓并按区域标识摆放。把好入库的质量关，要求对货物的外观，包装等进行验收。但在实际操作过程中，验货不仔细，责任心不强。

仓库运作流程设计分析仓库运作流程是从仓库接受仓储任务开始，进行验货准备、接收入库、分类存放、保管、发放及储存安全的整个作业过程。仓库作业既有装卸、堆垛、搬运、配送等操作过程，同时也有储位安排、货物验收、分拣、单证记录、系统录入等管理事务。仓库的运作主要包括：入库，备货，出库和盘点等日常管理。其中和客户相关的主要是备货和出库，备货又可理解为出库的一部分。所以重点介绍。

出货流程设计优化

备货流程备货是货物仓储管理的延续，是出货前的准备，通常是公司客户业务人员利用电话或传真通知仓库配送中心客户代表根据客户订单要求，按指定货物、指定数量将货物挑选出来，为将来配送到指定地点作准备。备货作业流程：①配送中心客户代表通知配货仓管员领取PICKINGLIST(配货单)一式二份。②PICKINGLIST(配货单)分三种：空运货物、不需任何换板及附加作业的、出货需要更换电源线的部品。③仓管主管安排仓管员（每组2～4人）、叉车司机配货。④所有配出部品全部放在一楼作业区。⑤按单需求逐项配货：配货仓管员核对货卡的供应商、入仓单号及P/N，在核对实物无误后核销货卡取货，并立即清点所剩库存数是否与货卡结余数一致（不符立即通知仓管主管处理）。⑥配整板部品安排叉车司机把货放在作业区，不足一板（一板多箱）拆板取货。a配散货时，对已经提前包装好的（称重、量尺寸）部品一定要核对单上需求数量是否和包装数量相符（相符取货、不符另外按单需求取货）。b整板和散货销卡取货后必须清点尾数是否与货卡一致，散货需开箱的一定要重新封箱并在胶纸上签名和日期。c货物放在作业区后需要更换电源线的根据PICKINGLIST上备注配出所需电源线型号及数量按PICKINGLIST上备注的P/N取出原有电源线更换所需型号的电源线并用胶纸把开口处粘好。⑦扫描完成后，配货仓管员必须在PICKINGLIST上注明所配部品存放仓位、板数、称重/量尺寸纸箱型号、换卡板数量等信息并签名，扫描仪数据导入电脑，对照PICKINGLIST一一核对所扫描数据，确认无误后E-MAIL给配送中心客户代表，并电话确认。⑧在配货单上记录配货仓管员、贴标签仓管员、扫描仓管员的姓名。⑨在配货登记表上完整、准确地记录每项作业。⑩整理当日配货单、更换卡板记录表、电源线记录表确认没有遗漏后集中放在仓管部指定位置，第二工作日把更换卡板记录表查明出货目的国家后返回配送客户代表。

出货流程出货是公司客户业务人员利用电话或传真通知配送中心客户代表根据客户订单要求，按指定货物、指定数量将货物配送到指定地点和指定的收货人，是仓储管理的节点之一。出货作业流程：①配送中心客户代表通知仓管主管领取DistributionList(装车单)。②仓管主管根据先来后到、先急后缓的原则（特殊情况除外）安排仓管员装车。仓管员某供应链企业仓库管理问题及出货流程设计优化孟军齐1陈江林2（1.深圳职业技术学院管理学院；2.深圳联合利达供应链管理有限公司）管理科学接单后核对车牌、柜号，然后核对配货单无误后根据部品存放的仓位安排司机把车停泊在指定车位；如装车单和配货单不一致应及时通知仓管主管或配送客户代表处理，根据配送处理结果再进行装车作业，最后仓管员要求司机在DistributionList(装车单)和装卸作业单指定位置签名。③仓管主管安排装车仓管员和叉车司机装车。仓管员装车时查看车厢是否完好、干净，如有异常及时通知主管/部门负责人处理。

计划管理流程范文第4篇

关键词：医院；管理经济；标准化

当今市场激烈竞争的今天，医院管理经济作为医院整个管理中的主要构成部分，在当下的医院管理里占据非常重要的地位，伴着我们国家医疗体制改革的不断发展，医院管理经济体制在医疗市场中具有的地位日益增加，医院在整体营运中都是有着许多的问题和困难，在面对新局势下经济体制改革发展中，医院作为独立经营的经济主体，如何在今后的发展和生存中有一席之地就成了当下很多医院管理层和决断者重要关注的问题。

1医院管理经济在医疗领域中存有的问题

1.1医院管理经济的不科学化

当下的医院管理在旧传统的管理经济里还是不能实现全部功能体系，在管理财务中，许多目标是医院管理财务工作者没有办法实现和克服的，在许多医院的员工看来，医院的经济和财务的管理全都是财务部门需要负责的，但是在现实中的管理经济中，许多利益收入只是看最后的成果，从最后的利益收入总和来看待管理经济的成果。这样的做法对医院的全体管理经济都会有着增进效果，这说到底都是事情发生后的控制，在管理经济的事情发生前的控制上还没有科学化的管理方式。

1.2思维方式很难转变

医院病患合作应该要以双向赢利为目标，从更加全面的层面中了解到适合医院进行合作的适当融合点。在了解到治疗领域的客观价值环境时刻，提升治疗领域服务市场中一个大的全体经营销售力量是许多医院和很多专家都很难解决的现象之一，在很大程度上看医院的服务数量还没有达到一个市场饱和的状况，医院管理经济的资源必须在用于刀刃上，抛开陈旧的思路，来正确的研究医疗市场的发展局势，充分地使用极佳的资源实现出更大的价值，在医疗领域中占领更大的发展空间。

1.3医院管理经济体制有待完善

体系化的管理可以是说是一种规章制度的集合，医院管理经济内容种类太多，需要的规定制度也是很多。不过在新时展进程中，对医院管理经济体制还缺少完善性，很多细枝末节的问题思考不够周到，再加上有的资金项目、资产管理没有得到及时修改完善，暴露出的弊端将会给医院管理经济体制的运作质量带来非常大的影响，进而不利于医院长期的健康全面的发展。

2加强医院经济管理的对策

2.1加强成本管理提升医院价值

当前我国医院经济管理的投入和产出是成一定比例的，如果想实现最大化的社会效益就必须固化医院的成本，制定出符合医院当前情况的收费标准，以此来制定良好的成本基础，在降低成本的同时来防止医院医疗费用的增加，从而能够减轻医院多方面的成本支出。所以医院的成本管理在医院的整体经营管理过程中占有重要的环节，具体可以从以下几方面人手，首先应该不断地提高成本管理意识。在医院的整体成本管理中应在医院经济管理部门设计合理的管理制度和运营程序，从医院经济管理的行为人手，对业务能力较强的专业人才进行优先的选拔和选用，组成一支懂业务同时也懂医疗卫生服务的专家管理队伍，从而保证成本管理的有效性。其次，在进行支出业务时应该尽可能避免不必要的成本支出。医院医疗体系中有很多支出费用是必不可少的劳动支出，这也不是必不可少的成本费用，在过多的、重要的支出中采用价值高不必要的药物，还有雇佣与工作有关的人员等都是不可避免的支出费用中，但这是这些费用中额外的支出应该进行避免。最后，在医院成本管理过程中，医院的建立节支也应该以主要的内容消耗和成本管理为主，为成本管理落实到实处，从而能够增加员工的经营意识，有效地降低成本，提高医院经济效益。

2.2应当改变医院管理经济的理念

经济是医院最重要的管理领域一部分，与治疗技术水平一样重要，它是医院中心竞争力的组成，转变医院管理经济理念，其一是要提升医院管理层特别是管理者对管理经济工作的重视程度，将视为提升医院市场竞争力水平高低的关键内容，以建设新制度下手，按照当今时代管理经济思想和方式，融合医院的实际的技术特色，不间断完善医院管理经济内容和规定。其二，要制造出全部人员重视管理经济的新理念，使得医院所有医护工作者和各个科室都能支持和理解管理经济的重要性，为医院管理经济的工作培养出一个更加美好的工作氛围。要明确树立“以人为本”的工作理念，尊重并认真对待服务对象所有的权利，理解每一位患者对低廉的治疗成本的追求，医院通过更佳有效的管理经济水平实现服务医疗成本的减少，而可以获得各位患者的满意认可。现行阶段，有的医院在进行管理经济过程中，还是经常会受到旧的传统理念所影响，使得医院管理经济的水平效率低下，无法满足新时代的发展要求，更加不利医院的健康稳定的长期发展。所以，在新时代背景中，应该变换医院管理经济理念。要对医院市场经济发展情况做出分析，了解现代医院市场发展的趋势，再结合医院自身环境发展中的不足之处，对其有目标性地进行改革，将自身内部情况与外部市场环境进行分析，进而可以得到有效地融合，保障医院的管理经济满足新时展中的需要。

2.3完善医院管理经济体系

计划管理流程范文第5篇

【关键词】 信息化管理；急诊科；心电图

急诊是医疗事故和纠纷的高风险区， 急诊工作具有变化快、要求高、风险大的特点， 护士操作工作的机会多， 技术性比较强， 容易发生差错事故[1]。合肥市第二人民医院是一所三级甲等综合性医院， 日急诊量大， 特别集中在一些节假日、晚上和门诊休息时。而急性胸痛患者是急诊内科最常见的患患者群， 占急诊内患者的5%～20%。且相关的致命疾病包括急性冠状动脉综合症、肺栓塞、主动脉夹层、张力性气胸等， 具有起病急骤、疼痛范围广、症状差异大、病情进展快、可救治时间短、死亡率高等特点[2]。而这些疾病都需要做心电图来诊断或排除， 为了减少患者做心电图等待时间， 提高医疗护理安全， 本科于2013年4月通过RIS系统与心电图机作对接， 并通过HIS系统直接将信息传送至心电图室， 收到良好的社会效益， 现介绍如下。

1 系统设计

通过RIS系统与心电传输信息系统作无缝对接， 再通过医院内的HIS系统与心电图室对接。

2 系统设计功能及应用

2. 1 门急诊挂号分开， 开辟单独急诊收费窗口， 集中办卡分散交费， 使办卡、看病、交费、检查、取药形成一条龙服务， 大大缩短了急诊患者就诊流程及等候时间。

2. 2 实行一卡通， 患者就诊时基本信息由挂号处工作人员直接输入电脑， 并在医院数据库中建立起一份个人档案， 然后领取一张含有用户名的具有独一无二ID的就诊卡。患者可在就诊卡里预存金额， 在诊室就诊后需做心电图的患者就可直接到急诊室做心电图时刷卡直接扣费， 免除多次排队交费， 缩短了患者的就诊时间， 也避免了一些不必要医疗纠纷的发生。

2. 3 应用该系统前， 患者需做心电图， 先由急诊科护士给心电图室打电话告之有急诊心电图， 并根据患者情况让患者在诊室或抢救室等候。心电图室接到电话后基本会在第一时间作出反应， 安排工作人员来急诊科。但在中午或晚上以及节假日只有一人值班时还要兼顾病房急诊， 这样来急诊科的时间就会相对延长。或老师较忙安排轮转医生、实习医生来做心电图时， 还要将心电图单带回心电图室打报告， 并要患者家属去取心电图报告， 不仅时间长而且还要患者家属来回取， 从而增加医患、护患纠纷。而对于一些病情比较凶险的患者就有可能造成无法挽回的损失， 出现医疗事故。而使用该系统后， 患者通过独一无二的ID和姓名双重身份核对后， 直接登陆通过HIS系统与心电图室对接的患者信息界面， 确认患者身份后直接由急诊科护士给患者做心电图并打印心电图单给值班医生， 对于常见凶险心电图急诊医生快速作出判断后， 可以立即对患者进行治疗用药， 为抢救患者的生命赢得了宝贵的时间。护士打印心电图单后并通过RIS系统与心电传输信息系统的无缝对接将心电图及患者信息传送给心电图室， 并打电话通知心电图值班人员， 及时读图及时反馈心电图报告， 医生在诊室通过医生工作站可直接看到心电图报告并打印， 大大节约患者等待时间， 提高了医疗安全， 也使患者满意度大大提高。

3 体会

3. 1 优化流程、缩短患者就诊时间 开辟单独的急诊收费窗口， 集中办卡分散交费。传统的就诊流程环节很多， 加上急诊患者的特殊心理， 患者很难接受， 信息化管理后简化了就诊流程初诊患者办卡-就诊-检查-取药-离院或住院， 复诊者只需拿卡到窗口刷新-就诊-检查-取药-离院或住院即可。

3. 2 提高医疗安全、提升患者满意度 在传统的心电图操作流程中， 因流程较复杂不定因素多， 心电图医生来急诊科的时间不能有效的保障。且急诊科患者流量、危重患者多， 在超负荷运转的情况下就有可能忽视在诊室候诊的做心电图的患者， 而患者就诊时因病情原因常烦躁不安， 等的时间越长耐心也在不断下降， 且感觉自己不受重视， 增加医患、护患纠纷。若病情突然发生变化， 有可能给患者带来无法估量的损失， 造成不必要的医疗纠纷。信息化管理后的流程使患者就诊后根据病情需要， 无须继续等待就能直接完成心电图的操作， 大大提升了自己被医院重视的程度， 提高了患者的满意度。缩短了就诊流程， 能够及时反馈患者的心电图报告， 提高了医疗安全， 避免了医疗事故的发生。

3. 3 避免人力资源的浪费、提高工作效率 优化了系统后在服务患者的同时也减轻了心电图医生的工作量， 心电图医生不需要再奔波于急诊与病房之间， 有充裕的时间去认真读图打心电图报告， 减轻了工作压力的同时也提高了工作效率。

综上所述， 现代医院管理离不开信息技术的支持[3]， 充分应用信息技术可有效提高护理管理质量、预防医疗纠纷的发生、提高患者满意度以及医疗服务水平。

参考文献

[1] 张雪艳.急诊室常见护理纠纷的原因分析及防范措施.华现代临床护理学杂志， 2008，3（1）.