财务共享服务中心的类型范文第1篇

关键词 财务共享服务中心 企业集团 财务管控

作为现代大型企业集团的管理发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的已经达到70%以上。国资委也一直要求央企要实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源集成，把管理职能和操作职能分离，管住风险、提升效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施了财务共享服务。

本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。

一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析

财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：

（一）统一的财务管理制度

中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。

（二）统一的财务核算体系

中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。

（三）统一的资金集中管理

中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。

（四）统一的财务信息系统

中免公司已经建立了以用友NC系统为核心的统一的账务处理系统（NC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。

综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。

二、中免集团财务共享服务中心实施的现状

中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件NC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。

（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段

1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。

2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。

3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。

（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段

1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。

2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。

3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。

4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。

（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效

财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。

1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。

2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。

3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。

三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析

（一）管理观念

成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。

（二）管理制度

建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。

（三）人员素质

共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。

（四）监管力度

共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。

四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议

（一）建立完善的管理机制

财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是 DD 集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。

（二）建立规范化的财务制度与操作流程

企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。

（三）合理设置管理人员

留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。

（四）采取有效的监督与控制措施

实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。

五、结论

全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。

财务共享服务在我们的关注中发展，今天我们在探索中找到了一条适合发展的道路，但相信有更多的探索者将不断对其完善与发展。财务共享服务之路，不仅是财务行业的转型，同时也是中国从制造型向服务型转变的缩影。相信在不远的将来，我们可以告诉人们，财务并不仅仅在消耗企业的资源，财务本身也能够创造价值。

（作者单位为中国免税品有限责任公司）

参考文献

[1] 刘俊勇，韩琦，杨笑玉. DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计（理财版），2011（07）：32-35.

[2] 宋洋，汪敏.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011（7）：23-25.

[3] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：42-45.

财务共享服务中心的类型范文第2篇

关键词：财务共享 大数据 风险控制

随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。

一、对“财务共享”的理解

1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。

比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。

二、构建财务共享服务中心应注意的问题

（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。

（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：

一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。

二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。

三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。

上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。

（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。

对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。

对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。

这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。

（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S

参考文献：

[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.

[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.

财务共享服务中心的类型范文第3篇

【关键词】财务共享服务中心 关键要素 启示

一、财务共享服务中心的定义

共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍

（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景

JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。

（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题

1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。

2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。

3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。

（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程

1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。

2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。

3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。

4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。

三、总结

（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革

财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

（二）考评体系要素的重要地位

我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。

（三）关注关键要素之间的依存关系

财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

参考文献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.

财务共享服务中心的类型范文第4篇

当一个公司成长为家大业大的集团，拥有几十上百家企业的时候，就难免出现扩张后遗症。遍布全国乃至全球的兄弟公司在各自的领域和地域遵守和制定了自己的法则，以实现高效成长。当集团统筹时，却有了联合国组织的尴尬――各公司间已经形成了不同的语言和文化。通过科学、巧妙的整合，打破内部壁垒，成为了集团突破自我瓶颈的一个大招，这很不容易，却可以赋予大集团新生。

协鑫集团，一家25岁的、拥有近千亿元资产的民营企业，就下了这个决心，并找到了完美的切口，建成了财务共享服务平台这个巴别塔，保持、甚至提高了集团发展的加速度。

必要的中心化

在去中心化的互联网+大时代，中心化的财务共享服务恰恰是协鑫集团重要的、且行之有效的转型手段。

协鑫集团最初是以传统热电联产企业的建设和运营中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，协鑫进入了高速发展期，并走进了太阳能多晶硅行业，成为全球最大的光伏产品供应商和生产制造商；借助传统电力企业和光伏产品优势，协鑫也开始投入光伏发电业务，包括能源分布式一体化投资。随着近些年能源、金融两大板块的热度升温，协鑫开始涉足天然气开发，申请注册融资租赁公司、基金等，实现产融结合的发展新模式。

可以看到，协鑫集团在大中型企业中具有典型性――多板块、全球化、跨地域等特点。这也让其财务共享平台的搭建在最初阶段经历了不少阻力。2010年，协鑫集团从电力板块的共享入手，启动了财务共享服务。协鑫集团财务共享服务平台总经理刘东红介绍，前期各企业财务不愿意介入，不知道究竟会做出哪些改变；尤其是现场财务人员，他们难以想象接入共享服务后，自己在现场能做什么；更重要的是，共享如何与现场联动结合，达到财务业务的无缝对接，这也是一个摸着石头过河的过程。

到了2012年，财务共享服务向其他业务板块扩充，形成了协鑫集团财务共享服务平台。现为181家企业提供财务共享服务。这也是国内首家以财务共享服务成立的独立法人中心，这个时候，由于业务类型增加，财务共享的难度也在增加。

最终，协鑫打造了较为成熟的财务共享平台体系，使之成为财务风险管控的中心。该平台在整个集团的职能定位上处于承上启下的环节，现场财务是业务财务（日常的营运成本控制和分析），最上层是战略财务（负责整个协鑫集团的战略决策和业务转型方面的财务支持），中间层是共享财务。共享财务的职能主要有三大块，即日常工作（为整个协鑫集团内部公司提供高效合规的会计服务）、人才培养以及收集相应信息打造数据中心。共享服务平台按具体业务又可分为会计核算平台、分析平台和预算平台。将181家公司的基础财务业务统筹管理起来。

放开想象力

在共享中心，一个人要管十几家企业，比如十几家企业怎么在一个月的前5天就完成所有的结账工作、完成报表，这是共享中心自身的管理和效率问题。效率越高，接入企业的依赖性也就越来越强。因此，财务人才培养是共享中心的重头任务，协鑫的财务共享服务平台也因此成为了全集团财务团队建设的黄埔军校。

协鑫集团财务共享服务平台总经理助理朱艳冰介绍，新员工加入以后，中心根据每个人不同情况分到业务部，在熟练掌握了基础业务后，就开始全方位的轮岗工作，2～3年后，一个新员工就可以深入了解、操作共享中心的每一块业务。财务人员有两类发展的通道，一类是专业发展，从会计到主管会计再到高级会计；另一类是管理方向，以后会被派到各个公司，担任财务经理、财务总监。

用友公司助理总裁付建华提到，共享服务中心的另一个价值是，通过把集团资金内部管理做到位，为企业对外金融业务开展奠定一个良好的基础；让企业在产融布局下开展信贷业务、投资业务等一系列金融业务。

无论是可能带来进一步变革的战略目标，还是琐碎的日常工作，都是在一个重要的平台上实现的，这就是与协鑫常年合作的用友NC，也是协鑫财务共享服务平台的幕后诸葛。

幕后诸葛

在参观协鑫集团财务共享服务平台时，其相关负责人分享了与用友NC的合作内容。据介绍，协鑫财务共享中心的第一步工作是进行基础数据的整理。“因为大家知道，标准化是共享中心永恒的话题。基础数据的标准统一，决定了上层业务的标准和统一。”

财务共享服务中心的类型范文第5篇

如今国内零售市场的竞争已由初级的“红海战略”阶段升级到了“蓝海战略”阶段，竞争态势进一步加剧，市场竞争已经达到白日化程度，零售企业面临巨大的生存压力。“物竟其类，适者生存”法则同样适用于零售业市场，零售企业想生存，想发展，必须“苦练内功”，形成自己的竞争优势。国内零售业市场日益激烈近乎残酷的竞争态势对企业经营管理特别是内部管理提出了更高的要求。

财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，也必须顺应时代的要求，财务管理转型已迫在眉睫。财务共享服务中心理论应运而生，财务共享中心理论体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。中国大多数大型零售集团或公司相继提出构建财务共享中心，借以提高企业的核心竞争力。

怎样建设零售行业的财务共享中心？如何保证财务共享体系的正常运行？这是笔者所关心及研究的问题。

首先谈谈“财务共享服务”这个概念，学者们并没有一个统一公认的定义。本文给出如下定义，财务共享服务，是将企业日常例行的财务业务进行流程优化，使其标准化，并由一个组织机构进行统一、规范、快速处理，以实现改进财务质量、降低运行成本、提高工作效率及提升客户满意度等目标的一种新型财务管理模式。“财务共享服务”原始想法是：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如员工工资福利发放、财务会计核算、报表编制等）集中处理，以形成规模经济，降低管理、人力等企业财务运作成本。

一、总体思路

财务共享服务中心整体安排遵循“整体规划、分步实施”的工作原则，各业态板块（包括百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心）按步骤、分阶段逐步纳入共享服务范围内。

二、建设目标

财务共享服务中心的总体目标是为了进一步提升会计信息质量，优化财会人员资源配置，提高财务风险管控，提升财务对企业战略的支撑与服务能力，

具体而言，财务共享服务中心建设目标有以下几条：

一是整合会计核算、信息录入、统计等资源，发挥集约化规模运营效益；

二是构建会计核算体系，实现统一和标准化运作；

三是集成全集团财务、业务统计数据，提供信息共享平台；

四是助力财务价值创造：提高运营、预算管理、分析、资产管理等方面的管理能力。

总而言之，会计政策高度统一、流程标准化、高质量的数据信息、统一的业务处理平台和较高的服务满意度是财务共享服务的长远工作目标。

三、基本原则

财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作标准化和熟练度，改善工作效率，提高投入产出效益。

四、组织设计目标和运用

财务服务中心组织目标：支持公司战略、整分合、降低冲突、集中化和标准化、提高效率和风险防控并重在组织架构设计过程中得到了充分运用。

第一，支持公司战略，合理化部门设置，加强财务部门在战略规划、资本运作、决策支持和信息管理等方面的支持功能，着重提供财务信息的服务。

第二，整分合，将公司的财务战略从上到下进行分解，成为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个岗位上；然后，再对这些岗位从下至上进行综合，层层保证，确保公司财务整体战略目标的实现。

第三，降低冲突，个层次之间，清晰界定与规划相关部门横向的职责分工和纵向的授权管理，通过签订?°服务水平协议?±保证各司其在总部财务本部、各门店财务与业务部门、共享服务中心三职、协调一致地履行相关职责，避免出现相互推诿、步调不一的现象。

五、运行财务共享体系的相关措施及建议

第一，思想观念准备。

一是要用先进的经营管理思想充实头脑，财务共享体系构建是对传统的思想的颠覆，假如重视程度不够，出现的结果极可能就是“换汤不换药”。财务共享体系构建肯定不是简单的把分散的财务人员汇集起来，集中办公，假如如此，就无法发挥集约化、规模化的规模效应，只能是“形是神不是”。只有理解运用了现代经营管理思想的精髓，根据自身经营特征采取系列的管理举措才能保证财务共享体系构建顺利进行。

二是要对可能出现的困难有充分的估计。财务共享体系需要搭建全新的组织框架，流程再造、人员充实、运转磨合都需要一个过程，必须之前制定详实的计划。组织架构搭建后，经验积累更是一个长期的浩大工程，创新与改造更是重要。

第二，组织保障。财务共享体系构建是财务管理领域大量流程的变革与创新，涉及数据流、资金流、信息流的变更，涉及对既有操作习惯的改变，不仅牵扯集团各个部位，还涉及集团外部机构的协调，假如没有强有力的团队组织推进，很有可能事倍功半，雷声大雨点小，做到皮毛。所以必须成立以集团主管领导为首的领导机构来促使财务共享体系构建工作的开展。

另外，组织有资深专家、业务骨干组成的高水平工作团队是确保各项事务正确、顺畅进行的保障。

第三，安全保障。财务共享体系构建及其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中，实际上对整个网络、对通讯技术的依赖性就越强，一旦网络中断，或者出现其他类似问题，就可能造成损失。因此我们需要关注注重网络通讯的稳健性、打造多种备用通讯途径等问题。

第四，其他保障。取得外部审计、检查部门对财务共享体系的认同，包括核算组织方式、单据审批方式、档案保管方式、单据流转方式等。

财务共享体系构建，离不开外界部门或单位的支持，这些部门或单位既包括营运部门、内审部门、信息部门等企业内部部门，也包括中介机构、咨询公司等企业外部单位。他们在财务共享服务中心建设中起着至关重要的作用，没有他们的配合支持，财务管理转型只能是空谈。