财务共享中心基本模式
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财务共享中心基本模式范文第1篇
经济全球化的发展，跨国公司以及集团企业的出现以及信息技术的快速发展，使得企业经营管理模式也逐渐改变，企业的财务职能也发生变化，企业的经营管理需要及时、真实的信息，并保证财务信息的共享，这种情况下财务共享服务出现。财务共享服务已经在我国有了一段时间的发展，想要实现财务共享服务模式的构建，从而实现企业的集约化发展。财务共享服务是一种新的财务管理方式，能够使企业的运营成本得到降低，促进企业控制力以及竞争力的稳步提升，并且逐渐受到人们的青睐。
一、财务共享服务模式的概述分析
1.财务共享服务模式的含义及内容
共享服务模式是从各个业务单元中将内部的非核心业务分离出来，将其集中到新的能够实现计费服务半自主业务单元[1]，减少成本支出，促进效率以及服务质量的提升。财务共享服务就是利用网络技术，对财务业务流程进行标准化、流程化的再造，财务共享服务中心集中处理，减少企业成本，促进服务质量的提升，使客户更加满意，这是一种创新性的企业核心业务的管理模式。财务共享服务中心是新的财务管理方式，以客户的实际需要为出发点，与企业内部以及外部签订服务水平协议，以市场价进行费用收取[2]，从而提供专业化的共享服务。能够将分散的业务整合到财务共享服务中心，实现集中处理，从而使企业将更多的精力放在核心业务中，保证资源整合，减少成本，促进服务水平的提升。
2.财务共享服务的模式
要构建财务共享服务中心，需要先解决模式问题，也就是使用各种财务共享服务模式，当前可以将财务共享服务模式分为基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式4种[3]。基本模式是财务共享服务模式的最为基础的形式，将企业各单元的日常基础业务进行整合，实现规模经济，减少成本，促进流程更加标准化。在财务业务活动中，需要处理应付账款、工资支付等业务，这一环节中构建共享服务中心主要注意地址、人员以及工作标准等。市场模式是高于基本模式一种管理模式，不仅要对日常的业务进行合并，还需要主动向市场提供一些增殖性的业务[4]，使控制与服务职能相分离，共享服务中心利用服务收费对成本进行抵偿，从而减少成本支出，强化服务水平。高级市场模式在国外大型集团以及跨国公司中使用比较普遍，这种模式下，客户的自更大，可以选择自己满意的共享服务机构，并且收费逐步实现市场化，能够在满足企业内部需要的同时提供外部服务。这种模式能够更好地引入竞争，使客户获得更好的服务选择。共享服务中心是独立的经济实体，能够依靠自己的专业技能、知识技术等，以服务提供者的身份参与到市场竞争中，实现自负盈亏。还可以对产品以及服务进行升级，获得更多的新客户，使企业进一步发展。我国中，这种模式的跨国公司比较少。
二、现代化企业财务共享服务构建的必要性
企业中建立财务共享服务中心能够实现成本的降低，主要有人力以及其他费用等。对财务事项进行集中性的处理之后，原有的分支机构中的财务管理人员数量会有所降低，共享服务中心的操作管理人数会少于原有分支机构中的总人数，能够很直接的减少人力成本。企业发展中，管理层都希望尽量不增加或者是少增加成本。通过这种财务共享服务模式也能够促进管理质量的提升，实现管理目标。共享服务中心利用集中核算与支付的方式简化账务工作，保证分工更加明确，促进工作效率以及效果的提升。在财务共享服务下，账务能够被分成几块，每一块都有不同的岗位划分，每个岗位可以处于一定数量的工作，对财务共享服务人员的素质水平要求也会降低，很多优秀的财务人员就会有更多的时间和精力去分析和决策企业财务发展。财务共享服务中心是能够对企业财务信息进行加工处理，保证企业信息的科学准确。共享服务中心能够获得更多财务核算之外需要的信息，从业务报销的前端开始，利用人力资源管理系统、客户信息管理系统对企业员工以及客户信息进行查询，获得更多更价值的信息，从这些信息中获得创造性的价值因素，使决策更加科学。此外，还能够促进会计科目的规范以及标准化，共享服务后，能够对企业的会计科目进行统一管理，会计科目的变化需要经过逐层的审核，保证报表内容的可比性，财务人员能够通过企业资源计划平台了解企业信息[5]。
此外，现代化企业构建财务共享服务也能够满足市场竞争的实际需要。网络信息技术的快速发展，使得企业的财务管理日渐网络化，企业的会计核算以及控制也会发生巨大的变化，传统的财务管理模式已经不适应企业的发展需要，共享服务的模式能够利用网络信息技术促进运营管理水平的提升。实施财务共享服务中心，能够转变以往财务人员的工作方式，财务人员不在于业务人员直接联系，财务共享服务中心的人员只是面对业务，这种情况下的现象就会减少，财务部门能够利用共享服务平台对企业的业务以及历史进行查询，能够及时发现财务处理过程中的问题。并且财务共享服务中心的人员不再是分支机构管理，直接由总部管辖[6]，在处理业务时能够更加客观、独立。
三、现代化企业财务共享服务中心的构建设计
财务共享的价值与意义并不只是简单的操作，以及财务信息质量的提升。财务共享需要至于财务转型的框架内，为其提供大量的数据、组织以及人力资源保障，通过财务的转型实现管理的转型，最终促进经营发展的转型。通过财务公告向实现财务管理的创新与变革，有机结合财务共享、全面预算、运营数据等工作，保证决策、会计核算以及财务管理更加高效、协调，更好的服务于企业的发展与创新，满足现代化企业的精细化发展需要。
1.总体框架设计
在企业的财务管理模式下，将财务共享服务中心设立在集团总公司财务部之中，对母公司以及子公司的会计核算以及审核进行统一管理，促进整个集团会计一级核算。财务共享服务中心对总部以及各个子公司的会计核算、资金收付以及相关的审核工作。子公司的财务部门不会再对账务以及资金等进行管理，总公司财务部门管理和考核财务共享中心以及子公司的财务部门[7]，从而使总公司以及各个子公司的财务部门能够将更多的资源以及精力投入到业务以及决策中。财务共享服务中心的整体设计图如下：财务共享服务模式下，总公司与子公司的财务框架是保持不变的，但是在核算、管理等方面会适当的分离，促进管理水平以及效率的提升。在总公司的计财部设立财务共享中心，对基本的会计业务进行统一的核算，使得其工作量大量增加，但是对于子公司而言，能够促进其财务的转型，保证运行以及业务响应能力的提升。
2.组织结构设立
在拥有企业总部、区域管理总部以及营业部的组织结构中，财务共享中心一般建设在总部，在区域设立财务共享中心的派出机构，取消营业部的财务组织。将电子化远程报账系统设立在企业总部，集中审核办理区域总部的财务事项、会计处理以及资金支付等，实现会计凭证以及报表的自动化生成，使企业的会计核算以及经营管理需要得到满足。区域管理总部要在报销财务审批的前提下，由专人利用财务系统将报销单据上传到财务共享服务中心，由其集中审核，保证后续工作的科学推进。按照上述的分工，区域总部以及营业部的工作内容会发生变化，如果没有事先对这一问题进行明确，共享服务过程中就容易出现责权混乱的现象，使得共享服务质量得以提升。在共享服务组织机构的构建过程中，需要对人员以及职能进行充分的划分，共享服务人员不仅要掌握一定的业务知识，还需要有很多综合管理知识。
3.对标准化流程进行改造
共享服务中，流程的共享是其核心内容，现代企业要构建财务共享服务中心，需要进行科学的发现、评估、实施以及运营，保证流程的持续化发展，促进流程设计的科学合理。企业要促进流程运行效果的提升，满足客户需要，就需要对现有的财务业务流程进行分析，保证实现科学、标准化的流程，促进现代化企业实现可持续的发展。财务共享服务中心服务流程的具体流程如下。
4.构建信息系统
财务共享服务中心的构建以财务信息化平台作为基础和前提，能够使会计信息实现安全的传送，客户能够通过共享服务中心的信息平台获得共享服务。信息技术会对财务共享服务中心的形式产生影响，使用现代化的信息技术平台能够保证企业财务共享服务中心的顺利构建。财务共享服务信息化平台能够实现多节点资源的共享，为客户提供财务业务的支持，信息系统的设计需要考虑系统的兼容与安全性。平台架构上，平台由四部分组成，分别为企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像扫描系统、网上支付和银企互联系统[8]。
5.建立绩效评价体系
财务共享服务中心的绩效评价体系建设需要同时考虑成本、效率、质量、满意度等各个方面，共享中心绩效评价体系要从宏观上对财务共享服务中心的发展以及价值创造进行把握，并从微观上对这些因素进行分解。当前比较常见的评价方法有以平衡计分卡为代表的企业绩效评价方法，以六西格玛为代表的过程改进方法，以及用于约定和客户之间绩效关系的服务水平协议[9]。财务共享服务中心绩效评价体系的构建需要明确对象，将财务共享服务中心与员工作为绩效评价的重要对象。财务共享服务中心利用生命周期理论可以分为初创、成长以及成熟期。初创期，就要集中精力减少成本，提高效率。成长期要注重组织效益的实现，关注员工与客户。进入成熟期，重点工作应转移到企业的运营、员工的长远发展以及为客户提供优质服务上。财务共享服务中心绩效管理体系还有信息技术、激励措施以及沟通机制等作保障。总而言之，绩效管理体系需要促进个人、部门以及组织的绩效持续提升，将企业目标与个人目标相结合，实现个人与企业的共同发展，实现多赢。
四、结束语
企业的财务共享服务就是利用现代化的信息技术放大，对财务业务进行集中性的处理，从而使企业集团对子公司的财务管理力度得到提升，减少人为因素对财务数据的影响，利用技术手段对繁杂的会计核算进行规范操作与管理，减少财务人员的工作量，使其有更多精力和时间去从事更加高端的工作。社会经济快速发展，财务工作需要利用现代化的技术手段实现财务管理模式的创新与升级，使财务人员更好的为企业创造更多的价值。
参考文献
[1]黄庆华，杜舟，段万春，等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.
[2]李军.大型钢铁企业构建财务共享服务模式的研究[J].冶金财会，2013，（1）：14-17.
[3]蒋旻.对企业构建财务共享服务中心的探讨[J].时代金融，2013，（6）：31，51.
[4]叶慧良.建设财务共享服务中心提高财务控制力——基于A公司建设实施FSSC的分析[J].财会实务，2010，（5）：30-32.
[5]骆克军，何炎兰，林昕.推进财务共享服务的必要性与可行性分析——基于中国电信广西公司的管理实践[J].经济研究导刊，2013，（26）：214-215.
[6]李少武，毕强，彭飞.浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建——以中国电信广东分公司财务共享服务中心为例[J].财务与会计，2012，（1）：32-34.
[7]李国杰，程学旗.大数据研究：未来科技及经济社会发展的重大战略领域——大数据的研究现状与科学思考[J].中国科学院院刊，2014，（6）：647-657.
[8]张庆龙，董皓，田春红.有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师，2012，（7）：48-52.
财务共享中心基本模式范文第2篇
【关键词】中小企业；云计算；财务管理信息系统；SaaS；LaaS；PaaS
1.引言
我国中小企业占企业总数99%以上，为我国创造了大量财富和就业机会，是整个社会的重要组成部分。中小企业在财务管理方面有如下特点：信息基础设施较少；业务结构简单；数据的复杂性和安全性要求比大型企业低。中小企业在企业财务管理信息化建设模式上需要综合考虑初始投资成本，后续维护费用，灵活性和适应性等因素。所以中小企业财务管理信息化的建设选择合适的建设模式非常重要。
云计算(Cloud Computing)是近年兴起的一种新型的计算模式和商业模式，在应用层面可视为ASP模式的延伸和拓展。其中，公共云是一种由第三方云服务提供商提供的位于企业防火墙之外的云服务。这种服务下企业信息化建设所需要的所有软件、硬件、基础设施等都是由云服务提供商负责安装、维护、管理和供给，企业客户只需要按功能使用付费即可。公共云的个性化配置能够满足我国存在差异性的中小企业的个性化需求，根据自己的业务需要有针对性的配置云服务应用。
综上可以看出中小企业信息化建设采用公共云更符合中小企业的发展现状，尤其是在IT投资成本上的节约收效明显，企业应用云服务开展信息化是信息化发展的必然趋势。就目前来说，云计算模式已经成功应用于CRM、办公协作等领域。
2.需求分析
2.1 总体需求分析
财务管理信息化规划的第一步就是要进行需求的分析。对于云计算的财务管理信息化需求分析，中小企业可以采用第三方咨询与云计算服务提供商参与相结合的方式。云计算财务管理信息化建设的需求分析包括战略层、运作层和技术层三个层面的需求分析。
(1)战略层需求分析
企业财务管理信息化建设是公司治理和企业运营管理的重要内容，企业财务管理信息化的需求也是企业战略规划中总体需求的一部分，所以云计算的财务管理信息化建设，特别是从传统财务管理信息化模式迁移到云计算模式下，这需要一个长期的财务管理信息化战略规划，对正在成长中的中小企业尤为重要。
(2)运作层需求分析
在战略需求分析的基础上，需要对企业整体业务流程和管理流程进行需求分析。云计算的财务管理信息化建设模式的交付实现运作方式与传统的财务管理信息化模式有很大的不同，云计算模式的应用将在便捷性、共享性等方面极大改变业务运作方式，所以有必要对企业运作层面进行需求分析。
(3)技术层需求分析
企业信息技术是企业发展的重要支撑环境，对于已经实施财务管理信息化的企业而言面临着现有信息系统的各个模块功能的转换和迁移，而对于尚未开展财务管理信息化的小型企业，则需要根据发展现状和业务需求分析使用何种技术，这些都需要进行企业技术层面的需求分析，特别是后续的系统维护、升级、整合等方面都要做系统的规划。
以上三个层次的需求是相互联系，相互影响的，并不是孤立存在的。信息化需求是信息化建设中系统规划的重要内容，需要对各个层次的需求作综合的分析，才能保证信息化建设顺利进行。
2.2 需求特征分析
云计算企业财务管理信息化建设的效益因不同的企业类型而不同。虽然中小企业更适合云计算，但是哪些中小企业更适合采用云计算平台开展信息化建设，还要根据中小企业的不同发展特征有针对性的采用云计算模式。
(1)企业财务管理信息化不同的发展阶段对云计算的需求不同。对目前还处于手工管理阶段的企业是较适合采用云计算模式，处于起步阶段的中小企业的IT建设、几乎从零起步，采用软硬件租用模式后，可以加快财务管理信息化建设的进程，实现跨越式的发展，享受财务管理信息化服务。
(2)业务和销售区域的分布特点也是中小企业选择云计算的重要因素。如果中小企业的业务范围是多点分布和管理的，财务管理信息化要求数据能够在不同公司之间共享，云计算的财务管理信息化建设模式可以低成本高效的实现异地信息的快速共享和使用。
(3)企业内部IT管理能力是影响云计算选择的重要因素。对于财务管理信息化建设已经起步的中小企业，财务管理信息化的外包就需要考虑自身的IT系统和IT管理人员的素质，结合内部系统的灵活性和完整性进行选择，而对于IT管理能力较差的企业可以采用云计算，交由云计算服务提供商统一规范管理。
(4)相互协作的工作性质。如果经常需要与他人在项目组上进行协作，那么采用云计算模式比较合适。在多个用户之间实时共享和编辑文档的能力是基于认web的应用的主要优势之一，如可以在项目中与工作组成员共同完成一项任务或向公司管理人员异地汇报工作，应用云计算可以大大提高工作效率。
3.建设模式分析
由于中小企业普遍存在着资金不够充裕，希望尽可能节省成本的情况，因此，中小企业应该选择由服务提供商提供的专业服务而并非在自己企业内部构建专门服务于自己企业的云计算服务。另外由于财务管理的特殊性，应该在涉及大量普通数据计算、大量与外部交互的系统模块上寻求公有云的服务，而对于财务管理核心的数据计算和存储以及内部业务的处理上应该寻求私有云的服务。
云计算的三层服务架构中提供的基础设施层、平台层和应用层对应IaaS，PaaS和SaaS，本文将其统称为“IT即服务”，企业信息化建设使用IT作为服务，也包括三种基本模式，即IaaS，PaaS和SaaS。
财务共享中心基本模式范文第3篇
【关键词】 校园一卡通； 财务管理； 网络化
中图分类号：F23；G647.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）15-0118-03
随着信息技术的飞速发展，高校管理模式正朝信息化方向改革，数字化校园建设已然成为未来发展的必然趋势。校园一卡通作为数字化校园的重要组成部分，是指综合运用智能卡技术、校园网络技术、数据存储技术、数据加密技术、系统与网络安全技术、计算机控制技术和软件工程技术，采取银行卡社会金融功能与校园卡校务管理功能相结合的方式，遵循国家金融业、信息业的相关技术标准和行业规范，在校园内提供身份认证、金融服务、校务管理、消费服务等一整套网络化管理信息系统。校园一卡通系统建设，给传统高校财务管理模式带来了新的理念，也产生了新的变革，高校财务管理由电算化向网络化发展。如何认识校园一卡通的功能及对高校财务管理模式带来的深刻影响，对高校财务工作者至关重要，笔者就校园一卡通的主要功能及推动高校财务管理模式的变革作如下分析。
一、校园一卡通在高校财务管理方面的主要功能
1.电子支付功能：在学校的各商户中，刷卡进行身份确认和消费，如在食堂、超市、水果店、浴池、校医院等场所消费。
2.多证合一的身份认证功能：卡片印有身份标识，包括学号或工号、姓名、部门和照片等，以实现视觉身份识别。卡片的芯片和数据库系统中的持卡人身份信息，可实现电子身份识别，从而取代多种证件，如学生证、教工证、图书证等。
3.与其他系统的互通扩展功能：校园一卡通系统可通过预留的扩展接口，与校园信息化建设中的其他MIS系统、OA系统对接，以实现数据共享，功能扩展。（如图1所示）
4.资金结算功能：一卡通系统可通过结算中心对所有校区的商户实现统一结算和管理，特别有利于多校区的财务统管。
5.费用的定向发放功能：通过一卡通系统，可实现学生各类补助、奖助学金、助研津贴、勤工俭学工资及其他劳务的定向对卡发放工作，减少现金流动环节。
6.金融功能：通过银行账户与电子钱包的互通实现银行卡内余额查询及转账等功能。
二、校园一卡通对高校财务管理模式的影响
目前高校财务核算系统是一个全封闭的电算化系统，财务数据系统独立，与高校其他管理系统不能对接和数据共享，师生各类缴费、各类资金结算等必须亲自到财务部门办理，或者由各管理部门收取，然后统一上交学校财务，如学生洗澡、用餐、上机上网等。实施校园一卡通，使师生各类缴费、消费等经济活动直接通过网络系统与学校财务核算系统对接，省去了中间环节，给师生带来了极大的方便，提高了工作效率和资金使用效益。更重要的是通过网络进行资金结算的方式，取消了现金结算环节，从根本上杜绝了“小金库”的产生，内控机制更加完善。校园一卡通的实施彻底打破了传统的现金结算模式，对规范高校经济活动、提高资金的使用效益和推进数字化校园建设具有重要意义。借助一卡通系统平台，高校财务管理模式将发生以下方面的深刻变化。
（一）会计核算模式
1.现金充值核算
广大师生的各类消费和缴费，不用到财务部门办理现金结算手续，而是由卡务中心每日根据全校师生的一卡通现金充值收支情况，填写校园一卡通现金交款单，到财务部门办理落款手续。财务部门要以现金充值明细及汇总信息为依据，核对当日出纳交易金额，数据相符，方可进行账务处理，生成记账凭证，借方为一卡通现金，贷方为一卡通专户资金。
2.银行圈存核算
一卡通系统中，银行圈存是重要环节，其通过与银行合作实现银行卡与校园卡之间的转账功能。财务部门每日要核对银行圈存及手机银行圈存收入回单金额与校园一卡通系统金额是否一致，通常银行圈存为回单前一日金额，手机银行圈存为回单日金额。一卡通系统还可生成圈存对账日志日报，自动完成银行扣款转账金额与一卡通存款流水的核对工作。
3.商户结算核算
校内各商户不再通过相关管理部门进行收款结算，而是根据一卡通系统的结算清单，直接与学校财务部门进行结算。财务部门要在一卡通系统中按结算金额填制商户结算报表，根据结算金额的大小，完成相关财务审批手续，然后进行账务处理，完成由一卡通专户资金向各商户的转账支付工作。在资金的支付方式上，独立核算商户采用转账支票，借记一卡通专户资金，贷记一卡通银行存款；校内职能部门的服务性收费，实行内部转账，借记一卡通专户资金，贷记服务性收费应缴财政专户款，同时调整一卡通银行存款户和基本户银行存款，借记基本户银行存款，贷记一卡通银行存款户。
4.其他核算工作
财务部门需要每日核对前一日的账务处理，发现账实不符，查找原因并更正错账；每月初对上一月的账务进行核对，发现问题，及时处理；每月进行一次一卡通现金转款，转为一卡通银行存款；对一卡通银行存款户利息收入及财务费用进行处理等。
（二）资金运作模式
全部持卡人校园一卡通各类充值流水之和，减去全部持卡人的减记类交易流水的总和，即为校园一卡通专户的结余资金。对于校园内相关部门提供的有偿服务性收费，其基本模式不会因为校园一卡通而改变，反而提前对校内各类服务性收费的资金进行预先集中，月末结转也只是银行存款从一卡通账户转移到学校的资金账户，而独立核算部门的结算有一定的时间差，正是这些原因造成了一卡通账户大量的沉淀资金，也为高校财务管理中的资金运作提供了必要条件。学校财务部门可以利用这些沉淀资金，加速流动资金周转速度，提高资金使用效率，降低资金使用成本，为学校获取更多的发展资金。
（三）收费管理模式
校园一卡通具有电子支付功能，通过其与收费系统和消费系统的对接，使学校的现金流明显减少，校内的各类收费和消费均实现了统一管理，如学宿费收缴及餐饮、洗浴等各类消费均通过一卡通平台结算，定期转入相应账户。这种收费管理模式的变革，起到了财务管理的内部控制作用，有效规避了乱收费和“小金库”的产生，使各类收费更加简捷、规范和透明，即校园一卡通结算平台数据更为客观真实地反映了学校各类收费活动。
（四）财务信息管理模式
校园一卡通系统是数字化校园的重要组成部分，以一卡通系统为平台，通过其与其他系统的互通扩展功能，实现全校财务信息集中管理模式。即所有部门都可以通过一卡通平台，将所有财务信息以统一格式交换至财务部门，从而使学校财务管理信息系统实时反映各项财务信息，实现财务信息管理模式资源共享、集中化、高效化。
（五）财务信息查询模式
通过校园一卡通的身份认证功能，在满足安全性的前提下，对财务管理信息系统的查询模块进行开发，根据一卡通的身份认证信息，设置不同权限，对涉及个人的一卡通账户，各部门的经费预算及预算执行情况，科研项目经费的进款、落款、使用进度等，学生学宿费欠费情况，学生奖贷情况，图书借阅及扣费罚款等的综合信息提供查询功能。
（六）内部控制模式
高校一卡通系统的实施，实现了财务信息的实时反映、实时查询，增加了财务信息的公开透明，可实现财务信息沟通和各部门间财务信息的相互监督。同时，一卡通系统的电子支付和结算功能降低了大量分散现金结算的风险，有效规避了乱收费和“小金库”现象的产生，促进了高校财务内控模式的改进和完善。
三、校园一卡通在推动高校财务管理模式变革过程中存在的问题
校园一卡通加快了财务信息化进程，提高了财务工作效率，进一步规范了内部控制，对高校财务管理模式的变革产生巨大的推动作用，但在其实施过程中也遇到了一些问题。
一是校园一卡通运行模式的选择不统一。现行的高校一卡通运行管理模式归类简单：归属于网络中心、归属于财务部门、归属于后勤部门和归属于校办部门等。采用何种管理模式能够有效实现一卡通系统的统一领导，有效协调各部门关系，划清责任与分工，使全校各部门的一卡通数据规范统一，以充分发挥这一系统的优势，需要结合各学校的实际情况来深入研究和解决。
二是一卡通系统建设的整体规划不够全面，影响后续功能拓展。有些高校对一卡通系统建设没有引起足够重视，缺乏全面规划，功能定位简单，造成系统拓展性差，不能很好地完成一卡通系统和财务系统以及其他部门子系统的对接，甚至造成重复开发的资源浪费。
三是网络安全和系统运行稳定性问题。因为校园一卡通系统涉及的范围广，资金流量大，一旦出现安全问题，有可能造成校园各项活动无法运行，甚至会带来无法挽回的经济损失。
四是校园一卡通对应的内部控制制度仍不完善，造成一卡通系统在集中学校各项资源，提高管理运作效率的同时，也暴露出内控制度的缺陷以及财务人员的素质能力欠缺等问题。
四、建议和对策
（一）合理确定校园一卡通运行模式，实行统一领导，独立授权
现行的校园一卡通运行模式，包括归属于网络中心、财务部门、后勤部门和校办部门等，各种管理模式都有各自的优势，网络中心有利于发挥网络技术优势，财务部门有利于一卡通财务核算及财务管理应用，后勤部门有利于开发用户需求实现一卡通的功能应用。但以上几种模式的不足在于：网络中心、财务部门和后勤部门本身都是平行的职能部门，无法站在全局的高点上定位、推进校园一卡通的发展，无法更顺畅有效地完成各部门的沟通配合，加上本身都有繁重的工作，对于校园一卡通这样一个全校规模的信息化工程，各个部门单独承担都难免力不从心。所以，笔者建议以校长办公室为主导，成立校园一卡通管理中心，将一卡通结算中心的管理权全部授权校园一卡通管理中心，由管理中心完成现金充值、银行圈存、商户资金清算和系统维护等工作。管理中心可以从财务部门、网络中心、后勤部门抽调人员，负责一卡通的日常管理和服务工作。这种模式可有效避免多部门职责分工不明、沟通配合困难的弊端，防止权力在某部门集中造成的内控缺陷，同时又可以发挥各部门的优势，提高校园一卡通系统的运行效率。
（二）整体规划，系统功能定位，统一信息规范，全面有序推进校园一卡通系统开发
在一卡通系统的初期建设过程中，高校对一卡通系统的功能定位和整体规划至关重要。对于这项系统工程，高校应统一领导、细致调研、反复论证、整体规划，对部门子系统进行数据整合，以保证数据格式的统一规范。在此基础上，根据需求的迫切程度和经费情况，先实现部分功能，并在系统运行的同时，总结经验，对系统不断完善、不断扩展，陆续实现一卡通系统的全部规划目标，只有这样，才能实现一卡通系统功能的全覆盖。
（三）保证网络安全和系统运行稳定性
校园一卡通系统是基于校园网，以电子信息技术为辅助手段，利用一卡通数据库，完成校园信息资源数据化，实现校园商务电子化、终端网络智能化、资金结算自动化。正是因为校园一卡通系统规模庞大，网络接点分布广泛，对一卡通系统的网络安全和系统运行稳定性提出巨大挑战。
提升一卡通系统网络安全和系统稳定性：首先，要在硬件上做好服务器、网络通信线路的配置，选择售后服务好的硬件供货商，增强硬件故障的甄别排除能力；其次，要在网络设计和软件设计上加强安全方面的需求，采用安全有效的数据存储方式，采用有效的杀毒软件和防火墙技术，加强身份认证识别技术开发，加大网络监控力度，做好相应的安全隔离，采用访问控制技术防止计算机病毒和黑客恶意攻击；最后，做好制度规范，严格服务器的专人管理，进行数据的不间断备份，以便损害后尽快修复，将损害程度降到最低。
（四）构建与校园一卡通相配套的内部控制制度，提高工作人员的素质能力
校园一卡通系统涉及学校各类收费部门，规范了各类收费活动，提高了管理运作效率，同时也对一卡通中心的管理及内部控制提出了更高要求。首先，要健全规章制度，坚持不相容岗位职务分离，合理设置权限，并定期轮岗。如系统管理员要与充值人员、结算人员分开，制卡人员不负责卡保管等。其次，加强对圈存资金的管理和监督，严格设置资金使用的审批制度，并对使用情况跟踪检查。财务人员要对一卡通数据及时核对入账，定期对账，发现问题后认真查找原因，及时纠正，保证数据和账务处理的及时准确。最后，加强对一卡通系统工作人员的专项培训，包括财务人员和网络技术人员，提高其业务水平、职业素养和法律意识。
总之，校园一卡通是当今网络化时代的必然产物，必将推动高校财务管理模式的变革，作为财务工作者应跟上时代的步伐，充分利用信息化手段进一步提高财务管理水平和能力，使财务管理工作规范化、精细化、科学化。
【主要参考文献】
[1] 孙慧玲，李华军，陈伟晓.浅谈高校一卡通财务管理模式的安全评估――基于模糊综合评判法的视角[J].会计之友，2010（8）：117-120.
财务共享中心基本模式范文第4篇
美国商业银行的组织架构通常采取总分行制，但在对分行的管理上却采取了“条条”管理，即按业务经营系统实行自上而下纵向式管理，分行行长并不统管所在行业务经营，仅以地区负责人的身份起协调作用。它将其不同业务经营系统分为不同层次，每一层次的专家(类似中国的职称)均有不同的授权。如果某公司客户对其业务发生兴趣，银行的客户经理会将信息告知相关层次的专家，如果可以解决，则由专家负责向公司客户提供相应服务；如果不能解决，则需向其上级主管汇报，而不必向地区负责人(即当地分行行长)汇报。这种管理体系可以使每个业务的汇报者和接受者都是相应领域的专家，比在每个业务领域都懂一点皮毛的地区负责人作决定更为准确。
事业部式的组织架构。美国商业银行突出业务部门在经营管理中的主体性，实行独立核算。各事业部相应享有人财物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下制定本部门的政策。这种业务中心型的组织结构把以业务经营为中心的原则落实到体制、流程、利益与资源分配之中，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心的体制的弊端。
控制有力的内部制衡机制。从美国商业银行的部门设置来看，为有效控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效的贯彻和执行，银行在运行中实行了前中后台分离，关键性后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。
特别是风险管理部门，独立于前台业务拓展部门，通过构造团体内部矛盾和冲突的方式实现了关键监督管理部门的相对独立，有效控制了各事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲企业长远利益的做法，保证了企业的稳健经营和发展。
清晰明确的直线汇报模式。美国商业银行管理中采取了人对人的单线管理和汇报模式，即每个管理层级仅设一名具体负责人，原则上不设置副职，汇报关系明确．岗位设置非常精简。在这种模式结合明确的分级授权管理体制下，上级管理人员可以通过电子文件等方式对下级实施精细化管理，具有信息传导速度快，管理成本低等优势。
派驻制的后台支持保障部门。对于中后台支持保障部门的设置，如人力资源部、科技部等，美联银行、富国银行等都采取了打破空间和地域工作概念的派驻制，上级和下属实现异地办公。这种方式并非在每个管理层级都设置后台支持保障部门人员，而是根据实际需要，在特定层级设立专业支持团队，对一定区域内的分支机构提供统一的支持和服务。
实行“条条”管理是必然趋势
防范控制风险的需要。商业银行自身的风险存在诸多来源，如果分支机构的设立仍按行政区域划分，实行行长负责制，就不可避免地要受到当地政府的行政干预。当然，由于“小总行大分行”的情形，分行也存在为了自身发展目标而违背全行的发展战略，以至可能出现局部受益、全局受损的情况。并且，分支行权力过大而监督约束机制不健全，发生道德风险的可能性也是存在的。
社会经济发展的需要。随着日新月异的以信息技术为基础的新型金融产品、特别是金融衍生工具和金融电子产品的不断出现，导致各类产品与技术越来越复杂多样，分行行长已不可能通晓各个业务领域，在具备综合管理、协调、组织、控制能力的基础上，也仅仅是通晓某个领域的专家。
财务共享中心基本模式范文第5篇
关键词：基层财务人员；战时保障能力
基层战时财务保障工作是战时财务保障的基础环节，也是落实国家军队的战时财务保障政策法规的基础环节，也是提高军队战时经费使用效益的基础环节。作为基层战时财务保障工作执行的载体，基层财务人员的素质和质量直接影响战时财务保障工作的执行效果。
1 现代战争对基层财务人员能力素质的要求
1.1 具有熟练的专业业务素质
业务素质是基层财务人员的基本能力要求，是财务人员的才干、能力和技能的综合反映。财务人员要高效完成战时财务保障工作就必须熟练掌握财务专业知识和技能，能够胜任相应的岗位，满足第一任职需要。这是最基本的职业能力，也是新军革条件下实现财务高效、精确化保障战时财务人员必须具备的基本要求。基层财务人员是管理型的劳动者，必须适应新军革的环境，具有熟练的专业知识和技能，能够熟练地将现代化管理科学知识和方法应用于战时财务保障工作的全过程，能够当好上级党委、手掌的参谋助手，能够自觉地、创造性地完成各项战时财务保障工作任务，取得较高的保障效益。
1.2 具有较强的信息处理能力
未来的战时财务保障将更多地依靠各种辅助决策系统和智能处理系统去实施，通过“信息流”实现战时财务保障精确化。一是财务管理自动化。未来信息化战争，将充分借助财务信息管理系统实现对财务信息的自动化存储、分类、分析与传输；将充分借助财务决策系统，灵活运用各种辅助决策模型与方法、实现财务保障方案的自动化生成、评估与优选。二是财务管理可视化，通过自动化、卫星定位技术、通讯网络技术等相关技术和手段实现对财务保障的全面跟踪与查询，特别是战时财务保障将更加及时、准确，财务保障的效率与质量将大大提高。三是财务管理智能化，信息技术的运用将大幅度提高财务管理的智能化水平，使其具有自动反馈的功能、信息识别与积累功能、自我诊断等多种功能，从而拓宽了财务管理系统在未来精确化财务保障中的作用，如环境分析系统与财务管理系统相结合，可实现依据不同的战场环境的特点而合理的实施战时财务保障，生成保障预案。未来作战财务保障信息化程度的提高，要求基层财务人员必须具有较强的信息处理能力。
1.3 具有较强的指挥协调能力
未来联合作战财务保障难度增大，主要表现在：一是保障对象多元化；二是保障关系复杂化；三是保障环境多样化。未来战争具有作战环境和作战样式的多样性的特点，财务保障针对的战场环境也各不相同，有的在严寒高原地区展开，有的在海洋展开。财务保障的复杂性，要求基层财务人员必须具有较强的组织指挥协调能力，使财务保障力量及财务保障活动在时间和空间上形成协调一致的有序结构，才能充分发挥财务整体保障效能。一方面要具有综合协调财务保障系统与整个后勤保障系统、作战系统的能力，即在不同的作战样式和作战阶段中，能够准确判断战场敌我态势和整个后勤保障形势，并依次及时调整财务保障方案，使其始终与整个作战系统相适应，与整个后勤保障系统相协调。另一方面具有综合协调财务保障系统内部各个财务保障力量的能力。从财务保障全局的角度出发，科学配置财物资源，合理运用财务保障力量，正确选择财务保障方式，做到各个作战方向、作战部队之间财务保障力量的相互配合和支援，各种作战样式之间、不同作战阶段财务保障方案的顺利转换与紧密衔接。
2 提高基层财务人员战时财务保障能力的对策
2.1 完善基层财务人员战时财务保障能力建设的法规保障
基层财务人员战时财务保障能力是提升军队战斗力和加强军队财务建设的重要举措。必须发挥军队对基层财务人员战时财务保障能力建设的保障、控制和监督作用，我军应尽快制定出台全军性的财务人员战时财务保障能力建设的法律、法规，以明确军队单位、个人在财务人员战时财务保障能力建设的地位和作用，保障财务人员战时财务保障能力建设的经费来源，明确财务人员战时财务保障能力建设的机构，规范各类违纪的处置办法等，使财务人员战时财务保障能力建设工作做到有法可依。
2.2 做好基层财务人员数量的预测和规划
针对基层财务人员数量失衡，不能满足战时财务保障的要求，要合理预测基层财务人员的供求量，必须根据一定的资料和数据，对一定时期内基层财务人员的需求、进出、流失和储备等情况，进行全面的分析、判断并做出预测，以达到保证基层财务人员供给平衡的目的。首先要收集、贮存和处理基层财务人员信息（包括每年财务人力资源的流入量、流出量以及各个人员的基本信息等），以此建立财务人员数据库；通过电子计算机，建立具有高速数据处理、分析、判断的电子计算机中心；构成能够把基层财务人员信息传输给电子计算机并且把各种计算机连接起来的现代通讯系统，并且实现军队各级相关部门实现数据共享；为各级干部部门提供输入基层财务人员的原始数据，查询和显示信息的终端设备。
2.3 改革基层财务人员培养模式
针对现代化战争对基层财务人员素质能力要求，改革人才培养模式。一是培养创新性财务人才。培养创新型的财务人才首先要树立“创新教育”的教育观念。“创新教育”是指在加强财务基础知识教育的同时，高度重视财务人才能力的培养，不断提高受教育的财务人才的创造性和创造力。二是培养复合性财务人才。我军财务人员培养这方面基本模式仍未完全改变，仍是一种“专业对口”的人才培养模式。这种完全“专业对口”式的人才培养模式限制了财务人才发展，远远不能适应现代化战争形势下对基层财务人员发展的需要。要适应现代战争的需要，实现高效、精确化财务保障，必须培养新型的复合型财务人才，要进一步拓宽专业口径，提高复合程度，淡化财务专业界限，使之能够适应不断发展变化的多种任职岗位的需要。要达到这些目标，后勤院校应进一步加强合成作战理论、联合作战理论、军兵种知识、外军知识和军事运筹理论等课程的教学力度，深化教学改革，努力培养一专多能的财务人员。要围绕财务学员所学专业，增加专业学科的新知识、新技术内容的教学，将最新研究成果及时充实于教材。要强化指挥，管理与财务专业技术的有机融合，努力使学员既懂指挥，又懂管理，又懂专业技术。对初级财务管理人员实行“军政后”合训，对中级财务管理人员实行“军政合训”、“指参合训”，对高级财务管理人员实行“陆海空、军政后装合训”，使财务人员能够适应各种工作岗位的转换。三是培养信息化服务型财务人才。在信息化战争条件下，实现精确、快捷的财务保障是取得战场优势的重要条件，从而精确的财务保障离不开及时准确的信息，这就要求我们必须加快信息化服务型财务人才的培养。军队信息化的推广，促进军队财务由核算型向管理型拓展，后勤保障和财务管理将成为和平时期部队建设的核心内容，以财务管理为核心的部队供应管理信息系统，将是今后一个时期部队软件开发和运用的主流，这就要求基层财务人员必须要掌握多种财务软件和多种开发语言、能够处理信息流传递过程中遇到的各种问题。
2.4 做好基层财务人员的在职培训教育
建立健全的继续教育运行机制，为打赢高技术条件下的局部战争做好基层财务人才的准备。从士兵到士官，从士官到干部，从具有初级专业技术职务干部到中级专业技术职务干部，从中级专业技术职务干部到高级专业技术职务干部，从单一学科知识的学习到综合知识的掌握运用，形成继续教育完整的培训体系。确立各项继续教育制度，是执行继续教育法规的制度保障。要在总部下达的有关继续教育规章制度的基础上，制定出《基层财务人员继续教育暂行规定》，明确继续教育的目的、内容、对象，规定开展继续教育的方式和时间，采取有效措施，实施对教学机构、手段、师资和经费的组织管理，制定继续教育的质量评估标准和考核、奖惩办法，同时要合理选择在职培训方式。在职培训是财务干部在不脱离现有工作岗位的情况下参加军事系统内部或地方组织的各种成人再教育。根据财务人员的工作性质应灵活的选择培训方式，合理选择培训内容。打破以往缺什么补什么的做法，传授一些新知识、新理论和应急操作方面的新技术，使之学之能用。要针对现代化战争出现的新情况、新问题、确定培训的重点，总之在培训内容的选择上要有针对性，要瞄准战争、紧贴战场，纵向深入，横向拓宽，切实提升基层财务人员战时财务保障能力。
参考文献
［1］马继春，朱连清.军队财务学专题研究［M］.沈阳：白山出版社，1994.
