财务共享服务中心的好处
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财务共享服务中心的好处范文第1篇
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0205-02
“本届榜单最大变化莫过于中国石油超过委内瑞拉石油公司，综合排名跃居第四，紧随排名第三的埃克森美孚。”这是1月上旬美国《石油情报周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的开篇语。此次排名是根据原油储量、天然气储量、原油产量、天然气产量、炼油能力和油品销售量6项指标的综合测算，中国石油综合排名从2003年的第10位跃居第4位。中国石油的业务遍布中东、北非、中亚、俄罗斯和南美等地区。目前，中国石油与排在第3位的埃克森美孚公司主要指标的差距明显缩小。同时，在2012年《财富》世界500强排名中，中国石油从2001年第83名跃升至第6名，综合实力不断提升。
当前，中国石油全面建成综合性国际能源公司已进入决定性阶段，国际合作程度日益深化。为适应公司国际化发展需求，公司需要在多个方面进行改革和调整，重要内容之一就是改变现有的会计和报告业务管理方式。
中国石油天然气集团公司CFO王国樑在接收埃森哲（Accenture）高层访谈时提出“财务共享服务中心的会计工作模式是世界的潮流”。目前我们建立财务共享服务中心的意见非常坚定。中国的企业的文化是上层做的决定，下面执行。中石油在2000年重组上市以后，在财务管理体制上做了大量的工作，以“三个集中”为目标，并取得了一定的成果，相当于在原来不动格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面对内部第三方。虽然刚开始会觉得不习惯，但是企业要提高竞争能力，提高透明化。比如，我们下面各个公司之间支出差距就很大。要想根本解决这个问题，建立共享中心将是必由之路。通过共享中心强制实现标准化、流程化。共享的目的虽然是节省成本，但是最后解决的不仅仅是节省成本，还带来管理水平、财务透明度、标准化程度的大幅提升。 将来所有的财务报账通过共享中心来审查，有助于科学决策，建立共享服务中心这个战略方面公司管理层看法是一致的。”
财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
一、有效降低运行成本
通过分析共享服务中心人员每月处理凭证的平均张数、单位凭证的处理费用等数据，计算比传统财务运行模式减少的各类消耗。共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果共享服务中心可以建立在一个薪资水平较低的地区，通常成本的降低效果更显著。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的企业文化。2012年，中国石油销售收入3 523亿元，拥有各类财务人员4.1万人；而世界排名第一的壳牌公司2012年收入4 845亿元，拥有财务人员1万人左右，其中50%在财务共享服务中心工作。单从财务人员数量上就可以发现共享服务中心的成本效益优势。
二、财务管理水平与效率提高
例如，对所有地区公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；共享服务中心拥有的各地区公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；财务专业人员相对集中，公司容易提供相关培训，培训费用也大幅节省，公司也可以承受招聘资深财务专家的费用，这样，共享服务中心人员的总体业务水平较高，提供的服务更专业。此外，共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。目前，中石油集团总体有10大板块，主要包括勘探开发 （E&P）、炼油化工、销售、天然气与管道、海外业务等板块，这几大板块都有自己的财务，都是为了支撑板块的分析而设立的。如果将这些板块的财务整合到统一的财务共享服务中心，必将大大提高集团的财务管理水平与效率。
三、有效支撑企业集团的发展战略
集团公司在新的地区建立地区公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。目前中石油在海外设立的分公司正在试点共享服务中心的财务管理模式。2008年8月中石油成立的昆仑燃气公司业务分布全国20多个省、市、自治区，覆盖近100座城市，供气能力达50亿方以上，拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个，目前已经在公司内部实现了“共享服务中心”财务管理模式。
四、向外界企业提供有偿服务
目前，成功运行财务共享服务中心的公司已经开始利用共享服务中心向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8%—9%的收入来自向外界提供服务。中国目前是世界第二大经济体，又是发展中国家，世界500强企业中的绝大多数在中国开展业务，同时中国企业也在大力开展海外业务，在这种背景下，如果中石油能够成功运行财务共享服务中心，不仅能够提升财务管理水平，同时也可以通过提供有偿服务形成新的盈利业务。
综上所述，中石油集团公司建立自己的财务共享服务中心是必然趋势，所以，应当加快这一进程，为建设综合性国际能源公司发展目标奠定基础。
财务共享服务中心的好处范文第2篇
【关键词】物流企业 财务共享中心 财务管理问题 解决措施
一、引言
世界经济全球化的发展，对科学管理企业提出了更高的要求，企业也更依赖于现代化的先进信息技术的运用。对现代管理软件的运用，能促进发展生产力，扩大企业生产、经营规模，但是它对资源整合能力相应也有了更高的要求。在传统财务模式下，财务处理效率较低、资源分散、利用效率不高、集团控制力度相对较弱等等问题的存在，时刻提醒现代公司管理者财务共享的重要性。对物流这种需要强大的资源整合、财务分析系统的企业尤其如此，而财务共享中心的建设和完善也显得格外重要。然而，财务共享中心也并非十全十美，它的建设和管理仍存在不少问题。
二、概述
（一）物流企业的财务共享中心的内涵
财务共享服务是将企业的核心财务职能与其他管理分开，把企业的所有财务情况整合到财务共享服务中心，并把原有的运营单位撤销，由财务共享服务中心全权负责以提供专业的职能服务[1]。财务共享中心是近年来比较流行的会计和报告业务管理方式，能够将不同国家、不同地点的实体会计业务汇总到一个平台进行数据的处理、项目的记账和报告，让企业的财务管理不仅仅限制在会计核算，资金管理、监督财务工作的完成，扩展到了统一的财务预算、重要财务决策和资金池的管理控制职能。
（二）建立财务共享中心的好处
很多公司的财务部门都会存在重复建设、效率低下、信息化程度低等问题，这些公司在信息的及时性和准确性处理方面也存在软肋。对物流公司来说，其分公司分布在运营区域的各个网点，财务统计复杂，引进财务共享中心对整个公司财务的运作意义重大。财务共享中心是目前很先进的财务管理方式，能够提高财务管理的集中化和标准化。实现财务管理的信息化，优化财务操作流程、完善财务管理架构。
此外，财务共享中心能够将财务管控和财务核算的工作归于总部统一管理，让总部掌握各个分公司的平台运作情况，收入与各项支出，提高效率，控制财务风险[2]。完善财务共享中心，使会计记录的规范、结构的统一、人员的有效配置、系统的完整等都得到有效提高，进而形成规模效益，降低企业运行成本，提高财务管理水平，增强企业的核心竞争力。
三、财务共享中心建设的存在问题
没有任何一套财务管理模式是完美无缺的。从财务管理角度看，实施财务共享服务中心也有一定难度，会带来财务管理问题。主要体现在：
第一，各分部关联紧密，数据管理难度大。电子商务商家呈倍数级增长，其迅猛发展，让物流成为服务行业的新兴产业。一家物流公司的发展空间与其覆盖服务区域的范围息息相关。覆盖的区域范围越广，公司提供的物流服务效率也会越高。然而，覆盖区域广也会带来管理成本提高、职员素质良莠不齐、管理难度增加的问题。作为企业管理和核心―财务管理方面，所受挑战也就更大。信息的流动、覆盖范围的扩大，各个物流节点需要无缝连接、相互合作协同完成货物的传递，平台间有业务的交叉和对接，每个物流中心和服务平台不可能单独核算一天的流水账。在现有的财务核算系统下，其核算效率和财务管理水平满足不了物流公司建立完善的财务共享中心这一需求。
第二，财务管理不能对业务发展进行正确引导和促进作用。各个分公司、网点因地制宜，业务方面也不可能完全重叠。分公司当地的财务人员独立进行财务管理，各行其政，对当地的业务情况比较了解，能让财务有效发挥其财务监管和促进业务发展的职能。财务共享中心的成立，有可能会造成这种职能的弱化。财务共享中心要求会计人员按照操作流程，高效率、重复、批量地处理特定部分的会计业务，无需对业务实质进行了解。这便有可能造成财务管控缺乏有效性的情况，分公司业务领域的财务风险增强。
第三，财务人员设置问题。人均财务单据处理量、处理速度等是物流公司运营的关键，因为对物流企业来说，每天的业务运营需要财务单据作为凭证，及时且正确高效地处理单据对一家物流公司来说意义重大。由于业务发展水平不同，各个分公司财务人员的专业水平参差不齐，导致发展不均衡。另外，总部可能与分公司既存在工作职能重叠的部分，又存在职能权限不等的情况。在财务人员的效率低下的情况下，财务人员之间可能无法共享一些关键的财务信息。
四、解决办法
（一）财务核算与管理分开
建设财务共享中心，首先要权责明确。明晰组织层级之间的管控关系、考核关系、业务关系、汇报关系等。物流企业可以通过明确部门设置和各部门职责合理安排财务共享中心的工作。以S物流公司的财务共享中心为例，旗下设置服务管理部、会计核算部、档案管理部，其中会计核算部又细分为应收科、应付科、总账报表科、报销科和资产科。各个部门有各项专项职能，把核算和管理分离，以达到财务共享中心有序科学管理公司财务的要求[3]。
（二）优化区域财务整体流程
要实行财务共享服务，必须要遵循财务数据的业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务业务分析分离，通过财务流程再造，实现财务共享服务中心的业务和数据整合这六个原则[4]。而在区域财务处理的整体流程中，贯彻这些原则，能够有效优化各个分点的财务处理能力，避免各分支C构财务与业务部门脱离，使财务核算成员无法掌握各个分支财务状况的情况减少。
另外，在财务共享中心初期由于各分支的财务职能部门仍然继续运作，人力资源成本和沟通成本势必也会增加，加上财务共享中心一般会设在公司总部，由于这些公司总部通常分布在一线城市，居高不下的人力资源成本、与区域财务人员沟通等问题不得不引起重视。要推进层级间顺畅的沟通、完成信息的有效传递，不断提升财务的信息化、减少人员冗杂，就必须要优化区域财务共享流程。
细化岗位分工、进行专业化管理是优化区域财务整体流程的基础。它能帮助提高财务运作的操作效率和管理水平。尽管财务共享中心大多的业务操作遵循程序化和机械化，细化分工，明确每个人的工作职责，落实人员配备问题还是非常重要的。
（三）加强各个区域的规范化管理
物流公司由于人员多、规模大、分布网点多等特点，财务管理难度较大。况且，每个区域的发展程度不同，业务处理能力也参差不齐。在这一方面，物流公司可以通过制定统一完备的工作要求，并进行实时监督考核加强规范化管理。同时，在人员培训方面加强财务人员专业技能的培训，不断缩小区域间员工的财务水平的差距，使财务核算管理工作有章可循，规避异地员工对当地财务无所适从的状况。
五、总结
近几年电商行业的发展促进了物流行业的繁荣和壮大，也给物流公司实现科学管理、转变企业管理模式提出了更大的要求。财务共享中心对企业降低管理成本、提高财务服务职能的运作效率和质量有着重要的作用，得到了很多企业的青睐。但是，在采用过程中出现的问题也不容小觑。物流公司不能因噎废食，因为存在问题就采取消极态度，而是应该积极解决财务共享运营过程中出现的问题，为企业的长期发展打下坚实的基础。
参考文献
[1]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.
[2]杨晨虹.S快递集团财务共享服务模式框架的构建研究[D].长安大学，2015.
[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.
财务共享服务中心的好处范文第3篇
本报告遍访了来自财务转型、共享服务以及外包等不同领域的专家、财务管理者以及为这些公司客户提供财务和会计服务的服务商们共同探讨了相关话题。共享服务和外包作为一种财务转型工具已是大势所趋。而公司通过共享服务和外包履行财务职能，已经收获了巨大成效。
当然在财务转型过程中还存在很多问题和挑战，本报告中分享了这些具体的问题以及专家提出的一系列财务转型手段。未来还有更多提升公司绩效的途径有待挖掘，但这需要公司、财务部门的管理者和服务提供机构共同努力、协同合作，从而使得转型变革达到预期的要求。
共享服务和外包已是大势所趋
在居于财务领导岗位的很多人看来，“变革”仍然是一个无法准确定义的词。借用Infosys公司Gautam Thakkar的话来说，“每个人都渴望变革，但没人知道如何定义它。”不过无论变革的精确定义究竟是什么，整个行业都赞成变革是围绕成本、效益和效率展开的，让公司更加灵活以便实现增长，加速进入新市场，让收购后的合并更加轻松，让成本更加透明以及提供商业洞见。
一些财务管理者选择在公司内部进行转型。具体方式就是将执行单一平台的企业资源计划、业务流程重组以及不断改进相结合。或者引入“精益管理”、“六西格玛”等手段，再结合相关的组织架构重组或者对技能进行重新配置。其他人则采取了更加激进的手段，比如改变业务模式。具体方式就是对业务流程的交付进行合并和标准化运作，成立一个甚至多个内控的共享服务中心。再或者就是将业务流程交给专门从事财务和会计服务的第三方外包服务提供商。
过去10年以来，财务管理者越来越倾向于将共享服务和外包作为实现变革的首要策略。他们一直在考察各种服务交付模式，考察如何通过某种变革方式释放更多现金，提供更好的见解来支持决策以及为业务部门提供更优质的服务。
不断有更多人利用共享服务和外包实现这些期望。在美国超过70%的“财富500强公司”目前正在采用共享服务或外包的模式支撑其财务和会计部门的运作（Everest Group2011年研究）。
实现财务转型的手段显然各不相同
转型范围会根据业务重点的不同而有所差别。转型模式并非“一刀切”。对一些公司来说，转型只需要着眼于完善财务职能部门的流程。而对其他公司而言，转型是使公司创造更大价值的一种业务解决方案，并体现了财务变革理念和核心目的的根本性转变。埃森哲的Anoop Sagoo用言简意赅的话语来形容第二类公司，“我共事过的CFO将财务转型视为一种变革的驱动手段和工具。他们如今最关心的是绩效。”
“我们开展财务转型的出发点在于认识到财务职能部门必须在不断演变的过程中为公司的全球业务提供支持。我们的首要目标是为公司业务提供一流的服务；其次我们改进了财务模式，确保本地服务足够专业以支持本地业务决策的制定，再利用区域运作作为补充，实现卓越的、可扩展的财务处理，不过我们最终仍然要稳扎稳打，为公司所需服务。”
PATRICK VAN HOEGAERDEN，可口可乐公司欧洲区财务转型总监
商业主导型变革重视财务对整个组织的重大意义和广泛影响，并试图创造有价值的经营成果。这就需要在端对端的流程中采取战略手段，在公司各个职能部门之间牵线搭桥，整合业务“前端”和“后端”。金佰利公司的Simon Newton主张，“我们没有从部门入手，而是以流程为先。因为跨部门的方式有助于更快的为公司创造更多利润。”壳牌公司的George Connell也赞成这一观点。他说，?“我们从战略出发，重新调整了共享服务中心的绩效重点，从达成服务协议转变为力争成为一名真正的业务合作伙伴。现在我们在整个公司内实现了‘财务联通’。 ”
转型期望与外包策略的关联十分密切
财务管理者的转型期望和实现模式之间存在非常密切的关联。如果公司将提高财务职能部门的效率视为主要目标，他们所选择的转型实现模式就应该是外包。另外一种尤其适用于结构较复杂的组织的实现模式，是集权式的共享服务模式。可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden说道，“共享服务背后的驱动因素在于公司部门林立，如果不采取中央集权式的共享服务模式，很难提高技术水平、拓展业务深度以及积累专业知识。”那些选择共享服务模式的公司宣称自己可以更加贴近核心业务，以统一的公司文化为基础建立更为和谐的关系。正如来自雅虎公司的Caroline Curtis所说，?“共享服务中心带来很多好处：执行起来速度快，降低了运作风险。在必要的时候，还可以提供专业支持，比如处理监管问题，提高操作灵活性以及管理人才发展方面等。”
如果目标在于更广泛的业务转型，那么实现模式就会迅速复杂化，各个业务之间的关联程度也会加深。这将导致公司综合运用多种模式，既结合内部服务支持和共享服务，同时又寻求外包。是否采用混合式财务实现模式取决于业务架构：财务与业务要在多大程度上加以整合才能实现效率？正如IBM公司的Austen McDonach所证实的这样，“我们看到一批全新的、采取创新和端对端整合相结合模式的公司正在兴起，带来了真正的全球化视角。”
“在Marsh & McLennan，我们为不同的运营公司建立了不同的模式。这其中的驱动因素永远都是‘在某个特定时点，公司到底需要什么，能满足这些需求的最佳模式应该是怎样的。’我们之所以决定采取外包的模式，是因为我们需要在财务处理流程和保持对公司控制这两者之间进行明确划分。相对而言，我们选择共享服务的原因则在于我们本身就是一家出售财务和会计服务的公司。我们希望告诉客户的一点是，我们也在使用这项服务，说明我们对这种模式有百分之一百的信心。我们仍会继续改进这种模式，确保它满足未来需求。”
JOANNA REYNOLDS，MARSH & MCLENNAN公司全球共享服务主管
成本控制依然是变革的出发点
财务管理者和多家服务提供商对于转型出发点的看法相当一致：效益总是最初出发点。以较少的投入换取更多的回报是首要目标；通过标准化流程降低成本和复杂性，以提高透明度、加强配合及增强杠杆效应。在不同地区的受访者中，很多管理者都认为“流程标准化”能更加快速地提升财务盈利曲线。正如可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden所说，“我们的出发点就是要简化流程。”
“参与进来后，客户会感到自己虽然节约了成本，但却失去了掌控力。他们最先会尝到成本优势，渐渐地也意识到质量在提高，这是由于我们利用了自己的基准来衡量他们的绩效。最后他们会发现自身的掌控力也在不断加强。如此一来，双方便培养了信任，随之便产生了价值。这就是转型的典型过程。”
CHRIS STANCOMBE，凯捷公司财务和会计外包全球主管
与此同时，财务管理者也敏锐地注意到，相对于完善的流程所带来的成果，公司实际上并不太关心流程本身。金佰利公司的Simon Newton提出，“共享服务和外包是否就能帮助企业表现更加出色？更优秀的人才和优质的服务就能创造更多价值吗？”
虽然财务管理者和服务提供商都同样将转型视为一段旅程，但是对这段旅程应该从何处起步却持不同看法。简柏特公司的Pascal Henssen和凯捷公司的Chris Stancombe都对管理者偏好从纯粹的财务处理出发进行转型的做法提出了质疑。他们认为，尽管这些流程能够通过规模化实现成本的节约，但财务管理者或许从一开始就应该站在战略高度上进行考虑，认识到转型能够带来更大的收益。
财务管理者对提供商的能力进行鉴别
财务管理者指出，并非所有财务和外包服务提供商提供的服务都雷同。某些提供商是优秀的运作者，另外一些更注重战略布局。因此一家提供商可能十分擅长处理财务职能转型，但却不一定能胜任整个转型过程。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds表示认同，“我们选择提供商主要是看他们的灵活性以及能否提供适合我们公司的企业解决方案。”
越来越多的提供商被要求根据行业的要求不断调整市场手段，令自己具备人无我有的能力。凯捷咨询公司的Chris Stancombe也赞同行业经验是一个加分项。
在买方与客户关系的问题上也存在分歧。埃森哲的Anoop Sagoo表示，“一些客户只想把提供商放进条条框框里；这种关系会令他们更加放心。”而凯捷咨询公司的Chris Stancombe却认为，客户的观点有可能束缚提供商的视野。Anoop进而建议双方关系的主要性质应该取决于客户的期望，以及如何看待提供商的能力。Anoop还说，提供商会根据客户的需要及时调整能力。
财务管理者不仅要对提供商的能力进行鉴别，还担心在外包过程中丧失自身能力。联合利华的Christian Kaufmann就担心外包的风险，“一些公司将所有流程信息全部外包出去，一点儿也不保留。我们却认为，你不能把流程的所有权都外包出去。” WPP集团的Graham Russell也说道：“我们倾向于把技能要求较高的职位保留在公司内部，在这种问题上你无法承担出错的后果。”
财务转型的成功与否取决于变革管理
变革管理被视为财务转型成功与否的最大阻碍。虽然绝大多数财务管理者都强调良好的沟通很有必要，但也有一些人关注变革的本质：公司是否有能力吸纳新的工作方式。
财务工作面临的挑战在于，公司实际上并不那么关心流程，而只关心结果。于是一旦财务流程发生变化，公司往往认为这种变化既浪费时间又浪费精力。除了财务职能部门，其他部门领导层的接纳程度十分有限。正如壳牌的George Connell所说，“为策略命令争取到来自高层的支持对变革的顺利推行很关键。”
通过共享服务和外包来实现财务转型，人才是关键。培生集团的John Ashworth认为，来自内部的挑战在于变革管理和变革准备…… 对变革的准备还不够充分。”
“在所有这些财务变革过程中，最困难的一部分工作总是变革管理。人们不知道自己究竟不知道什么。如果人们不知道前方是什么，就很难把他们带上路。毕竟目前的职能还在运转，而且运转了相当长的一段时间，因此人们并不十分信服。抗拒改变是很自然的事情。”
GRAHAM RUSSELL，WPP集团业务流程外包总监
提供商也赞成变革管理是一个重大问题。但他们同时非常困惑，质疑客户为何还没有学会如何管理变革。提供商遭遇过的一些共同问题包括：沟通计划效率低下，缺乏计划管理技巧，客户资源不足以至于无法推动改变。但是一些受访者也相信，通过外包开展变革比通过共享服务开展变革更加困难。比如金佰利的Simon Newton就说到，“与内控的共享服务相比，提供商并不总能发现外包项目中意外出现的变革管理问题。不同公司之间的文化、地域和行为障碍不容易克服。仅凭写着保护条款的一纸合约并不能妥善解决使用者在变革期间的失败体验。”
留任职能部门的能力是价值的首要驱动因素
财务管理者所面临的挑战不再是“采用远程模式是否正确”，而是“留任团队如何才能增加价值？”管理者和提供商都表示，对留任团队关注不够是变革取得成功的一大阻碍。
留任团队的角色和职责不能得到明确的阐述导致人员冗余、工作重复以及缺乏重点。Marsh & McLennan的Joanna Reynolds指出，“在我们初次执行变革时，成了一家影子财务公司，效率不太高…… 现在我们很清楚留任团队的角色会发生哪些变化，需要哪些技术和能力以及应该如何和他们沟通变革的流程。”
技术与能力也是一大挑战，财务管理者承认，技术必须要不断改善。开展共享服务和外包往往会导致留任财务团队的职责发生变化，这意味着团队需要掌握新的技能，包括变革管理技能、解决问题技能和沟通技能。金佰利公司的Simon Newton说道，“无论新的实现模式是怎样的，都要从盲目以职能为大的心态转换为服务至上的心态。”
对于是否仍需具备扎实的财务技能，受访者存在分歧。一些人相信，现在需要的是彻底转变；而另外一些公司则更倾向于从运作变为治理。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds评论道，“从前需要做一名好的会计师，如今需要做一名明星沟通专家和问题解决专家。”即便如此，阿斯利康的David Powell仍然建议，留任团队仍然必须了解财务处理的流程，同时要掌握除了控制职能以外的更多财务技能。可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden将之总结为，“他们需要变成真正意义上的管理型会计师。”
在采取共享服务和外包模式时，对留任团队缺乏关注是转型成功的一个主要阻碍。受访者抱怨留任团队不具备远程模式下运营的正确技能，这是因为新的模式需要的是经营能力而非财务能力。
落实共享服务和外包的一个关键推动力就是将财务处理流程从公司剥离出去，只保留价值较高、商业化的业务合作活动作为公司的核心业务。但很多公司却因为忙于明确定义业务合作角色，沟通过渡事宜，结果却导致权责不明、留任团队技能跟不上、失去了公司的信任。要解决这些挑战，各公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么，同时开展技能评估和培训团队。
“在培生集团看来，“文化契合度”和“爱之深，责之切”是我们选择合作伙伴时会考虑的购买价值。很显然，这是一种合作关系。诚然他们是团队的一种延伸，我们必须承认。但他们永远都不可能彻底成为团队的一部分。提供商的团队并不会永远像我们的人一样行事。但我们就是需要他们从不一样的视角出发，挑战我们，推动变革。”
JOHN ASHWORTH，培生集团财务转型主管
客户—提供商关系仍然不能协同
财务管理者几乎都表示，在寻求外包的时候，客户-提供商关系似乎存在天然的不协同，比如什么才是财务职能的核心和非核心。管理者坚定地认为，在某些的非核心问题上如果站在对公司业务造成影响的角度来看，可能就是核心问题。管理者还表示，自己与提供商的文化价值观、目标和激励计划都存在不一致的地方。就像联合利华的Christian Kaufmann所说的那样，“站在供应商的视角来看，他们最主要的目标就是确保客户不会流失。”
不协同的问题在客户-提供商关系开始之初表现得最为突出。随着时间的推移，进入了调整流程，变革问题也混在其中。调整不仅发生在客户和提供商之间，也发生在财务职能部门和它计划服务的公司其他部门之间。管理者还担心，提供商的解决方案并不一定就是自己真正需要的。他们说，一些提供商会推销“一刀切”的方式并提出这样的观点：“如果职能可以存档并实现中央集权，就能被外包出去。”
不协同的问题在部署方式上也很突出。客户和提供商都承认，双方对变革速度的看法并不一致。提供商敦促客户采取“突然袭击”的方式。另一些提供商，比如EXL公司的Terry Balzanella却认为，外包和其他任何转型计划一样，都是一个以信任为基础的过程，而信任是随着时间慢慢积累起来的。
通常情况下，信任会由于某个客户不切实际的期待而受到影响；客户和提供商都承认，客户经常在一开始就认为外包可以让财务面貌瞬间焕然一新，而客户并不需要为此付出多少努力。提供商对财务管理者颇有不满，表示客户一方面渴望效率，另一方面却没有实现效率的野心，也不太了解如何实现效率。作为回应，财务管理者则宣称提供商必须学习把握客户的风险承受能力，并加深对客户最关心的业务问题的认识。
服务与服务履行
“我们会区别服务质量和客户体验质量。在金佰利，服务级别协议的质量可能是通过的，但体验质量却往往通不过。而它反映的是关键的业务标准。现在我们更信任体验质量，而不是服务质量。”
SIMON NEWTON，金佰利公司共享服务部门副总裁
接受访问的财务管理者普遍感到，成本效益固然可以实现，但服务效益却空洞得多。出色的服务不仅是达到服务级别协议的要求。TCS公司的Vijay Damle也证实说，“如果把工作外包出去，服务提供商往往会忽视具体工作指示以外的所有东西。”他又建议说，客户也可以扮演重要角色。“一旦客户开始注重业务标准而较少强调服务级别协议，他们就会开始关注我们能否把工作做得更加出色，而不是紧紧盯着有没有按照协议来做。”
在财务管理者和提供商双方看来，推动公司解决方案成功的一个关键因素就是跨职能部门的端对端流程所有权。一些提供商能够意识到客户期望发生了改变，但却苦于没有得到客户授权，因此无法对整个流程加以改善。正如Infosys的Gautam Thakkar所
财务共享服务中心的好处范文第4篇
在未来的一二十年间，企业将为争夺新兴市场新增的数十亿中产阶级消费者展开激烈的竞争——到2020年，这一群体将占全球人口的30％。然而，许多跨国公司还没有准备好利用这一新的收入增长来源，尽管它们在新兴市场已较为活跃。
简言之，这些跨国公司的商业模式并不是以接触新兴中产阶级为目的。许多企业通过标准的分销渠道引进现有的高端产品和服务，以瞄准德里、上海、里约热内卢和莫斯科等大城市中最富裕的客户群体。这一战略在过去曾取得过成功，但顶级市场现在正渐趋饱和。
在大多数情况下，发达市场的商业模式将不足以把握这些国家的中端市场。跨国公司需要对产品和服务进行不同的设计和包装，重新考虑整个成本结构，并对分销系统进行调整，以便从中端市场获利。
在许多情况下，跨国公司往往起步较晚。而大获成功的本土企业则正在为中端市场提供服务——这些企业志在向本土市场以外的领域扩张并成为全球领先者。例如，总部设在印度的Infosys公司具备低成本优势，因而有能力与IBM和埃森哲（Accenture）等科技服务巨头在全球范围内展开竞争。巴西航空工业公司（Embraer）通过积极外包来分摊制造风险，从而能够与波音公司（Boeing）和BAE系统公司等一较高下。因此，任何跨国公司在追求新兴市场“中间层”的同时也必须学会捍卫本土市场。
被忽视的中端市场
为了获得可观的回报，企业需要努力实现商业模式创新。在未来十年内，新兴市场预计将以年均5.5％的速度增长，而发达经济体的年均增长率预计仅为2.6％。到2020年，新兴市场在全球GDP中占比将从目前的31％增至约45％。强劲的增长将不仅来自巴西、中国、印度、墨西哥和俄罗斯等国家。除了这五个国家之外，预计还有40个国家的实际GDP在未来十年内增幅最大，其中包括非洲、东欧和拉丁美洲的11个国家。
这些国家的中端市场逐渐累积了大量资金——这一群体的平均收入正以每年8％的速度增长，到2015年预计将达到4万亿美元。据BCG估计，2010年，中产阶级家庭在中国和印度所占的比例均达到28％。到2020年，中产阶级家庭在印度的占比将增至45％，在中国的占比将增至47％。从更细致的角度来看，到2020年，中国将拥有7000万户中产阶级家庭以及7700万户新兴中产阶级家庭，而印度预计将拥有6600万户中产阶级家庭以及1.03亿户新兴中产阶级家庭。印度和中国的经济经历了从农耕到制造再到服务的发展阶段，两国的收入增长均得益于经济发展的推动。
在这些国家中，许多中产阶级消费者的收入仍然显著低于日本和欧美等国家的水平。例如，我们对中国中端市场家庭的定义为年收入在7300美元至23200美元之间（以2010年美元计算）的家庭，对印度中端市场家庭的定义为年收入在6700美元至20000美元之间（以2010年美元计算）的家庭。尽管如此，这些家庭拥有中产阶级的追求。同时，此类家庭的增长推动了对家居用品、医疗保健乃至金融服务等产品的需求。这些过去无法获得的产品现在伸手可及，而且被视为生活必需品。汽车市场的发展状况反映了其他许多品类的未来趋势：2000年，新兴市场城市占汽车销售总量的8％；到2010年，这一比例增至37％以上。
新兴市场收入增长的地理格局也不同于跨国公司所熟悉的模式。在部分新兴市场，一些在全球舞台上较少受到关注的小城市正在实现大幅增长。人口不到500万的城市已占据新兴市场城市总人口的83％，其发展速度超过一些特大城市。在这些国家中，65％的消费金融收入预计将来自于中等规模城市。其他行业亦是如此，这要求企业重新审视自身的销售和分销战略。
一些跨国公司也开始向中等规模城市扩张。在印度尼西亚，福特汽车公司于2007年在三马林达（Samarinda）开设了第一家经销店。在接下来的两年里，该公司在当地的销售额增长了30％。在印度，Tommy Hilfiger于2010年在阿姆利则（Amritsar）、博帕尔（Bhopal）和德拉敦（Dehradun）开设了门店。在中国，零售巨头百思买、家乐福和沃尔玛正在中等规模城市迅速增加门店。
跨国公司如果无视这一不断扩大的中端市场，则将置身险境。总部位于新兴国家的大型成功企业（BCG称之为“全球挑战者”）正在利用中端市场扩大规模并打乱本国和其它国家已经确立的经济秩序。由于这些企业的产品和服务以及商业模式日趋成熟，它们将与总部位于发达国家的跨国公司展开正面交锋。因此，为了抵御具有破坏性的挑战者并接触新兴国家的中端市场，企业必须进行商业模式创新。
例如，巴西Natura公司60％的收入来自于销售中档化妆品和香水。通过仔细研究当地环境并引入定制产品，该公司成功进入了拉丁美洲其他国家市场。公司还派出130万“美容顾问”进行上门销售。
其他全球挑战者（比如中国的华为、迈瑞和正泰以及印度的塔塔和苏司兰能源）已经在本国中端市场之外的领域取得了一定的进展。它们正在以多样化的方式向其他国家市场进军。
以无线电信设备市场为例。2006年，排名前七位的供应商全部都是历史悠久的西方老牌企业。如今，这七家公司中的四家已被并购。两家年轻的中国企业华为和中兴已跻身前五名的行列。成立于1988年的华为已经实现了卓越的利润增长——2011年，华为的收入超过320亿美元。通过推行在中国市场得到历练的低成本商业模式，华为目前在全球无线网络设备厂商排名中位居第二，仅次于爱立信。
塔塔汽车公司开发的Nano是有史以来最便宜的汽车。如今，该公司正致力于增强自身在印度卡车市场的实力，以期向其他新兴市场出口更多卡车。塔塔汽车公司在俄罗斯发现了巨大的市场增长潜力，并决定通过调整自身产品和商业模式来向当地的原始设备制造商发起挑战。例如，该公司的Super Ace小底盘卡车将配置更多的扭矩、更大的负载箱、更宽敞的驾驶舱以及能加热的镜子。塔塔汽车公司还对商业模式的其它要素进行了权衡，包括着重突出哪些品牌、是否使用公司自有的服务中心以及如何提供更多汽车融资。
照搬商业模式已不可行
为了与全球挑战者一决高下并打人中端市场，跨国公司需要采取与建立现有成功商业模式一样的分析和设计流程。在大多数情况下，企业需要实现一定程度的商业模式创新，这是因为新兴市场具有其自身特点，比如购买力较弱、竞争生态系统不同、客户地域分布较为分散、客户的优先事项和期望不同、基础设施迅速变化以及政治影响和监管法规等（参阅图1）。
商业模式创新要求企业创建一个全新的价值主张（我们选择服务哪些客户？我们提供哪些产品和服务？我们如何获得酬劳？）新价值主张由独特的运营模式提供支持，以把握新的机遇。这种方法可以用来重塑一项行将消亡的核心业务，探索新的增长途径，或作为一种可重复的流程来建立持久的竞争优势。企业至少应当重新设计运营模式要素以降低成本，从而在满足中端市场价格点的同时保持利润率。
许多企业都知道，它们往往需要对产品稍作修改，以适应当地市场的品味。但只有较少企业认识到，它们必须通过显著改变商业模式来获得持久的优势。价值链中的一些要素（比如分销）在发达经济体中可能被视为理所应当，但在新兴市场中这些要素可能存在极大差异并需要创新。
例如，印度为保护本国贸易商和店主而禁止沃尔玛和Tesco等外国多品牌零售商进入本国市场。这种做法造成的结果是，快速消费品制造商必须设计出复杂周密的特殊分销方案，以接触印度消费者。
以企业在服务印度较小城市和农村地区时所面临的挑战为例。在印度的偏远地区，可能缺少隔夜送货服务或大型仓储设施。同时，由于许多小型企业缺乏信用记录，供应商可能需要提供融资服务。这些特点要求企业根据印度市场的需求来量身定制商业模式。
此外，不同国家的中端市场可以按照消费者的偏好和消费模式进行多种分类。包括产品开发、产品质量、营销、定价、销售及分销在内的传统挑战在不同国家可能会成倍增加，有时在同一国家的不同地区亦是如此。例如，中国由于拥有种类繁多的文化、民族和行为，因而更像是多元化的欧洲市场，而不是一个同质化的市场。
因此，商业模式创新不仅与功能单一的战略（比如加强采购或销售方式）相关，而且涉及到在企业的多个层面精心安排一系列变化，以期向中端市场提供成功的价值主张并从中获利。虽然商业模式创新在执行方面具有挑战性，但若能取得成功，也难以被他人所效仿。一家跨国工业品公司的中国区负责人告诉我们：“这不仅仅是产品调整或双重品牌的问题，而是有关整个商业模式的问题。即使我们对产品进行了全面调整，但我们从事销售、营销、研发和人力资源工作的方式将会吞噬我们的全部积蓄。为了与本土企业一决雌雄，公司需要彻底改变商业模式。”
商业模式创新的四大举措
已打人中端市场的跨国公司全面系统地考虑了机遇和威胁。我们从这些成功企业的众多经验中提炼出四大举措，旨在为高层管理人员实现自身商业模式创新提供指导。
通过客户拓展发现机遇。在商业模式创新之初，企业需要有能力了解当地市场的客户需求、购买习惯和价格点，并确定潜在机遇大小。企业可以采取以下两种有效途径：对推动新型需求发展的大趋势进行详细分析；对假定中端市场客户未得到满足的需求进行深^研究。与此同时，企业中心应识别出“重叠”的情况——即中端市场机遇可以覆盖不同产品或市场的情况。
以飞利浦集团为例。大约五年前，飞利浦集团的高层管理者认识到，新兴市场中产阶级的崛起可以为集团的多个业务带来极大好处。更容易负担的医疗保健将刺激对医疗器械的需求；更好的住房建设将提高对照明的需求；更多的财富将推动对家庭健康产品和家用电器的需求。因此，飞利浦集团专门为以中国、印度和巴西为首的新兴市场制定了特殊的发展战略和商业模式。该集团意识到，为了把握中端市场的新机遇，其需要利用与当地中产阶级家庭息息相关的一系列新产品来扩大产品组合。飞利浦集团还通过共同当责赋予在巴西、印度和中国的组织机构更大的权力。
印度的Godrei集团采取了第二种客户拓展方式，即进行集中深入的分析。该集团专门针对印度的中等收入消费者设计并销售一款新型冰箱Godrei集团详细研究了印度居民如何在缺乏专用设备的情况下对食品进行冷藏，并与农村妇女开展合作以修改chotuKool产品的原型。然后，该集团采用固态技术（而非压缩机）制造出一款轻型冰箱，并将售价定在65美元至75美元之间。Godrej集团面临的挑战并不是改进一款现有产品，而是专门针对特定客户群设计出一款全新产品。该集团还放弃了由销售团队、分销商和经销商组成的传统渠道，转而雇用非政府组织和小额信贷机构在全印度分销这款冰箱。作为一家印度企业，Godrej集团可能具有得天独厚的优势。然而，跨国公司同样可以通过严格进行客户拓展工作来积累有关当地市场的大量知识。
企业应尽可能精准而量化地确定中端市场的新客户群体范围——这不仅是为了明确新商业模式的潜在回报，而且也是为了向组织中的其他人员证明这是一个值得努力的方向。因此，企业需要详细了解目标客户群的优先事项，量身定制成功的产品和服务。尽可能地了解潜在的中端市场客户对于企业发掘潜在需求具有至关重要的作用。
将机遇转化为切实可行的商业模式。一旦确定了客户需求并抓住了机遇，企业就可以塑造新的价值主张并调整运营模式，从而在中端市场取得成功。在明确了未得到满足的客户需求以及推动这些需求的客户优先事项之后，企业必须建立合适的商业模式以应对这些需求。
商业模式创新涉及到商业模式框架的各个方面。为了接触新兴市场的中端群体，企业可能需要对价值主张、价值链、组织或成本结构进行调整，这必然会导致企业偏离传统商业模式的某些方面。
例如，肯德基在发达市场的客户可能会对中国的肯德基餐厅感到陌生。在中国，肯德基不得不放弃其作为全球性品牌的主要特色：品种有限的菜单、低廉的价格以及对外卖的重视。20世纪90年代初，肯德基在新管理层的领导下对品牌进行了延伸，使之能够更好地迎合中国中端市场消费者的需求：即比一般快餐店提供更多的食品和传统菜肴选择。肯德基管理人员将中国餐厅的面积扩大到美国餐厅面积的两倍左右。他们需要更大的厨房来准备中国菜肴。同时，他们还需要更多的空间方便客户在此逗留。因此，肯德基对自身在中国市场的定位是中产阶级会在特殊场合造访的餐厅。
为了实现这一新的价值主张，肯德基需要在运营层面予以改变。肯德基必须重塑自身的价值链并调整餐厅采购关键资源的方式。由于肯德基在许多国家所依靠的分销商网络在中国市场并不存在，因此其在中国建立了自己的分销职能，包括仓库、运输车队以及负责对供应链各环节（直至动物饲料企业）进行安全监控的部门。
和肯德基一样，其他跨国公司也必然会在新兴市场面临实体基础设施不完善的问题以及分销方面的其他挑战。为了获得原材料或接触客户，跨国公司需要设计出创新的解决方案，在某些情况下还需要彻底改造整个价值链。
企业可能还需要对成本结构进行调整，以通过较低的价格点来接触新兴中产阶级消费者。否则，企业有可能会发现自己正在为不具备清晰盈利途径的增长提供资金支持。以联合利华公司在印度的业务为例。该公司降低了在印度中小城市的服务水平以控制配送成本。联合利华公司没有采用卡车的适时运输来为零售商店提供服务，而是每隔两天由员工骑自行车或轻便摩托车来送货。同时，该公司没有将销售、订单收集和交货的工作交给不同员工处理，而是由同一名员工同时负责所有这些工作。
降低成本的机会可能来自意想不到的地方。在印度，Reebok充分利用较为低廉的房地产成本和定价较低的鞋类和服装来提高品牌的知名度并与多品牌零售商展开竞争。该公司认识到其可以在规模较小但发展迅速的城市中利用较低的租金成本来开设自己的品牌专卖店，以折扣价格售卖过时或过季的产品。这样，Reebok有能力在德里等大城市创造对新产品的需求，同时向卡纳尔等小城市的新市场渗透。
测试、扩大和重复。在向新兴市场的新业务项目投入宝贵资源之前，企业中心应确保这些项目的可行性。与此同时，企业也不希望管理人员由于过度规避风险而对新的商业模式敬而远之。
此时，企业中心可以发挥有益的作用，引领管理人员就以下议题开展讨论：如何管理对不同模式的测试、如何降低风险以及如何在本土化的商业模式之间建立联系。这意味着企业中心需要确定哪些平台（在品牌、制造和采购等领域）应该是整个企业的通用平台、哪些平台需要进行调整以适应新市场。企业中心需要正确的信息、从信息中获得洞察的能力以及关键的执行能力——所有这些因素都将有助于企业作出明智的权衡决策。
企业能够以低廉的成本对商业模式进行测试，以验证主要假设的准确性并避免不明智的投资。例如，联合利华公司在发展“沙克蒂（Shakti）”微型企业家分销机制时，仅仅从一小部分微型企业家起步。只有在发现这一概念具有盈利能力之后，联合利华公司才将这种新模式继续进行下去。
一旦试点项目取得成功，企业必须快速高效地扩大范围。此类工作所需资源通常由企业中心控制，因此企业各级领导必须具有更强的适应能力和协作能力，从而在地方自治和中心效率之间取得适当的平衡。
对于肯德基而言，快速扩张一直是其中国战略的核心部分。同时，肯德基不断向规模较小的城市扩张。目前，肯德基已在大约700座中国城市开设了餐厅。肯德基实现快速增长的原因在于其传统商业模式的另一个变化：从特许经营转向主要由公司直营。拥有餐厅所有权使肯德基能够更易进行地域扩张、严格控制业务并实现集中化采购。
收购本土生产商是企业实现快速扩张的方式之一。飞利浦集团在新兴国家竞争激烈的医疗保健用品市场中采用了这种方法。通过在中国、印度和巴西收购8家医疗保健企业，飞利浦集团迅速获得了本土经验和更低廉的生产设施，并与主要城市以外地区的医院和诊所建立了更加紧密的关系。这一举措的目的在于生产价格实惠的定制化产品（比如基本的导管实验室），而这些产品所具备的差异化功能的成本仅仅是欧美高档产品的三分之一。飞利浦集团选择通过“建造、收购和合作”的方式为新兴市场制定了成功的模式。企业要扩大规模，最迅速可行的方法是通过收购来实施新的商业模式，并通过有机投资和战略联盟予以巩固。如果企业不希望单打独斗或开展存在潜在风险的收购，另一种扩大规模的方法是与当地合作伙伴建立合资公司。
将新兴市场作为商业模式组合进行管理。在接触到部分新兴市场的中产阶级客户之后，企业将很快发现自己需要管理多种商业模式和品牌。正如高层管理人员将个体产品汇集成为可管理的产品组合，他们也应当采用同样的做法来管理商业模式。采取组合方式使高层管理人员能够对整个企业的收益、风险水平和推出时机进行评估和了解，并能够与当地其他部门更好地分享经验和教训。
作为重组计划的一部分，企业往往需要简化决策流程，使本土管理人员能够充分利用转瞬即逝的机遇。例如，一系列商业模式创新企业发现，让本土部门向组织高层管理人员汇报有助于将新兴市场置于高管层的议程之上，同时也有助于企业在发达市场重新进行产品或商业模式创新，并且能够确保本土部门从企业中心获得所需的支持。
在更广泛的层面上，跨国公司可以使用共同的平台来为多个市场的商业模式创新提供支持，从而使本土部门不必每次都从头开始。这样的例子包括“客户之声101”或“分销工具包”。企业可以将这样一些平台安置在区域中心或共享服务中心。企业可以通过区域办公室将具有共同的消费者特征、竞争对手、地理位置相邻性或渠道发展的市场集中在一起，并通过最佳实践和实现自动化来节约成本。过去，企业一直将共享服务模式用于非核心活动，比如呼叫中心、电脑支持或现金管理，但现在企业也可以将此类模式应用于其他直接接触中端市场客户的活动。
一旦企业拥有了新兴市场业务组合，组织的力量可能就需要转向增长领域，以保护企业在中端市场采取的举措免受目光短浅行为或缺乏投资的影响。企业可能还需要对组织结构进行调整，以充分利用增长机遇。
