财务共享中心绩效考核方法

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财务共享中心绩效考核方法范文第1篇

关键词：互联网;大数据;人工智能;管理会计

随着社会经济和科技的不断发展，管理会计态势也发生了一定的变化，需要增强人工智能、互联网等现代技术与管理会计的融合，进而将管理会计的作用充分发挥出来，提升单位价值管理水平。

一、管理会计理论

管理会计理论，一是成本管理。随着管理会计学的不断发展，成本管理法不断完善，更多的企业单位运用成本管理法开展成本控制。当前被普遍运用的成本管理法有完全成本法、作业成本法和标准成本法。其中，作业成本法是企业单位把作业消耗当作成本的重要因素，企业单位可运用该种成本法对复杂业务和经济费用较大的项目展开成本管理。而标准成本法就是将标准成本预先制定出来，并将其与设计成本进行对比，分析成本差异的原因。企业单位采用标准成本法，可对经常性项目的成本目标予以制定，并可对项目展开成本分析、成本控制与成本考核。二是预算管理。预算管理是根据单位实际情况进行预算编制，并在预算年度中认真执行预算，使经济活动的控制不断强化。

二、互联网、大数据、人工智能对管理会计的影响

（一）推动管理会计技术手段不断创新

随着互联网、大数据等现代技术的不断发展，管理会计在企业单位中的作用虽然不断提升，但其弊端也逐渐显现出来。所以在互联网、大数据和人工智能不断发展的背景下，应充分挖掘先进技术，并将其积极运用到管理会计工作中，进而推动企业单位战略规划的制定与完善，并更好地控制企业单位经营管理成本。此外，云计算平台的发展也使得事业单位资源配置优化成为可能，为信息资源共享构建了良好的平台。所以企业单位要将以上技术积极运用到管理会计实践中，及时创新管理会计技术手段，进而不断推动管理会计工作顺利、高效开展。

（二）推动管理会计数据资源共享

管理会计相关信息一般来自企业单位的经营活动。在开展管理会计工作时，要结合企业经营活动的原始资料，根据对应的数据处理方式，完成内控以及预测工作。可以依靠互联网、大数据以及人工智能技术，推动财务数据信息共享服务平台的构建，并借助该平台开展数据资源的共享，进而不断提高企业管理质量和水平。

三、互联网、大数据、人工智能背景下管理会计的实践策略

（一）成本管理创新实践

成本管理会影响企业管理绩效目标的落实。因此企业单位要积极利用互联网、大数据和人工智能技术，加强成本控制，降低成本支出。企业单位在成本管理方面的创新实践主要有以下两个方面。

一方面是组织成本控制。企业单位应利用信息技术优化推动业务流程再造，不断精简业务流程，减少业务组织成本，使成本支出得到合理降低。此外，企业单位可以运用大数据分析技术来分解复杂业务，构建成本目标，选择合理的作业成本模式。也可以应用管理会计信息系统汇集成本数据，将业务流程的作业资源实际消耗计算出来，再结合资源消耗状况调节业务环节，推动业务流程朝着高效稳定的方向发展。

另一方面是完全成本控制。企业单位可运用大数据技术对包含大量业务活动的生成数据展开收集，进而多层次地分析数据，将数据中蕴含的成本控制信息剖析出来，进而推动成本的优化控制。具体做法是根据业务活动的消耗，对成本核算对象进行责任划分，将不同部门的成本管理责任一一明确之后，建立成本管理系统，并将其与采供管理、物资管理、资金结算等管理系统一一对接，保证成本数据的全面性。最后结合获得的信息，对业务总成本与单位成本展开计算，对间接费用做好分类，将其分摊到对应的成本对象上，使业务的成本构成得到更精准的计算，进而对企业单位各业务的实际资源耗费状况有全面的了解，更好地实现成本控制目标。

（二）预算管理创新实践

在预算管理过程中，要非常注重成本费用、预算编制和实际执行，运用先进的科技推动预算编制工作的开展，并对数据进行收集和分析，使预算编制的质量和水平不断提升。在其具体的数据分析上有以下几种方法。一是分类分析法。企业单位在针对不同项目进行预算时，可运用分类分析法构建分类模型，对不同类别的数据进行汇总并展开相关分析，掌握不同数据的关联性与规律，为之后的费用预算编制奠定基础。二是回归分析法。企业单位在对项目发展趋势及其资源耗费进行预测时，可运用回归分析法，通过对数据的分析，将数据的时间维度变化找出来，进而生成变量间的函数关系，预测数据的发展趋势，并找寻相关性规律。三是聚类分析法。企业单位对专利费用支出、差旅费进行预算时可以运用这种方法，这种方法可以很好地分析较大类别的数据，将相似度较高的数据项目找出来，进而明确数据特征。企业单位在运用这种方法分析经营活动产生的相关数据时，可以发现不同支付项目存在的规律性，为之后的编制预算奠定基础。

预算审批结束后，企业单位可运用财务共享服务中心对各项费用支出展开监控，减少由于人为因素导致的越权审批或超预算审批等问题。并可运用财务共享服务中心构建云会计预算信息系统，对不同岗位的审批权和数据权限情形分别予以设置，使预算执行率得到显著提高，进而更加精准地掌控业务流程的成本支出。

（三）绩效管理创新实践

企业单位要推动绩效管理机制的构建和完善，运用平衡计分卡开展绩效考核评价，突出与企业单位战略目标有关的指标。在绩效考核过程中，企业单位要充分运用互联网、大数据和人工智能技术推动绩效考核调整，推动其朝着数据化、智能化方向发展。企业单位可通过网络绩效评价系统的构建，进而对相关数据进行实时录入和监控，使绩效考核的全过程具有很好的数据支撑。并结合原始数据，对不同部门和岗位的绩效考核展开过程性评价。此外，在网络绩效评价体系中，工作人员可以对自身考核情况进行实时了解，知道自身任务完成情况，进而及时调整工作状态，保障绩效考核成绩良好。同时，由于网络绩效评价系统将企业单位的各种信息和评价结果汇聚一体，因此可以增强绩效考核结果的可信度和真实性，大大降低人为因素对绩效考核造成的不良影响，使绩效考核数据朝着更加真实全面的方向发展。

财务共享中心绩效考核方法范文第2篇

关键词：财务，管控问题，应对措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。

一、管控模式存在的主要问题

1.财务管控观念落后且缺乏科学性

集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。

2.内部控制管理意识薄弱

集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。

3.财务监控力度不足

集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。

4.财务预算执行力度差且缺乏执行性

全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。

5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性

装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。

二、优化管控模式的应对措施

要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。

1.重视财务风险管理

集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。

2.设置管理组织构架

组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位

3.集中资金管理模式

实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。

4.增强财务监督权

在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。

5.加强财务信息共享

网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。

6.科学培育会计人才队伍

对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。

7.实行总审计师制度

审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。

8.构建财务公司管理模式

在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。

9.开展绩效考核评价

绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。

财务共享中心绩效考核方法范文第3篇

【关键词】绩效管理 意义 措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

参考文献：

财务共享中心绩效考核方法范文第4篇

关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议

一、W零售集团企业财务管理的现状

W集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。

（一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取

W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。

（二）人力成本高，集团管控难度大

W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。

（三）集团对信息系统没有进行有效的整合

W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。

二、某零售集团企业财务共享中心的建立

（一）组织模式的建立

W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。

通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 。

W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。

（二）财务流程制定

W集F企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将W集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前W集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。

在统一标准流程的过程中，W集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。

（三）IT技术支持

财务共享中心的建立还需要借助IT信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。W集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了VPN。同时，W集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的EPICOR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。

随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。W集团的下一个信息化目标是把OA系统、零售POS系统以及网银系统与EPICOR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。

三、财务共享中心运行的相关措施及建议

（一）人员储备与调整

在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划，安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校应届毕业生，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。

（二）绩效管理

建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用KPI指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。

（三）运营与管理战略

财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。

四、结语

财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。

参考文献：

[1]付建华.财务管理迈入2.0时代[J].新理财，2016，11.

财务共享中心绩效考核方法范文第5篇

 

目前，全球制造业正处于一个重要的产业转折点上，来自成本、盈利和环保要求等压力，以及3D打印、大数据、物联网、移动通信、云计算等技术变革的力量，都迫使企业必须思考转型。中国制造业也面临转型压力，比较优势正在从政策优惠和资源廉价为主向产业链条完备和市场制度完善为主转变。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益之路。

 

精益流程框架

 

精益概念基于三个简单且具有革命性的概念，即：消除浪费、持续改进和以人为本。组织要向精益转型，则需要一套全新的应用工具和框架：

 

1 原则1：价值

 

精益从定义价值开始，即从客户的角度看，就公司产品、服务及其他属性的性能和特点而言确定如何构成价值。以客户为中心和领导力价值原则为两大关键因素。

 

2 原则2：价值流

 

价值流由创造所提供的产品系列或服务的客户价值所要求的所有作业组成。在制造业中，价值流包括从销售产品和接收客户订单到生产和配送产品，再到收款所需要的所有流程。还有通过设计新产品创造客户价值的价值流，即从创意到概念，再到完成设计准备生产。价值流也可以尽可能地延伸，以涵盖所有支持流程。

 

3 原则3：流动与拉动

 

生产流程的设计旨在通过客户需求的拉动实现产品在价值流中的流动的最优化。要实现顺畅的流动，就必须与客户和供应商建立合作伙伴关系、采用流水线式生产、缩短生产准备时间、建立拉动式生产系统，并且确立完美目标。

 

4 原则4：授权

 

授权涉及考核与控制系统，为每个员工提供了在需要时采取必要行动的信息和权力，从而增加客户价值，消除流程中的浪费。

 

5 原则5：完美

 

追求完美是精益思想的基础。目的不是突击性的改进以在市场中胜过竞争者，而是让组织的每个人都聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进。虽然这些改进中的任何一项都不会显著的改变流程，但是这些改变综合起来所产生的影响就是质量、成本、服务、流动和客户价值的革命性改进。目标就是完美，每个人都知道完美不可能实现，但这就是目标。精益流程的目标就是零浪费、零信息丢失和零缺陷。

 

通过考察全球精益生产转型的成功经验，已经确定了实现最佳效果的实施步骤和措施，包括四个阶段：概念设计、建立引导价值流的组织结构、建立鼓励精益思想的经营系统、最终实现转型。在实施的前6个月，精益生产的一般目标就是确保建立合理的设计并确定工作重心，确认项目目标和范围、建立重要平台、组建并教育价值流团队。完成概念设计后，注意力就应该转向建立一个新的组织结构，以保障精益设计目标的实现。这个阶段从第6个月开始直到项目的第二年，其目标是按产品线和价值流重组、设计冗余人员政策、制定发展战略、灌输“完美”思想。在项目的第三年和第四年注意力应该转向建立经营系统，满足建立稳定的、重复式的精益生产流程的需要，主要目标是引进精益管理会计、实施透明管理、配置规模适当的机器。上述三个阶段完成了之后，就需要主要关注流程的维持，到项目的第五年末，应该说服供应商和客户实施精益生产方法，将组织内自上而下的领导转变为自下而上的行动。

 

管理会计在精益企业中的作用

 

财务人员所拥有的绩效考核专业知识和经验使其成为精益举措的中心。在组织转型为精益企业的过程中，需要进行许多设计和实施方案选择。如果没有相关的经济和绩效指标，这些决策就会沦为个人判断和直觉猜测。此外，如果不能改变绩效指标，以反映精益生产的目标和假设，实际上会破坏精益企业的转型。在企业改革组织结构时，指导决策和考核绩效所使用的信息也需要变革。管理会计信息的内容、形式和报告频率都需要变革，以支持以客户为中心的系统。

 

传统的生产绩效考核不仅无所裨益，甚至对公司的精益转型有害。因此，必须用积极倡导精益思想并激励精益行为的绩效考核系统予以代替。

 

信息内容从主要以财务为中心转变为涵盖支持日常决策的非财务数据。以客户为中心的指标每天由价值流和经营单元团队监控，如入库至出库时间和适时制配送。由于存货降低至很低的水平，标准成本核算制度及相关报告(例如生产差异和详细人工报告)就不再能提供有用的信息。此外，由于资源投入了特定的经营单元或价值流，所以更多的成本就能够直接分配给这些成本对象，没有必要再在价值流之间分配。实际上，人们会一致争取尽可能不共享资源。

 

由于决策是由团队而不是经理或主管制定的，所以信息形式必须易于被所有使用者理解。数据的分配与汇总，“数量差异”、“生产成本”和“管理费用分配不足”等传统标签让使用者很难理解这些数字背后的动因，因此，信息对决策的支持作用甚微。精益管理会计系统则把财务信息翻译成通俗易懂的语言，方便每个人理解和使用。

 

鉴于月度结账周期，传统管理会计信息每月提供一次，在精益系统中，信息则每周要向价值流提供一次，包括价值流损益表之类的报告。报告频率的提高不仅促进了更及时的变革和决策，而且改善了对价值流成本的控制。

 

在精益生产中，财务人员的作用远不止于建立、维护和报告新的成本与绩效指标。作为实施团队的一部分，财务人员帮助量化替代方法和解决方案的成本效益。一旦选择了精益生产设计，注意力就应该转向确保计划在时间和成本预算的约束下有效执行。财务人员还能提供追踪实施情况、确保它实现既定目标所需要的知识和经验。

 

财务人员参与精益生产举措的整个生命周期，从最初设计到生产车间的持续应用。财务在下列每项工作中都发挥着重要作用：

 

价值流管理要求对组织的材料流、信息流和成本流持有一种更相关的全局观。传统部门管理阻碍了发展，因为它聚焦于经营单元绩效的最优化，而不是整体最优化。

 

绩效考核变革不仅要与公司目标保持战略一致性，而且要在突出各个层级的主要目的和成功动因的工作单元、价值流和工厂之间建立具体联系。

 

涉及特殊订单、外包和内包的决策将有效产出和生产能力作为实现资源利用最优化的主要考虑因素，而不是基于传统的标准成本。

 

需要瓶颈流程花费不同数量的流程时间的性能和特征是计算不同产品成本的基础。

 

目标成本管理驱动客户价值创造，它不仅确定价值流所允许的最大成本，然后制定行动计划，增加客户价值，而且实现价值流盈利能力。

 

预算与规划从复杂的、神秘的年度预算编制过程变为涵盖公司销售、经营与财务规划(SOFP)的月度滚动预算。

 

通过降低存货、改善客户服务、缩短生产周期以及实施视觉管理和最新考核指标，经营表现出更好的流程控制，此时就有可能削减交易。一般受影响的领域包括存货追踪、采购与入库、人工追踪和标准成本维护。

 

销售部门根据他们为客户创造的价值为产品定价，并力求通过消除因大批量订购和月末驱动型销售压力而导致的需求扭曲来维持客户订单的稳定。销售奖金与佣金(如果采用)的设计旨在激励精益流动，增加客户价值。