医院财务计划
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医院财务计划范文第1篇
第一、在条件允许的情况下，增加会计人员1至2人，加强力量，增强院财务计划执行情况的控制分析力量，进一步加强院的财务、会计核算工作，将院的财务基础工作进一步做实。
第二、增强财务计划的管理，加强计划执行情况的分析与控制，加强财务事先参与决策工作，从源头做好财务管理工作，为领导决策提供可靠的决策信息。
第三、进一步加强财务日常监督工作，从全院的每笔收支入手，进一步严格执行国家相关的财经政策，保证院财务工作的真实、完整，维护我院的整体利益。
第四、进一步加强与银行及其他相关单位的沟通、交往，在院领导的直接领导和关心、帮助下，力争开辟新的资金来源渠道，保证我院资金需要。
第五、进一步加强与财政、物价等相关主管部门的沟通、联系，为院争取的优惠政策，为院的发展争取的资金，力争我院利益最大化。
第六、坚持“财务收支两条线”，力争做到财务票据计算机管理，从源头加强收入的管理，进一步加强财务支出的审核工作并严格执行年度财务收支计划。按以收定支，先收后支，收支略有节余的原则控制、使用好有限的资金，使院的每一分资金都发挥最大的财务效益。
第七、进一步加强院内部门间的沟通、协调工作，严格按部门职责做好本部门的工作，发挥财务部门应有的作用，为领导分忧、解难。
第八、加强学习，提高财务人员素质，做好勤俭节约、增收节支的宣传，进一步加强各部门人员既当家又理财的财务意识，推动院整体财务工作再上新台阶。
医院财务计划范文第2篇
1 首先要加强财务管理职能
参与医院经营管理，财务管理是医院经济工作的核心。医院的一切经营决策必须以财务预测和详细的财务分析及医院财务会计的核算数据作为基础和依据。任何经营决策实施过程中都离不开合理的财务控制，因此医院财务管理必须从核算型向管理核算型转变，做好这种转变不是一句空话，要切实地抓好和完善以下三种职能。
1.1 财务的参与职能
医院的财务管理不能只在办公室算账，而应走出去，到医院的基层去，注意对医院重大经济活动的研究和分析，提高工作的科学性、前瞻性、预测性和可操作性，促进财务工作由核算型向管理型转变，在项目投资可行性研究阶段，要为领导的决策提供效益分析和可行性科学数据，及时提出建议和修改方案，总结财务管理过程中的经验及教训。合理安排使用资金，建立医院大型项目。设备购置的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。
1.2 财务的控制职能
财务控制是按照一定计划指标对医院的经济活动进行可行性的调节、监督、检查、纠正，以确保医院财务计划工作的实现。财务控制是财务管理的一个重要方面和一种手段，贯穿于医院经济活动的整个过程，建立健全财务的内部控制职能，是保证医院资金使用的规模化、制度化、合理化的有力保障。
1.3 财务的服务职能
医院财务管理必需改变服务模式，要建立以增强服务意识、提高服务质量、强化管理、规范行为、改进服务、提高服务质量为目标的内部建设理念，这就要求财务人员主动为病人、职工、领导排忧解难，让病人满意、职工满意、让领导放心，要处理好财务与各部门的关系，用真心和热情换取工作的和谐与舒畅，用优良的服务做好医院财务管理工作。
2 做好内部财务预算
建立资金管理体系，通过全面预算，充分考虑货币资金的时间价值，实现对资金流量的严格控制。实现审批一支笔，严控收支两条线，提高医院经济效益，各部门、各渠道的资金收入全部纳入财务预算统一管理，统一调配，统一使用，所有经济实体都要接受财务部门的监督检查，所有资金由财务部门集中收入，调剂使用，以确保医疗、药剂、基建，后勤资金的需求。内部财务预算是医院对有计划的经济往来实施财务监督的基础和依据，单位内部预算不仅仅是医院财务管理工作的具体表现形式，而且在一定程度上也体现了单位对整体工作的安排。正确编制预算和财务预算管理是医院进行各项财务活动的前提和依据，是医院在年度内所要完成的事业计划工作任务的货币表现，是医院组织收入和控制支出的依据。
3 正确预测各项收入
及时了解医疗市场动态，正确预测各项收入。收入是支出的保证“量入为出”是预算的基本原则。要想把预算作得科学、准确、切合实际，就要对医疗市场行情、动态进行充分的了解、预测。特别是对国家的方针、政策精神要吃透、弄清，正确估计市场形势，除国家方针政策对医院的影响外，市场动态、行情、过去的经验、医院开展的新项目、新技术、设备增加带来的效益等，都要记入财务预测中，进行预测、分析，尽量把各项收入算准、算细。只有可靠稳定的收入来源，才能保证支出的落实，否则，所谓的预算将成为一纸空文，毫无价值，不切实际的预算及预算的失误会影响医院整个经济计划的落实，因此，高质、合理的做好预算，准确预测资金收入，对合理运用、安排有效资金的实施、运用，具有非常重要的意义。
全面了解医院工作，尽可能把预算做到项目上，按照医院年度工作计划对一些大项支出做精心安排，确实无法得到落实的要向领导说明资金的筹措方式或建议不安排。非安排不可的建议减少其他项目开支。预算的制定者要对医院需办的事情做到心中有数。编制预算的目的是控制支出，随着预算指标的下达，各部门必须严格执行预算，改变不顾资金供给情况，随意向财务部门伸手要钱的局面。在编制预算前，各科室要根据年度的工作任务、人员编制的增减、开支标准，以及年度的门诊、住院部预算工作量，新开展的医疗项目，根据国家政策调整因素、医疗收费标准以及药品价格变动的情况，编制收入与支出的概算。最后由财务部门汇总测算，编制总的收入支出预算。并按两个层次划分: ①医院正常运行费用;即人员经费、药品、卫生材料及其他材料费用、水电费、电话费、办公费、差旅费等; ②专用费用:即有关的医疗器械，设备的购置及基础设施等公用经费。对不合理的支出结构要进行调整，实现医疗资源的科学配置，促进医院健康有序的发展
医院财务计划范文第3篇
一、医院总业务量大致恒定（指医保总量恒定）的情况下，财务赢利结构显得成为重要，我院主要是医、药的比例结构，以去年为例，这些指纯业务比例，药品收入、医疗为分别65%与35%，而药品收入成本占74%，另加上交药品收入的5%，共计79%，而医疗收入成本占10%，且全年计提超劳务都在这一块，由此得出1%，即万，如是增医疗收入1%，成本仅万，赢利万，两者相差万，同样以去年为例，药品收入一季度、二季度、三季度、四季度分别为62%、61%、65%、74%，去年一季度是比较正常的，二季度为非典期，三季度过渡期，四季度追医保数，因此二、三、四季度均列为不正常，因此说今年医、药比例定为38:62是可信的，我也希望通过领导能调节到这个比例，我希望在比例结构达到目标时，每月能超计划数5%，这样今年预计超180万左右，在最后两个月适当控制药品处方，此时，医、药比例将更佳，而今年计划数呈略超状态，医、药比例希望达31:69，此时将贡献利润100左右，我将每月结果报告领导，借领导掌握来实现之。
二、收款、挂号进后勤服务中心马上实施，真正改革到谁的头上，各种思想都会涌现，发牢骚也是难免的，我作为财务组长，应配合领导作好工作，受点气，委屈点是正常的，权当是为改革做点贡献。
1.进中心人员有顾虑，怕经济上吃亏，财务组配合领导，把改革意义讲透，主要是已有人员编制不动，改革是引入机制，并非侵害他们的利益。
2.人员进入中心之后，会出现管理上的衔接问题，我们财务组多与中心工作人员联络，同时充分发挥管理员曹娟的管理职能，倾听他们的意见，配合医院领导完成开展的各项工作，在工作过程中，发现问题，随时解决，并按要求每月对托管人员评定优劣而打分向中心汇报，财务组在业务上多指导，使这一工作平稳过渡。
医院财务计划范文第4篇
一、医院财务工作计划与目标管理
1、在财务会计核算上：
a、完善收入，费用支出及退费以及代金券发放回收核算的各项制度，加强监督。
b、完善利润预测，资金预算的准确性，形成预算体制下的财务运作及分析体系。
2、在管理会计核算上：
a、加强物流周转次数，有效控制资金利用率，实行物资安全库存量管理，科室限量备用及领用制度，提倡节约使用减少损耗，利用电脑信息系统建立安全库存量预警提示。
b、加强进货成本的监督，完善进货（包括新产品、新物质）的报批程序及合同管理。
c、加强各项售价（包括产品、物质）的报批程序及信息系统管理，制定最低售价的信息预警提示。
d、加强广告费用的预算及执行的报批程序及合同管理，加强预决算的分析及有效广告投放如：（版面的合理分布等）的统计分析体系,配合营销策划部提供有效的统计数据以供领导决策。
e、细化收入与成本的配比结构，建立收入与成本对接的电脑信息系统，实现毛利在信息上的及时反映，完善实现收入制及收款制两种不同核算体系共存的信息披露系统。
3、税收策划上：
a、配合总部的管理要求，做好本院在税收工作上的合理性安排，加强完善各项帐证管理，做好各项税种的预算及核算工作。
b、实现柜员机，pos机、现金交款共存的局面为医院的收入管理创造良好的环境。
二、医院财务人员工作计划：
在收入与成本的关系上进行理顺，做到配比的合理性。
收入上分成：分手术
分项目分分部门核算
材料
销售 药品销售
整形美容中心
细目核算
分治疗细目核算
皮肤美容中心 分病种细目统计、
两者共存的体系
分治疗
生活美容中心
细目核算
成本上按收入的配比原则进行完善细化进行分类，区分好手术中材料领用，销售类的物资发出特别对科室领用，免费领用等加强监督。
三、价格管理：
1、医院物资（包括假体材料）进货上加强合同管理体制，对新产品新物资严格把关，配合领导层对医院使用物 资，销售产品结构合理开发等的决策提供准确的数据依据，对药品，零星的医用物资等实行不定期的价格询查制度。
2、营销策划部实现大小开支项目在统一预算报批的情况下执行，按项目开支明细核定价格进行报销核算。
3、对医院的各手术、治疗项目的收费价格按照部门提议，财务测算成本后报批的程序进行，并逐步完善电脑信息系统的最低限价录入，实现底价预警提示。
四、信息与统计：
目前信息系统存在以下几大问题：
1、收入上只实现收入实现制的核算模式，不能同步以收款核算制的模式进行统计分析
2、收入与药品的发出已实现对接，但收入与所有的物资发出实现对接无法实现，同时制约了收入与成本配比进行毛利及时分析的功能无法实现
3、本套系统在多级别、多部门、多种统计核算的方式下没有开放足够的空间，造成核算上的很大局限性，而且在系统的安全性、连续性上的统一协调很难完成，留下很多隐患
4、本套系统在财务核算、档案管理、经营管理上三者难以形成有效的资源共享，造成无法进行信息统一披露及联查的体系。
要实现以上以收入实现制及收款核算制共存的模式进行统计信息披露，以及实现收款与物资发出相互联连、相互联动，实现毛利及时分析的功能，必须寻求新的系统软件或按本院的管理模式请求软件开发。
五、固定资产、医疗设备：
加强配合医院领导的决策，对固定资产的结构进行有效的分类、整理出重复可退出的设备进行清理，建立新增新建购置资产的审批制度,建立日常维修保养及定期检修制度,建立报废及转移资产的交接手续，对资产建卡建档的管理体制，确保资产的合理配量，高效运作。
假体：假体存货量已进行品种、规格、结构上的安全库存量设置，目前库存量已大部分超出安全库存数，只能继续消耗，少进多出的原则逐步加速存货周转，并进行换货处理，目前只余下麦格的假体在换货上存在很大难度。
医用物资及药品：目前药品已实现科室备用，科室领用在发货上进行限量控制以促进节约及减少损耗，如实行定额定量或与实现收入挂钩的原则，尚难于操作，医用物资及药品目前已进行合理归类但未进行安全库存量的设置。
医院财务计划范文第5篇
摘 要 医院集团化管理是医院把人力、财力、物力高度统一，实现卫生资源有效配置，降低经营成本和经营风险，提高卫生资源的使用效率，为人民群众提供“高质量、低价格”的医疗服务，切实解决 “看病难，看病贵”的问题。在集团化管理的过程中加强财务监管，实行集中化财务管理模式，是实现医院集团化战略目标有序、有效、有力的支持。本文以A医院为例，对集团化医院实施财务管理集中化模式的必要性、实施措施和潜在的改进方向进行了深入探讨。
关键词 集团化医院 财务管理 集中化模式
A医院创建于1954年，是一家集医疗、科研、教学、预防、康复为一体的三甲综合性医院。2009年在市政府的指导下，紧密型整合了市妇幼保健院（三甲）、市中医骨伤联合医院（三乙）组建成立，实行集团化管理。通过近三年的运作，集团化这一组织形式比较有效地解决了当地卫生资源配置的结构性矛盾，达到了降低医疗成本、提高卫生资源使用效率、实现资源共享的效果。A医院财务管理中心面对医院集团化快速发展的态势，积极转变管理理念，加强财务管理，实行财务管理集中化模式，为实现医院集团化战略目标提供有序、有效、有力的财务支持，也为集团化医院财务管理集中化提供了可借鉴的思路。
一、A医院实施“集中化”财务管理模式的必然性
1.“集中化”财务管理模式的特点
“财务管理集中化”不等于传统的“集权”管理，它是在信息网络的支持下，通过数据集中、信息集中，实现集团财务统一资金管理、统一核算口径、统一报告制度和统一内控监督的一种新的财务管理模式。“集中化”模式不是过程的控制，而是关键点的控制，强调的是结果。它是在集权的基础上适当的分权，将各院区业务管理融入到财务管理中，实行源头管理，通过远程处理、在线控制，实行财务的动态管理，真正实现事前计划、事中控制、事后反馈。
2.A医院“集中化”财务管理模式的必然性
传统的“集权化”财务管理模式虽然便于实现集团化医院的整体财务目标，有利于院区间的人、财、物的合理调配，充分发挥资金和财务的调节功能，降低资金成本和管理费用的作用，符合A医院紧密整合的发展和要求，但因历史原因，我院各院区仍保留着独立法人地位，因而在法律上有其独立的法人财产权和经营权，在这种状态下实行集权化管理很容易被误解为对院区管理层的不信任，影响院区职工积极性和创造性。为了实现医院总体发展战略，根据我院实际情况，把集权和分权巧妙的结合起来，实行“集中化”财务管理模式是必然的，也是最合适的。
二、A医院实施“集中化”财务管理模式的措施
A医院“集中化”财务管理模式主要措施是在组织架构、预算体系、财务制度、内部流程、绩效考核、资金管理和会计方法七大系统中做到集中管理，使各院区财务深度融合，会计核算规范，财会信息集成，从而提升医院财务综合能力和竞争优势，实现医院集团化战略发展目标，具体措施如下：
1.重建财务组织架构
集团医院分设总院财务管理中心和院区财务科，院区财务科负责人的人事任免在总院，实行委派制，负责所在院区的全面财务工作，保证实行会计职责的独立性，对分院管理者进行财务监督，其向总院财务管理中心主任负责。总院财务管理中心根据业务集中化的需要，在内部设立了预算管理办、资金结算办、会计核算办、成本绩效考核办，形成了以全面预算为前提，以资金管理为中心，各部门分工协作的集中化财务管理组织构架。
2.建立全面预算体系
各院区财务预算执行的控制和考核由总院预算管理办集中管理。财务管理中心根据集团医院发展规划，提出收支结余、成本费用、均次费用等定量财务指标及人员配置、基础建设、设备采购和重点项目等发展计划，预算管理办将各项指标分解下达给各分院，分院财务科根据总院下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报总院预算管理委员会审批。各院区按批准后的预算指导其经营活动。如院区有超过预算的支出时，应由院区财务科按审批程序编报追加资金预算申请，否则总院不予拨款。总院预算管理办严格实施预算控制，及时反馈和监督预算执行情况，保证预算的完成。年终，各院区年终决算和年度预算向结合，根据预算执行的符合率对各院区进行绩效考核，充分发挥预算的激励作用。
3.统一财务管理制度
根据财务管理集中化的要求，财务管理中心进一步明确了院区财务科的职能，统一了各院区财务人员岗位职责和票据管理、收费退费管理、固定资产管理、库存物资管理、往来账款管理和资金收付管理等财务管理制度，形成一套完整的财务管理、财务监督制度体系，做到财务管理制度适用对象明确、财务事项便于执行、财务责任界定清晰，杜绝。
4.规范内部流程管理
根据财务管理集中化的要求，财务管理中心在全院范围内统一使用用友会计核算软件，分院区设置不同帐套，实行独立的会计核算。总院规范各院区的原始凭证审核、记账凭证填制，现金日记账和银行存款日记账登录，科目汇总表编制，总账登记以及会计报表的编制方式、方法和报告时限、会计档案管理的等内部业务流程，各院区必须强制性地执行，实行全院一盘棋。严格财务保密制度，执行不相容职务的分离，防范管理风险，提高财务管理效率。
5.制定绩效考核原则
总院成本绩效考核办考虑各院区规模、专业特点和原发放绩效工资水平的差异，决定绩效考核不实行一刀切，只制定了绩效考核的总原则：借鉴美国RBRVS（以资源消耗为基础的相对价值比率）支付医师劳务费用法，将以往“收支结余”为主导的考核指标，改为以加权工作量和可控成本为主要考核指标，各分院的绩效工资实行总量控制，在绩效考核的总原则下，按照总院规定的绩效工资提取办法，院区财务科自主分配。
6.实现资金集中管理
财务管理中心搭建好了以“资金结算办”为主的货币资金管理、运作平台，对资金实施集中统一管理，保证医院资金的安全，提高资金利用率。A医院从以下三个方面来实现资金集中管理：
⑴总院加强对分院开户的控制， 改变多头开户、资金分散的状况，各院区共同使用一个银行基本账户，总院负责整个医院的资金归集和调拨，分院只能在总院指定的开户银行开设一般账户，用于办理日常小额支出和接受总院账户的拨款，实行“收入统进，计划支出”的资金管理制度。
⑵制定财务开支审批制度，明确总院领导和院区领导的签字审批权限，推行“一支笔”的财务审核方式，明确规定5万以上的开支需报送总院纪委审核，实行联签制度，并由总院“资金结算办”统一支付。
⑶总院“资金结算”办加强往来款的管理，规范客户名称统一命名，各院区不得随意添加，防止结算差错，并及时与银行对账，理清应收应付款项，加强内控，保证货币资金的安全。
7.统一会计核算办法
根据财务管理集中化的要求，总院制订统一的会计核算办法，会计科目（一级、二级以及明细科目），科室成本单元的名称和编码，院区不能随意增减变动，切实提高医院的会计信息质量。
三、A医院“集中化”财务管理尚需改进的方面
尽管A医院“集中化”财务管理取得了较好的成绩，但仍存在一些不足和尚需改进的地方，具体如下：
1.捋顺管理体制，建立扁平化的组织结构
“集中化”是一种新型的财务管理模式，作为独立法人的院区管理者只负责经营管理和总原则下绩效分配，对其经营成果收缴，财权受限感到不理解，影响其执行力。集团内部管理层应统一思想，提高认识，捋顺管理体制，尽快建立扁平化的组织结构。
2.信息化水平有待提高
集团化医院的管理模式已经不同于以前单一实体，传统的财务管理系统所提供的凭证、科目、账户、报表等一些归档系统，无法使财务人员及时有效的提供分析判断的数据来满足多层次管理部门的需要，必须借助于ERP（资源管理系统）跨区域、跨部门整合实时信息，当前为适应医院集团化管理的需要，提升医院信息化水平势在必行。
3.迫切需要加强财务队伍的建设
财务管理工作已经逐步渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节中，“集中化”财务管理模式使财务人员的工作职能的重心由会计核算向财务管理转换，为保证财务工作的顺利开展，需要医院统一规划，实施培养，加强医院财会队伍建设。
参考文献：
[1]杨灵.集团化医院财务管理体系建设探索.卫生经济研究.2010（10）.
