财务共享的劣势

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财务共享的劣势范文第1篇

摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。

关键词 寿险公司 财务 共享中心

一、财务共享中心的含义及产生背景

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

二、财务共享中心案例及问题分析

（一）财务共享中心的优势

1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

（二）财务共享中心的劣势

1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。

2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。

3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。

4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。

财务共享的劣势范文第2篇

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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［9］李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究［D］.山东大学硕士学位论文，2008．［10］周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究［D］.云南大学硕士学位论文，2012．

［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.

［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．

［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

财务共享的劣势范文第3篇

关键词：天然气；勘探开发；成本管理

油气行业是我国的一个重要基础行业，在我国的经济发展历程中意义重大。天然气作为清洁能源的代表，在绿色经济、可持续发展的呼声越来越高的今天，其发展受到社会各界更密切的关注，面临市场经济更严苛的考验。向来追求高产量、却不重视成本控制的能源行业在市场经济如火如荼的竞争中越来越受到成本劣势的掣肘。随着管理科学的进步，天然气企业逐渐意识到了成本管理的必要性，关于天然气勘探开发成本管理的探讨越来越多，然而，由于天然气行业在我国存在已久、深受计划经济和宏观控制的影响，具有市场观念淡薄等不适应市场经济模式的特点，为其成本管理的建设之路带来了重重阻碍。

一、成本管理的性质

(一)成本管理是全面、全过程的成本管理

成本管理应该是全方位、全过程的，不是某一个人、某一个部门的职责，也不是某一个环节的任务。企业中，每一个员工、每一个部门都有必要树立自己的成本管理目标，各部门加强交流合作，共同实现企业的成本管理总目标。同时，企业的各个环节、流程都是相互联结、相辅相成的，成本管理也不能局限于某一个环节，而是应该从全过程的角度进行筹划。

(二)组织中的人是成本管理的主体

成本管理是由企业中的人进行组织、管理、执行的，最终结果取决于企业员工的行为。企业中，应该形成“成本管理，人人有责”的观念，树立全体员工，上至决策者、下至一线生产员工的成本管理意识，充分发挥人在成本管理中的主观能动性。

(三)成本管理是企业目标和企业管理的重要组成部分

在产量一定的情况下，降低成本是企业提高利润率、增强竞争优势的重要方法。尤其是在天然气生产过程中，占成本重要组成部分的勘探开发成本，其管理是企业经营的重要目标。成本管理体系在企业整个的管理系统中占有重要地位，和其他管理系统相辅相成，共同确保企业的顺利经营。

二、天然气勘探开发成本管理的主要方法

(一)作业成本管理法

作业成本管理法是受到我国油气生产企业广泛认可和青睐的一种管理方法，也是最基础的方法。这种方法主要通过将完整的生产经营过程划分成一系列小的作业环节，然后对各个作业环节进行更精细化的成本控制来实现综合成本的管理。作业成本管理法最重要的优势在于能迅速发现每个作业环节存在的成本问题，进而对症下药，有效提高成本管理的效率。另外，这种方法还能为相应作业的成本控制和成本考核提供便利。勘探开发是天然气企业生产经营过程中极其重要的一个环节，企业可根据自身的生产经营实际将勘探开发划分为一个大的作业环节或者更多更精细的作业。

(二)价值链成本管理法

价值链成本管理法着眼于天然气产品的整个价值链构成，包括采购、生产、销售等环节，而不仅仅局限于生产过程。相比于作业成本管理法，这种方法的成本控制范围更广，对天然气企业的影响也更加深远。天然气的勘探开发成本受到设备、技术、人员等多方因素的影响，同时还对后续的炼化、运输、销售等环节产生影响，因此，价值链成本管理法在天然气企业进行勘探开发成本管控中亦有用武之地。

(三)战略成本管理法

战略成本管理法是在前两种方法的基础上，进一步拓展成本管理范围，从企业战略角度出发形成的成本管控方法。战略成本管理法以增强企业的综合实力为目的，能够避免成本管理陷入因小失大的误区。比如，削减天然气勘探开发中的某项成本能节省资金，却有可能对企业在市场上的战略地位造成冲击，那么这种成本管理就是战略成本管理法能够避免的错误做法。因此，对勘探开发环节的成本管理必须以企业战略为前提和边界，综合预测成本管理的可行性，以免因小失大。

三、天然气勘探开发成本管理的现状

相比于西方发达国家，我国的天然气行业起步较晚，技术、管理等方面仍落后于国际领先水平。加之我国天然气行业长期奉行产量第一的理念，在很长一段时间忽略了成本管理的重要性，无论是生产成本、销售成本还是管理成本，在国际市场上都处于劣势。至于天然气的勘探开发环节，由于我国地质构造条件的复杂多变性，对天然气开采的技术要求和费用要求都更高，使得我国天然气企业的勘探开发成本远远高于国际平均水平。此外，对成本管理重要性的长期忽视以及我国独特国情造就的天然气企业机构和人员冗余等情况，使我国天然气生产过程中存在更多不必要的费用支出项目，同样加剧了在国际竞争中的成本劣势。

四、加强天然气勘探开发成本管理的对策

(一)提高企业全体员工的战略成本管理意识

企业中的人是一切企业活动的主体，天然气勘探开发成本管理必须充分发挥人的主观能动性，而成本管理又是全面的，与企业中的每一个人都密切相关。因此，培养企业全体员工的战略成本管理意识是进行天然气勘探开发环节成本控制的重要保障。只有将成本管理的意识灌输到企业的每一个人心中，使每一个员工的工作，下至基层员工工作的细节处理，上至企业投资决策的大方向选择，都受到战略成本管理意识的指导，使员工充分意识到成本管理的重要意义.

(二)健全成本管理组织机构，明确各层级管理职责

虽然成本管理是全面的，与每一个员工、每一个部门都有密切关系，但具体的成本管理工作应该由专门的组织机构负责，以便将成本管理意识更好地贯彻到企业的生产经营过程中。要做好这一步，企业首先应该健全成本管理机构，成立专门的负责部门，在勘探开发环节设立专门的成本管控小组，并根据企业实际的生产特点，划分相关负责机构的组织层级、具体工作范围等。成本管理是一项包含了成本预测、具体支出决策、预算编制、监督考核等多项内容的管理活动，企业设立的负责机构也应该与这些内容相呼应，并设计合理的成本管理流程。

(三)建立财务共享中心，加强企业资金管理

成本管理与天然气企业的每一个生产环节、每一个业务部门都有关系，但无疑与财务部门的关系是最直接、最密切的。可见，财务工作的有效性程度对天然气勘探开发的成本管理也有重要影响。天然气企业涉及从勘探开发、炼化、管道运输甚至加工、销售等一系列环节，其中的财务核算工作自然也极具复杂性。建立财务共享中心是近年来大型集团公司普遍认可的、能有效提高财务管理水平的新的财务管理模式。财务共享中心有利于将企业内的优质专业人才聚集，加强对企业整体资金的管理，同时加强了公司战略与财务工作的联系，使财务工作更好地为公司的长远发展服务。尤其是在优化投资结构方面，财务共享中心大有作为，通过过滤掉不盈利、盈利少或发展前景不好的投资项目，能大大节省公司经营成本。

(四)加大科研投入，攻克技术难关

前面已经提及，天然气的勘探开发环节对技术水平有较高的要求，而我国复杂的地质构造条件，无疑进一步增大了勘探开发难度和其中的费用成本。与国际先进水平相比，我国天然气勘探开发的技术水平仍有提升空间，这也是造成其成本高于国际平均水平的原因之一。这一事实彰显了攻克勘探开发技术难关的重要性和必要性。天然气企业首先应该加大科研投入，笼络高素质科技人才，研发出更省时、省力的天然气勘探开发设备、方式。这样一来，不仅企业花费在设备购买等方面的费用大大减少，在勘探开发时的成功率也能大大提高，对于企业增加天然气储量以及节省时间成本、人力成本都有显著作用。

五、结语

随着管理意识的提高、管理科学的发展，成本管理作为企业管理系统中的重要组成部分，已经不能被市场经济体系中的生产者所忽视，其重要性不言而喻。对于天然气生产者来说，如何进行勘探开发环节的成本管理成为不能回避的问题。作业成本管理法、价值链成本管理法以及战略成本管理法各有所长，也各有不足，只有合理搭配三种方式，才能取得理想效果。面临固有的成本管理阻碍，采取多方对策才是最佳解决之道。

参考文献：

财务共享的劣势范文第4篇

[关键词]客户资源；银企联盟；信息共享；资源拓展

[中图分类号]F830.3　[文献标识码]A　[文章编号]1006-5024(2009)01-0053-03

[基金项目]河南省软科学研究资助项目“外向型企业客户资源管理创新研究”(批准号：082400450620)

[作者简介]弯红地，黄淮学院经济管理系副教授，研究方向为企业战略管理、供应链管理。(河南驻马店463000)

一、外贸企业客户资源拓展现有模式分析

1　传统的拓展方式。外贸企业的传统拓展方式主要有两种：一种方法是由专门的人员每隔一定时间，向国外各企业投递介绍信，介绍公司情况或产品目录等，并提出各种合作意向。这种通过“撒网捕鱼”来寻找客户的方式如果碰到有“鱼群”时是十分有效的，且费用较低。但是，在大多数情况下，这种方式是徒劳的，发出的信往往杳无音讯，即使有一些回复，也大多属于礼节性回执。从整体上来讲，盲目投递介绍信是效果较差的方法。另一种方法是通过已有商业伙伴的介绍来拓展客户资源。外贸企业在与一些外国公司有了长期的合作并建立了一定信誉度的基础上，通过这些国外企业向其所在国的一些有需求的企业居中介绍，使外贸企业无风险、零成本得到新的合作伙伴。但是，这种方式的拓展更多地依赖于长时间建立起来的信誉度和合作伙伴的关系网大小，局限性很大，是可遇而不可求的事情。

2　以政府为中介的客户资源拓展。以政府为中介的客户资源拓展也是一种传统的拓展方式。在新的形势下，它的形式与内涵发生了变化，过去以政府为中介推介到国外的企业大都是国有的外贸企业，大都以直接签署外贸合同为主，形式和方法单一，而现在则是由政府出面举办投资洽谈会或产品博览会等大型商务活动，让外商了解企业，以政府的信誉来促成贸易。虽然这种方式以政府信誉担保，可以使企业也很容易取得出口合同，拓展客户资源，但政府为了维护自己的信誉，对参加的企业会设置一定的限制门槛，如一般以一些大型的加工贸易企业或行业龙头为主，而对于大多数的外贸企业而言，是可望而不可即的，且政府开展这种活动的时间固定，次数不多，很难满足大多数企业及时便捷拓展客户资源的需求。

3　国际电子商务模式下的新型拓展方式。国际电子商务是指电子商务在国际贸易领域的应用，它把电子商务运作的种种手段部分或全部地用于完成国际贸易的整个交易过程，即企业利用电子商务运作的各种手段来从事国际贸易活动。与一般电子商务相比，国际电子商务是针对电子商务中国际商务活动电子化的部分，所以，企业客户资源的拓展大多是通过电子商务城和挂靠国外的门户网站等企业对企业(BTOB)的形式进行。

与传统商务相比，国际电子商务的本质区别在于从事商务活动的各方信息的沟通方式。传统商务信息沟通方式的特点是可面对面的、可感知的，而国际电子商务信息沟通方式的特点是无需见面和不可感知的，仅为电子信息传递。这种不可感知的信息沟通方式加大了从事商务活动各方对履约能力信任预期的顾虑，也为各方提供了可能发生违约的客观环境和条件。与传统商务相比，国际电子商务在客观上加大了交易各方的风险，特别是信用风险，在很大程度上制约了国际电子商务的应用范围，从而影响了企业资源拓展战略…。所以，目前电子商务还是只能作为一种辅助的方式用于客户的资源拓展。

通过对现有拓展途径的分析我们不难看出，现有的资源拓展方法都存在各自的不足。由于企业对结果大多数都没有把握，使用这些方法的企业对于客户资源拓展没有主动性，大都处于一种守株待兔的状态，期待侥幸低成本、低风险地获得客户资源，导致了企业客户资源拓展的低效率。

二、基于银企联盟下的客户资源拓展的设想

在外贸企业客户资源拓展存在问题的同时，银行在客户拓展上面临同样的挑战。随着金融市场和银行业的开放，外资银行将会大举进入国内市场，为中国企业和个人提供金融服务，其结果是增加了金融服务市场的激烈竞争程度，使银行面临客户资源和业务资源的维护与拓展的挑战。

外资银行与国内银行争夺客户资源的重点将在这三个方面：1　吸收企业与个人存款的日常储蓄业务领域；2　涉及汇款、托收和信用证进出口结算的国际结算业务被认为是利润高、风险小的银行业务种类之一，也是外资银行最容易突破的地方；3　某些重要的行业如住房、家电、汽车等领域的信贷业务。在日常储蓄业务难以快速展开和住房、家电、汽车等行业的信贷业务受到一定限制的情况下，外资银行进入国际结算业务将是首选，况且国际结算业务被认为是利润高、风险小的银行业务种类之一，也是外资银行新市场最容易突破的地方。作为银行重要客户资源和业务资源的外贸企业将成为争夺的重点，银行在客户资源上的竞争将呈现激烈化的趋势。银行迫切需要一个行之有效的维护和拓展客户资源的方法。

在相同的境遇下，银行与外贸企业之间的特殊合作关系有必要进一步加强，建立一个以信息共享为基础的银企联盟来维护和拓展客户资源将是互惠互利的。在信息共享的基础上，银行与各式各样的企业结成战略联盟，通过信息合作、信息资源共享尤其是客户资源的共享，使双方都能从中获得更大的客户资源和市场份额。对外贸企业而言，可利用银行的信息扩展自己的客户资源，从而增加自己的利润；对银行而言，可通过与企业签订双边协议为其国际结算业务，这样，就保持了重要的客户资源，最终形成双赢的局面。

为了应对竞争和自身的发展需要，银行与企业正在积极努力调整银企之间的关系。银行业调整发展思路，通过整合社会资源、营造新型银企关系，在不断满足客户新的金融服务需求过程中寻求自身的更大发展，在竞争与合作中实现银企双赢就成了符合经济、社会发展的选择。银企联盟通过互利互保的联合行动，可以改善不利的经营条件、竞争条件，共御强敌，共同发展。

三、银企联盟下客户资源拓展的架构

银行与企业通过签订双边合作协议，建立起以信息共享为基础、拓展客户资源为目的银企联盟，使银行保持或增加了优质的客户资源。外贸企业在银行的信息支援和配合下，依托银行的客户资源信息进行客户资源拓展。一是利用银行所提供的一定时间间隔的、经过处理的贸易信息，了解世界各地的需求情况，有目的和有针对性地对某些地区进行客户资源拓展。这与盲目性的投递相比，可以说是天壤之别。新的客户资源在电子商务技术的支持下被记录下来并对其进行管理，将信息反馈给银行，以备信息处理时使用。二是利用银行在贸易中的特殊作用――信用中介，进行客户资源拓展。国外许多企业在进行进出口贸易活动时，喜欢通过银行寻找

合作伙伴。因为他们认为，在银行信用担保下的企业是值得信赖的，而且国外企业对国内银行的信任程度要远远高与对国内企业的信任程度，所以利用银行来推销外贸企业，既可以拓宽渠道，又可以提高合作的成功率。银行信用这个高端资源，成为企业拓展客户资源的有力工具。

四、银企联盟下客户资源拓展的可行性分析

1　联盟双方持有资源的优势与位势。从银行角度看外贸企业，外贸企业本身就是一个重要的客户资源，它是银行在同业竞争中所看重的资源。对银行来说，认识到外贸企业本身这种特殊资源是非常重要的，因为与外贸企业合作本身就是一种客户资源拓展。

银行对于外贸企业而言具有双重优势。作为一个金融机构，银行在贸易中的资金中介地位可以帮助企业解决发展时遇到的资金不足以及信用度不高的问题；同时，银行在信息链上的特殊地位也使其成为国际贸易中的信息中心和中介。在国际贸易中，由于银行作为结算环节中主要和重要的一环，几乎掌握了贸易全过程的信息如买卖双方的所在地、贸易量、贸易金额、贸易时间、交割时出现的问题、索赔等等，形成了企业所需要的巨大的资料库。企业可以通过银行得到对客户拓展有用的许多信息，从而为客户资源拓展、拓宽渠道。银企双方都拥有可以互相利用的优势资源，是构成银企联盟的基础。

资源位势可用可分割性与共享性两个指标来描述，可分割性指的是目标资源／能力在目标企业中的独立性，受业务地位、组织结构等影响，决定了单独得到它的可能性；共享性指的是目标资源／能力能够被内部或外部同时使用的能力，受资源／能力的存在形式、业务量差异的影响，它决定了企业间合作的可能性。当可分割性较低而共享性较高时，则可以建立战略联盟，反之就更适合并购。银行在客户拓展上的方法少，外贸企业虽然方法不少但效率过于低下，使两者在客户资源拓展方面都不具优势，再加上银行的特殊性，并购对双方都不实际，从资源位势的观点看，刚好符合可分割性较低而共享性较高的特点。所以，银行与外贸企业之间存在合作的可能性。

2　外贸企业与银行的互补性。外贸企业与银行在客户资源拓展领域存在互补性。外贸企业在国际贸易中有两大资源劣势，其一是信息劣势，导致企业在客户拓展上缺少信息资源，它需要一个很大的信息库为其未来发展提供保证；其二是信誉度不足，影响了大多数的外贸企业与新客户的合作，且只靠企业的力量无法彻底改善这两个劣势。而银行由于其在贸易活动中的特殊角色，非常容易拥有这两个优势。由于在银行的客户资源中，外贸企业占了很大的比重，因此，两者形成联盟，共同拓展客户资源，可以形成整合效应。

银行和外贸企业的位势是独立性高、结构差异大的可分割性低，在形式和业务量上的差异使他们具有很高的可共享性，这为他们合作形式定下了基调――以互补合作为主要形式的银企联盟。

3　联盟双方的收益分析。银企联盟的收益包括两个部分，一是非财务收益；二是财务收益。在非财务收益方面，由于联盟的共享信息，使双方的渠道都拓宽了，有了更丰富的顾客的资源可以选择，提升了各自的市场能力；在联盟的方式下进行资源拓展，联盟的资金投入和风险都比较小，尤其是在外贸企业客户资源拓展领域，形成巨大的低成本优势；通过银行与外贸企业之间的进一步协调，银企联盟可能使原先较长的结算周期得到一定程度的缩减，其流程能力明显提高；银企联盟的“学习基地”作用，促进了银行与企业之间的互相学习，其学习能力获得提升。在财务收益方面，随着客户的增加、收益的提高以及联盟引起的资源拓展成本降低和交易成本的降低，银企联盟取得了较好的收益。

银企联盟下的客户资源拓展存在的风险来自于伙伴选择和联盟管理上，这是所有联盟的共同风险，有效地降低协作成本是联盟控制的重要目标。做好协调成本和风险的控制，较低的财务风险和较好的收益促使银企联盟形成更有可能。

4　银企联盟在技术上的可行性。联盟是基于合作为前提的组织形式。因此，在其建立过程中会涉及到技术网络、信息技术、信息网络等许多相关的技术问题，联盟的实际建立与运作需要依靠各种信息技术支持来实现。

银行在国际结算业务中是已经发展成一个基于Inter-ne{／htraaet的信息网络机构，可以帮助外贸企业在更大的范围内寻找合适的合作伙伴，在电子商务技术的巨大支持下，使信息实时传递和在异地组织资源拓展活动变成可能。各种标准化工作如超文本数据交换标准SGML等可以使联盟成员与客户之间的信息交换迅速、及时、准确。

信息网络为联盟提供了一个对社会信息需求及时响应的运作平台，它是实现联盟伙伴之间沟通、协调和技术信息共享的基础。充分利用信息网络，银企联盟能低成本、迅速地实现异地分布式联盟成员之间的合作和协调，从而极大地拓宽此种联盟的应用范围。信息网络不仅能提高联盟对社会信息需求不确定的应对能力，减少联盟成员在信息资源开发中不必的重复，更能随着信息的合理流动，增强整体功能的发挥，达到目的的最终实现。

从信息技术、信息网络等许多相关的技术角度来看，银企联盟下的客户资源拓展是完全可行的。

五、结论

财务共享的劣势范文第5篇

［关键词］ 电子商务企业； 物流企业； 第三方物流； 融合模式

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 050

［中图分类号］ F713.36； F253.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0088- 02

1 引 言

电子商务（Electronic Commerce）指人们利用电子化手段进行以商品交换为中心的各种商务活动。物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程。没有现代化的物流运作模式和高效的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到充分的发挥。

目前关于电子商务物流的研究论文中，大多将电子商务物流模式分为自营物流，第三方物流和物流一体化或物流联盟三种模式。有学者认为，我国在发展电子商务时，应积极推动物流企业采取以的形式为客户定制的第三方物流模式［1］。第三方物流服务的模式是随着社会经济发展到一定程度，社会分工进一步细化的必然要求，这种模式是一种效率和效益都较高的现代物流社会化服务的模式。也有学者认为，电子商务下第三方物流发展中存在一些问题，如企业信息化程度不高，经营分散，缺乏规模效应等［2］。B2C企业自营物流渠道将成趋势，并从自营配送体系可以有效地树立B2C品牌，加速资金的流动性角度加以论证［3］。还有学者在分析以上各种模式优劣势之后，提出物流一体化模式是电子商务发展到目前为止最优化的物流配送模式。

综上所述，目前对电子商务物流模式的研究主要通过对电子商务物流的形成、现状及发展状况分析，提出各种电子商务物流模式可能的发展趋势。本文从电子商务与物流的产业链融合角度，分别论述4种产业链融合模式。通过对各种模式的优劣势分析，试图阐述其在产业适用程度上的差异性。

2 电子商务物流的产业链融合模式

从电子商务企业和物流企业的业务关系角度，电子商务物流产业链融合模式可分为电子商务企业自营物流、物流企业自建网上商城、基于外包的产业合作和零售商共享物流渠道。

2．1 电子商务企业自营物流模式

自营物流模式指电子商务企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现电子商务末端配送的模式。以京东商城为例，2009年京东商城开始自营物流，目前，京东的自营配送体系已做到覆盖110个城市，一二级城市基本上覆盖，72％订单实现自主配送。

2．2 基于外包的产业合作模式

基于外包的产业合作模式指由第三方物流企业为电子商务企业提供部分或全部配送服务，同时通过信息系统与电子商务企业保持联系，以使电子商务企业达到对物流活动控制的目的。淘宝网，国内最大的C2C电子商务网站，其商家主要以个体中小网络商家为主，他们大多以第三方物流配送企业作为自己的首选物流服务方式。

2．3 物流企业自建网上商城

物流企业承接上游企业服务的同时，依托自身较为完善的物流网络和电子商务配送经验，向上游的电子商务领域延伸。为进一步扩大产业布局，达到规模化效应，近期进入电子商务领域成为部分快递企业发展的方向。此外，近年来，快递企业的利润逐年低下也是促使其向产业链上游延伸的重要原因。目前国内“三通一达”（圆通、申通、中通、韵达），以及顺丰快递等多家民营快递企业均开始部署自建电子商务商城。

2．4 零售商共享物流渠道

零售商共享物流渠道是指以苏宁、国美为代表的传统零售商凭借其成熟的物流配送网络开展电子商务，实现电子商务和传统零售业的物流渠道共享。随着商业地产价格及人力成本的上涨，依靠门店拓展的传统零售业遭到挑战；另外，年轻一代消费者的消费习惯正在发生改变，迫使传统零售商向电子商务转型。

3 产业链融合模式的优劣势分析

3．1 电子商务企业自营物流

该模式的优点包括两点：① 自营物流增加企业对“末端配送”的可控性。电子商务企业只有通过电子化、集成化的自营物流管理，把供应链上各环节紧密联系起来，才能对顾客的个性化需求做出快速反应，保证电子商务物流通畅。同时，通过对配送人员的严格培训与管控，企业可以提升配送效率及顾客满意率。② 自营物流提升企业服务质量与水平。商品质量保证、配送速度、商品完好性、付款的便利及安全性、商品的体验及退货流程便捷性等服务，成为现如今消费者更为关注的问题。通过自营物流，企业可以对配送环节的服务进行控制和改善。同时能聆听客户需求，满足客户体验，以提升公司信誉，提高公司的品牌价值。

该模式的缺点包括两点：① 自营物流需投入巨大的固定成本。固定成本项目包括仓储设施，物流设备和信息系统建设。但电子商务企业的物流需求具有不确定性和复杂性，使固定成本投入的回收期无限期延长，从而给电子商务企业带来更大的财务风险。② 自营物流配送模式较难实现“规模经济”。当企业的配送数目达到一定规模时，自营物流才能发挥其系统管理的优势，降低交易成本。而综合性电子商务商城多品种、小批量、范围广的特点，使一次配送不易形成“规模经济”。且电子商务企业由于产品同质性竞争，难以联合其他企业开展进行共同配送，因此配送成本居高不下。