公司管理经营制度范文第1篇

国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。

二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。

国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。

保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。

从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。

保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。

第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。

保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。

银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。

六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。

公司管理经营制度范文第2篇

经营管理自查自纠报告 

根据综合经营公司通知要求，为了做好迎接公司经营管理检查工作，提高公司经营管理水平，我司结合经营情况，对经营管理工作进行了自查。现将自查自纠情况报告如下：

一、检查经营管理体系、经营管理制度的建设，建立高效、科学的经营管理机制。

根据综合经营公司及本单位实际工作需要，我司建立了相应的多项经营管理办法。其中主要包括：合同管理办法、合同评审制度、项目施工预算制度、材料进场的验收管理、项目责任追究办法、施工现场材料的保管等。各项经营管理管理办法的制定为我公司今后工作的开展提供了依据，也为提高项目经营管理水平做了铺垫。我司计划通过各种途径作好经营管理制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过多种方式开展的经营管理知识宣传活动，提高管理工作的透明度。通过完善内部控制制度，进一步加强经营监督和经营管理，使经营工作的开展有据可依。 

二、经营管理招投标管理、采购管理制度及办法的执行。

根据公司及本单位相关制度，对经营管理采购合同的签订和要求进行了重新核实，重新检查了合同的严密性、规范性和准确性；根据2017年以来签订的采购合同，对各类采购经营管理的数量、名称、价格、金额等基本情况进行重新核实；针对主要经营管理的采购，对订货次数、产品名称、数量、价格、供应商等基本情况进行了摸底，对资源市场内同一产品进行询价比较；认真分析市场走势，对所用经营管理材料进行了价格评估，对采购时机进行了重新统筹安排，采用规模、批量采购的方式，降低采购成本；对经营管理结算过程中的付款方式和付款流程进行了自检自查，杜绝了违反合同约定方式和额度擅自对外付款，付款手续不全进行结算等问题；对采购经营管理的质量进行了彻底检查，确保了产品质量。 

三、做好经营预算及评价、落实经营公司管理规定。

根据综合经营公司与我司签订的经营目标责任书，认真对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。定期进行经营综合分析，及时提出经营控制措施和建议；定期对各项目的经营情况进行评价。 

四、工作策略反思及监管制度运行情况。

我司作为实体经营公司，努力做好本职工作，为综合经营当好先锋。根据需要，我司适时牵头制定新的经营管理制度，作为公司经营管理的依据。同时抓责任落实，加强政治学习，提高管理者理论水平、思想意识及业务能力。夯实廉洁自律精神，2018年，我司做到无违规使用资金、无“小金库”、无违规使用公车、无违规公款接待、无“两本账”问题。 

五、存在的问题及原因。

1. 在制度健全方面，制定的相应管理制度与现实的工作存在不相符，需要进一步的完善。管理制度是相对比较刻板，不是很灵活，而经营管理的日常管理工作多面向于现场管理，这就存在于制定的制度在现场实际操作起来难免会发生冲突，现场管理的灵活性正好与制度的不灵活、死板相互制约，如车间产品库存与现场对接滞后、设计部门与现场管理消息滞后等情况。所以现有的管理制度只有在不断的现实管理实践中才能得以完善，得以推广和发展。

2. 经营管理计划的不及时性。项目经营管理临时计划变化较多，同时，施工现场施工计划无法及时提交公司，导致经营管理计划也无法按照规定实施，与项目管理产生冲突。

3. 对市场上材料价格的了解渠道相对比较单一，难免会造成成本的增加。现在我们了解的方式主要就是通过网络、供应商报价、造价信息，在以后的工作中需多多走出去加强市场调查，充分的了解各种经营管理的价格、性能等信息。

4.公司对经营产业掌控力不足，公司产业链属刚性需求，而公司产品对于该产业链不属于刚性需求，市场同类产品生产厂家及生产力过剩。　 

六、 今后努力的方向。

1. 进一步完善各项管理制度度。在现有制度的基础上，学习综合经营公司以及其他公司先进的经营管理管理办法，取其精华来充实完善各项制度。

2. 加强经营管理计划管理。为了确保经营管理计划的严肃性，提高经营管理计划的准确率，杜绝计划随意性，本着“经营管理进场，计划先行”的原则，严格要求计划的制定，合理降低生产损耗。

3. 按照要求选定合格供应商、分包商，严格招、议标流程，以达到降低成本，提高利润空间的目的。

4. 强化项目成本制度控制，细化成本分析，做到对标管理，制定详细的采购计划，并强化执行控制力度。

5. 加强项目负责人经营管理意识，提升项目现场成本控制能力。

6. 加强经营管理各部门之间工作协调的力度。

7. 加强业务能力，在我司现有技术的基础上，学习先进企业技术，让我司拥有属于自己的高端产品生产技术，进一步加强门窗产业的市场份额。

                          

                          云南三泰建筑安装有限公司

公司管理经营制度范文第3篇

（一）企业集团财务制度及体制

从广义上讲，企业集团财务经济体系是一个控制系统，这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统，该系统活动中所要求、制定和遵循的制度就是企业集团财务制度。企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度，集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只有所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。

企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定（包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准）的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度，集团内部财务管理制度只不过是其所有者财务制度的延伸。这是由资本所有者或出资人的利益要求决定的。因为，母公司是其股东的公司，母公司的利益目标应符合其股东的利益目标，即股东财富最大化，由母公司这个财务主体制定的管理制度必须服从其股东的财务制度要求。同理，母公司作为其子公司的中间出资人（股东），要求子公司的财务管理制度必须维护其利益目标，从属其财务制度。从理论上讲，由集团母公司制定的财务管理制度既包括其内部财务管理制度，又包括其子公司的所有者财务管理制度，但在实际制定中没有必要人为地区分开，二者互融为一个完整的体系，只是某些条款有所侧重而已。

企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：(1)总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。(2)内部机构。根据集团的股权状况、经营规模、集团成员企业、业务状况、内部结构、生产特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构，根据实际需要设置财会机构中的职能部门。(3)内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中人和经理阶层的财务权限和责任；明确集团内母子公司和其他成员单位中各职能部门负责人的财权和财责；明确财会机构中各专业岗位的权责。总之，财务责权利要以财务制度的形式落实到集团内部成员单位，职能部门，领导和员工的头上。(4)内部财务管理基本制度。主要包括融资管理制度，对外投资管理制度，内部投资及资产组合管理制度，存货管理制度，成本费用管理制度，工资管理制度，收入和利润分配制度，财务分析和财务评价制度，财务预算制度，财务决算制度，财务及经营风险分析和控制制度，以及职工生活医疗保障制度，等等。(5)内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括基本制度中的某些财务管理规则，方法和准则等，如财务公司制度或内部结算中心制度，对外担保制度，职工学习培训制度，财会电算化制度等。(6)内部财务管理基础工作规定。

企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化，体制与制度是正相关关系。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。特别值得注意的是，以前我们在论述企业集团财务体制时仅限于集团内部，而忽视母公司的所有者或出资人这一层级的财务主体。

（二）企业集团财务体制的理论基础

1.出资人制度和法人财产制度

出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。出资人制度的主要内容包括：(1)企业从设立起就要建立出资关系，确定具体的出资人。企业不能没有出资人，也不能自己成为自己的出资人。(2)依法确立出资人和企业的关系，明确出资人的权利和义务，出资与企业的关系是投资关系，出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利。从最终清理的结果看，出资人享有剩余索偿权。

法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。此制度的基本内容是：(1)企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事里最主要的内容是财产权利，企业是财产经营组织，其经营活动就是财产权利的运用。(2)清楚界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。(3)企业依法享有行使法人财产权。企业的法人财产是来自其法人地位的确立，是依据法律产生的，而不是出资者授予的。企业的法人财产权就是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。

企业集团中，至少存在两层出资人和法人，即母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司这个独立法人还可能投资控股其他企业。企业集团中存在着出资者系列和法人系列，在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系，这些契约围绕权责利而缔结，主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。孤立的看，所有者财务制度代表出资者利益，而集团内部财务管理制度的作用是维护或保护集团各成员单位资产的安全。因此出资制度和法人财产制度都必须由财务制度来体现和落实。

2.所有权与经营权的离合

现代企业制度使财产所有权与经营权的分离得以很好实现，但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制，两权分离的程度不是越大越好。其实，两权分离是建立在股东尤其是大股东能控制企业经营活动上的分离，分离本身蕴涵着重合。大股东总是要依据其拥有的股份亲自或指派自己的人进入公司决策层，成为合法的内部控制人，资本经营的主要决策人。这时，资本的所有权与经营权又实现重合，资本仍然主要由大股东或其人控制和经营。

所有权与经营权的离合由公司治理结构来实现。股份公司的治理结构是由股东大会与董事会，董事会与高级经理的委托关系，以及股东大会、董事会、监事会和高级经理之间责、权、利的互相制衡关系组成。股东的所有权即股权与日常经营管理权相分离，但在这两者之间有代表全体股东利益而成为公司的法定代表和最高决策机构的董事会，行使着公司资本运营的最高决策权。从这个意义上说，资本的所有权与经营权又是重合的，尤其是在大股东是董事长的公司里更是如此。

3.出资者财务目标与企业财务目标的离错

出资者（所有者）或股东的目标就是确保资本安全的前提下追求资本最大限度增值，出资人要求经营者所制定的企业目标与其追求的目标相吻合，并通过制定相应的制度来约束和激励经营者。但是，股东与经营者或企业之间在财务目标上历来都存在内在的冲突，经营者或企业管理当局在制定财务目标时通常不是完全以股东利益最大化出发，两者时常背离，甚至在经营过程中是错位的。

就企业集团看，至少有两级出资者财务目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型企业集团是由多级子集团和孙集团组成，如国有控股公司集团就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益，母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样。牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然，对这些子公司的管理难度就相应增加了。

4.所有权权力的行使

“权力派生于资本，利益归属于资本的供应者”，制定管理制度是所有者或出资者权力之使然，是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的财务管理制度既是其调控人和经营者的法规手段，又是其依法行使权力从而获取利益的保障，还是其明确责任和义务的依据。因此，企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度，而母公司作为子公司的出资人要制定相应的所有者财务管理制度，以便明确母子公司之间的财产关系，安排子公司法人治理结构，并从财权、财责及财利方面安排一系列指标考评经营者，以便在成本太高时用优秀的经营者来替换不称职的经营者。

二、企业集团财务管理体制

（一）财务管理权限的配置

企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。

从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会总经理财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。

股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。

（二）企业集团财务管理体制模式

1.统管制

统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

统管制存在明显的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2.分管制

分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权制的缺陷主要有：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3.统分结合制

极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。

从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散管理的要求，可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。

企业集团经营业务单一和便于集中管理的，或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制，相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地，集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的，则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。

理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司领导的意图，并进行相应的管理。在这样情况下，集团管理体制必然是分权制。相反，有的经营者作风严谨，注重制度而不是子公司经理的人品，要求子公司的经理按制度办事，那么，他会主张安排集权或统分结合的管理模式。

（三）企业集团财务机构的设置

企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。

1.“超级财务总监”

在通常意义上，我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中，我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的，一般在副总经理之下，好一点的可享受副总经理的待遇，最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下，财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务，很少考虑公司经营战略，这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上，只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看，股东或出资人的目标是公司价值最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能，而资本经营本身就是一种战略行为，从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见，“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。并且，我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快，理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺势而为。

2.集团财务调控机构的设置

按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路，设计如下财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限，其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估，以便董事会作出科学的决策。

(1)财务部、战略规划及审计部

战略规划部可与财务部平行设置，以示重视，其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责，充当财务总监的助手，具有相同的行政级别，都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本

（产）增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然，在公司战略管理还比较薄弱的情况下，战略规划部门可设为财务部的一个分支机构，主要承担制定计划和预算管理的职责。

在财务部，财务组织机构和会计组织机构应分别设立，相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构，如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动，应设置相应的分支机构，如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然，财会机构设置不必拘泥于某种固定形式，应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如，在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下，就没有必要专设一个副经理；会计政策部可以归并到财务政策部中，以便统一制定财务、会计政策、制度和方法；税收，保险等可归并设在会计机构中等。

在上述模式中，审计部与财务部平行，直接置于财务总监领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以，有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下，这样克服了不能监督财务副总经理的缺点；有的集团则做得更彻底，要么在董事会下设立审计委员会，或是把内部审计归监事会领导，以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。

(2)结算中心与财务公司

企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。

成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险；也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。

财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。

企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说，财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而，这些并不意味着财务公司不能作为集团财务调控机构。首先，财务公司的注册资本来自于集团成员单位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业），集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程，这本身就是集团资本经营活动。其次，集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能，但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着集团财务活动和生产经营活动。可以说，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲，财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有：成员单位存款业务；发行财务公司债券；对成员单位产品的购买者提供买方信贷；对成员单位办理委托贷款业务；办理同业拆借业务；对成员单位办理票据承兑、票据贴现；买卖和成员单位债券、外汇；办理成员单位的融资租赁业务；办理成员单位的委托投资业务；办理成员单位间的内部转帐结算；承销和发行成员单位企业债券；为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务；经中国人民银行批准的其他业务。

财务公司作为调控对象，集团公司要制定相应的财务管理制度，如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构，须建立相应的业务运作规范制度，以便明确责任主体，以求提高集团财务资金配置效率和效益。

公司管理经营制度范文第4篇

企业内部财务管理制度，是企业同各方面经济关系的基本规范、是企业生产经营活动和财务管理活动的行为准则。现代企业内部财务管理制度的建设、有着非常重要的现实意义。

1、企业面临的新的经济形势要求企业必须建设企业内部财务管理制度。

2、目前许多企业的内部财务管理制度，仍停留于传统的计划经济模式。尽管现代企业制度的建设已有多年，但我国大多企业的财务管理，依旧是会计和财务不分、财务仅是作为会计的附庸而存在，其对象仅限于“企业再生产过程中的资金运动”，其内容充其量也只是成本费用的控制而已，而对如何按公司制度的要求筹集资金、用好资金、合理分配利润等，则研究不够。

二、现代企业内部财务管理制度建设的科学依据

现代企业内部财务管理制度的建设，其科学依据主要有以下两个方面：

1、企业的生产经营特点，管理要求，是企业内部财务管理制度建设的前提和基础。不同企业、生产规模、经营方式、组织形式不同，其财务管理的方式也不完全一致。只有在充分考虑其生产经营特点和管理的要求基础上进行内部财务管理制度建设、才具有可操作性。

2、企业财务管理的目标，企业内部财务管理制度建设的出发点和归宿点。企业内部财务管理制度建设的目的，是为了顺利进行财务工作、实现财务目标，进而实现企业目标。公司共同的理财目标，一般可理解为股东财富的最大化、无论各利益主体之间发生何种利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终要服从于出资者的利益。因此，出资者需要，服从出资者利益，实现出资者（股东）财富最大化、就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。

三、现代企业内部财务管理制度的制定

（一）企业财务分层管理框架

企业财务活动及其管理是基于一定的企业制度而建立的。在公司制下的法人治理结构中，作为股东的出资者，具有终极财产所有权；作为代表股东利益的公司董事会，其有完整意义上的法人产权；公司的总经理，具有公司的经营权；公司的财务经理，则具有公司决策的执行权和公司资金的日常管理权。在公司制模式下，股东作为出资者，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权，在财务上形成以出资者的管理主体的出资者财务行为；在公司内部董事会和总经理通过行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，在财务上形成的经营者为财务管理主体的经营者财务管理层次；公司的财务经理，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务经理为管理主体的财务经理财务管理层次。

监督权、决策权、执行权三权的分离、有利于明确权责、有利于公司财务内部纺束机制的形成。

（二）企业内部财务管理制度的规范体系

1、出资者财务规范体系，主要是指股东在何时何种状态下对何种财务事项进行何种决策。一般而言，由于对剩余收益权的关注、有关公司分红及配股方案的决策，是出资者财务的主要内容之一。

2、经营者财务的规范体系。

有关董事会的财务规范。董事会的财务规范范，主要涉及两个问题：一是董事会的财务权限；二是董事会对经费管理者财务的约束和激励机制。

有关公司经营者财务的规范。公司经营者受董事会委托负责日常经营决策与管理，它是公司重大决策事项的执行主体、同时又是日常非重大经营的管理事项的决策主体。应明确公司经营者在财务审批、签订合同、提供对外担保等日常经营管理活动的具体财务权限和为履行出资人受托责任所应承担的财务责任。

3、财务经理财务的规范体系。财务经理受公司经营者委托对公司的日常财务运作进行管理协调，主要有以下内容：

选择适宜企业特点的公司财务管理模式。

明确公司内部各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责，建立财务管理的岗位责任制。

做好内部财务管理的各项基础工作。

建立内部财务管理的分项管理制度，包括筹资管理制度、各项资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度。

四、实施企业内部财务管理制度应注意的几个问题

1、内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定、由总经理负责实施。一方面是由于内部财务管理制度的全面性，涉及生产经营方方面面，一方面是为了内部财务管理制度的权威性，内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定，由总经理负责实施。

2、实施内部财务管理制度，需健全财务管理机构和配备高质量的财务管理人才。实施内部财务管理制度，在单独设置财务管理机构基础上，应建立财务总监督制度，主持和监督内部财务管理制度的实施。

公司管理经营制度范文第5篇

关键词：改革，监管，竞争，管理，服务，效益

 

中国保险市场这个堪称世界上最大、最年轻、最具发展潜力的市场。在激烈的市场竞争中如何迎接挑战、把握机遇，成为我国保险企业管理者们思考的首要问题。提高保险企业竞争力的动因源于企业内部，加强企业内部管理是提高企业市场竞争力的关键所在。保险企业内控管理制度的建设是保险企业现代化改革的重要组成部分，也是我国保险企业融入现代国际保险市场竞争的必要前提。。。

一、以改革为动力，推进公司内部各项管理制度的创新

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司应建立严格的管控机制及各项指标费率反馈机制。此外，上级公司必须认真进行内部监督和检查，对分支机构擅自越权和违法违规、违反公司内部控制管理制度等经营行为及时掌握，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，通过一系列切实可行的措施使保险公司在经营管理中能够及时指导，监控到位。

二、以管控指标为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，因此，保险公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理指标，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，以管控指标为核心，对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的竞争。

第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。

五、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。目前，在保险市场中时有发生的分支机构违法违规经营行为，反映出上级公司仍然存在以保费论英雄，以规模为发展目标的经营指导思想，有些内部控制制度对部分分支机构管理者的经营行为缺乏必要的约束和监督，不能保证会计和统计数据的真实性和准确性，内部稽核和外部审计制度形同虚设，削弱了内部控制制度的监督效力，同时增加了保险公司经营风险和保险监管的难度和成本。

保险公司内部控制管理制度必须引入有效的激励和约束机制，一是应该提高管理者和员工的风险控制意识，增强自觉遵纪守法的观念和氛围；二是制定切实可行的内部控制管理制度和监督检查制度，并在运行中不断补充完善；三是强化会计核算的内部控制系统，确保业务数据和报表的真实性和完整性；四是加强和保证内部控制管理制度的有效运行，加大公司内部稽核和外部审计的检查力度；五是建立和完善公司的法人治理机构，加强对决策者和管理者的监督和制约作用；六是加大对公司内部控制管理制度的检查和完善，确保对分支机构的有效监督和管理；七是保险监管部门可以根据公司内部控制管理制度建设的实际情况，制定鼓励或限制公司业务和机构发展的监管政策。