生产运营管理的核心

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生产运营管理的核心范文第1篇

关键词：医药制造；运营管理；思考；实践

运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。

一、目前医药制造型企业运营管理的现状

目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。

二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践

（一）医药制造型企业的两个属性

医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理,关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性,其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。

（二）对医药制造型企业总部层面运营管理的思考和实践

生产运营管理的核心范文第2篇

关键词：现代企业 运营管理 战略创新

从进入21世纪，我国加入WTO以来，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。为了适应现代市场经济的需求，现代企业的运营管理必须进行改革性创新，推动运营管理战略的前进，并掌握经济市场的现状和发展规律，便于按照市场需求来调节产品和经营策略，从而开拓市场新领域，增强市场核心竞争力。为了能在激烈的市场竞争中处于不败之地，现代企业必须进行运营策略研究，借鉴以往的运营管理经验，对产品、资产经营、发展和效益进行全新的改革，提出科学有效地研究方案，对现代企业的运营管理的长远发展做出贡献。

一、现代企业运营管理发展新形势所面临的环境

近些年来，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化。在20世纪初期阶段，现代企业正处于起步时期，生产规模和生产技术还处在萌芽状态，并未达到一定发展高度，产品也处于供不应求的形势之下，针对我国工业企业的特点，往往采用单一品种或少品种的大批量生产来降低成本。20世纪初，这种降低成本，大量生产和消费的方式得到了世界经济的认可并飞速发展，促使西方国家快速的进入了工业社会。但是从20世纪末开始，现代企业的运营发展情况开始发生变化，各类因素促使现代企业面临着一种与过去迥然不同的环境和形势，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。

（一）市场需求多元化

伴随着市场经济的快速发展，资源和能源的价格大幅度增长，从而提高了企业的生产成本，市场需求开始向多元化的方向发展，在买卖关系中，主导权已经倾向了买方。顾客占据较大的选择余地，因而对产品和服务就有了更高的要求，这样下去，促使产品的寿命周期会逐渐缩短，伴随着市场需求多样化的发展形势，现代企业运营管理的方向迫使企业必须经常投入足够的力量和精力来进行新产品的开发与研究，因此，必须从单一品种的大批量生产方式向多品种、小批量生产方式进行转换。

（二）现代科技技术的进步

由于科技技术日新月异的变化和进步，自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术也在不断的进行改革与发展，促使企业需要更多的手段来制造多样化的产品，就会相应的提供多样化的服务，所以，现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。

（三）市场竞争的激烈化

我国加入WTO以来，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。由于市场竞争的方式和种类繁多，造成竞争的内容不仅只是降低价格和质量，售后服务和对顾客需求的快速反应这些方面。尤其是产品设计的新颖和产品档次的提高，都是竞争的主要方面，更随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，促使生产和贸易已经打破国界，全世界的各个国家都积极参与到世界竞争中来。

二、现代企业运营管理发展与效益的有效互动

对现代企业的运营理念来说，现代企业的发展速度和经济效益是不断促进，相互制约的，企业要想快速成长就必须要求较快的发展速度，而企业的发展速度相应的决定了企业规模的程度，现代企业的发展速度在一定程度上决定了企业经济效益的高低水平，但虚假的、脱离效益的发展速度是很难发展持久的，所以说企业高效益是高速度的核心与灵魂，在激烈的市场经济竞争环境下，一旦企业不以追求效益作为衡量企业运作成功的标尺，就会造成经济利润大幅度降低，企业在追求发展速度的时候，首先重视企业的经济效益，必须把企业的发展速度与规模的扩张程度建立在经济效益的基础之上。

三、对现代企业运营管理发展的策略研究

（一）降低成本

现代企业运营管理的发展要求资本能够得到迅速扩张，但资本的扩张首先得立足于低成本的集约化基础之上。合理的运用企业较少的资本去安排和使用比自己大几倍或几十倍乃至上百倍的资本，促使这些资本为企业的正常运作服务。必须努力降低成本扩张过程中的交易成本，促使企业的利润得到最大化。

（二）以人为本，关心关爱员工

现代企业的人力资源管理在进行公开人才招聘之前就必须开始宣传企业的文化精神，通过一些广告宣传和媒体报道，让优秀的员工充分了解现代企业运营理念，并树立企业正确的价值观和人生观，遵循企业文化的基本原则和宗旨，在严格的招聘面试活动中，筛选出一些对现代企业运营理念认同高的人才，保证人才的质量及素质需求，使企业的价值观和用人标准紧密结合起来。现代企业在招聘面试活动结束后，必须及时的展开新进员工的岗前文化培训工作。一是对新员工进行现代企业规章制度和奖惩纪律等方面的培训。二是进行现代企业运营发展史的教育，使员工充分的融入到企业之中，并接受企业好的传统。三是实行一帮一的试用阶段。通过上岗前的培训和定向教育对于新进企业员工的价值观导起到明显有效的导向作用。

（三）控制人才的流失率

对于现代企业而言，企业与企业之间的竞争，就是人才与人才之间的竞争，在现代企业的运营管理中，市场产品和资本之间的竞争，也是人才与人才之间的竞争。为了促使现代企业内人才的能力达到充分发挥，就必须以企业本身的各个岗位实际需要为基础，最大限度的实现人才资源的优化配置，达到减少人才资源流失的效果。

（四）加强技术装备方面的要求

在现代企业的运营管理中，必须采用国际先进技术来武装企业，促使企业具备完善的技术改革能力。尤其是在人类已逐步进入信息化时代的形势下，知识经济和高科技技术装备也得到了突飞猛进的发展，所以，只有采用先进的技术来武装企业，企业的技术创新能力才会向新台阶的方向发展。

四、现代企业运营管理中各种优势的联合作用

现代企业在运营发展过程中，会存在着各种各样的优势，其中有政策优势、市场优势、规模优势、资金优势、品牌优势和技术优势等等，在这些优势中，部分是现实的优势，部分则是潜在的优势。现代企业运营管理的规模优势是企业发展到一定程度的时候所体现出来的优势，也是现代企业实现规模经济效益的重要措施。而在激烈的市场竞争下，市场所具有的优势是企业优势产品所具有的市场开拓能力，也是是企业生存和发展的灵魂所在，另外，企业还具有资金优势，资金优势是企业稳定发展的结果，在企业的进一步发展过程中，开拓市场和扩大市场规模也是需要资金的支持，不断地创新技术和品牌优势也是现代企业运营管理发展的一项手段，因此，现代企业和潜在的优势有机地结合起来，就会在现代企业的运营管理中很好地发挥和运用。

五、结束语

综上所述，现代企业要想应对复杂多变和竞争激烈的市场环境，就必须利用各种有效措施来努力提高自身的竞争能力，从而获取竞争优势。首先，必须敢于应对全球经济一体化带来的机遇和挑战，现代企业就必须开展员工的培训工作，提高员工自身的技术技能，鼓励员工自觉学习，并构建学习型组织。然后，组织结构的合理、业务流程的畅顺、生产和管理的有序性，都是针对现代企业运营管理进行的一系列的改革，另外，充分利用所有可以利用的资源，节省浪费，降低成本，用较小的投入获取突出的产出质量，在现代企业内部构建较为公平的竞争环境、制定有效地分配制度和有一套具有完善的激励、制约机制，确保现代企业运营管理的有序进行。以人为本，关心关爱员工，提高员工素质，使员工与企业融为一体，从各个方面和角度为企业制造具有核心竞争力的产品，努力构造一个高效率和适应能力强的运行系统。对现代企业运营管理者来说，必须深刻认识企业核心竞争力的意义，吸收和借鉴国内外优秀企业的成功经验，才能在竞争日益激烈的市场经济中找到适合自己的位置和方向，通过不断提高自己的运营管理水平来使现代企业处于不败之地。

参考文献：

[1]高殿军.现代企业运营管理发展的新趋势[J].山东工商学院学报.2009,（03）

生产运营管理的核心范文第3篇

关键词：BIM 商业项目 运营管理

现今，基于BIM（建筑信息化模型）的现代商业项目运营管理应运而生，BIM（建筑信息化模型）的超高精度数据分析和三维空间定位将成为解决运营问题的有力武器。BIM（建筑信息化模型）所带来的不仅仅是运营各个阶段的管理工作，更使整个运营具有可控性，BIM（建筑信息化模型）模型将是业主今后解决运营中所有问题的核心技术，起到至关重要的作用。

BIM的概念

美国国家BIM标准定义下的BIM为一个设施（建设工程项目）物理和功能特性的数字化表达；一个共享的知识资源，一个分享有关这个设施的信息，并为该设施从概念到拆除的全寿命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。从这个定义来看，BIM的理念同现代商业地产运营管理的理念不谋而合，都在于整合，它们既在横向整合各种与建筑设施相关的专业和供应商，又在纵向进行全生命周期跨度的整合，可见在商业项目运营中应用BIM理念和技术将能够为业主带来更高的建筑绩效，同时将BIM模型应用于商业运营管理也是BIM的最终目标和国内外研究BIM的团队推动BIM发展的最后进程，未来，BIM模型以其所拥有的丰富信息还将在运营阶段为使用者带来不可估量的巨大效益。

BIM在国内商业运营管理中的发展现状

我国工程建设行业从2003年开始引进BIM技术后，相继“十五”、“十一五”科技攻关计划都开始注重BIM在我国的发展，大型的设计院、地产开发商、政府及行业协会等都积极响应并协同在不同项目的不同程度上使用BIM技术，如上海中心大厦、银川火车站、中央音乐学院音乐厅等典型项目。虽然BIM近几年在我国有了显著发展，但从项目中BIM应用的阶段来看，还普遍处在设计和施工阶段，应用到商业运营阶段的案例甚少。BIM在商业运营阶段的应用还未被广泛挖掘，这和运营相关的BIM软件开发有很大的关系，BIM的发展离不开软件的支持，现今，我国主要的BIM软件还在以引用国外研发的软件为基础，自主研发的BIM软件主要是鲁班、天正等研发的在设计和造价方面的软件，在运营方面的软件研发还处在原点。

目前，我国引用了一些国外的运营软件进行初级的商业运营管理工作，实践中发现运营阶段的BIM软件与其它阶段的软件交互性极差，造成BIM技术在运营阶段未得到充分应用，同时使得运营阶段在商业建设项目的全寿命周期内处于孤立状态。为深化BIM技术在我国商业运营中的应用，2012年5月24日，同济大学建筑设计研究院主办了2012工程建设及运营管理行业BIM的应用论坛，致力于同欧美各国建立以BIM为核心的物联网云计算等先进科技的商业运营管理技术的研究，为以BIM为核心的商业运营管理在国内的快速发展奠定了基础。

传统运营管理的弊端

现今，在开发商狂热追求商业项目开发所带来的高利润下，运营阶段作为商业项目投资回收和盈利的主要阶段，节约成本，降低风险，提升效率，达到稳定有效的运营管理成为业主们首要追求的目标。显然，传统的运营模式已经不能适应当今信息引领时代的浪潮，满足不了各大商户和消费群体不断更新换代的营销模式和快节奏生活方式，更不能提供对进行大型设施项目中大量流动人群的安全保证，可见日后传统的运营管理技术实现不了业主们的愿望，还将给业主们带来巨大的经济损失。简单来说，传统运营管理的弊端主要体现在成本大、缺乏主动性和应变性及总控性差等三个方面。

（一）劳动力成本和能源消耗的成本大

传统的运营管理是在对人的管理的基础上，建立运营管理团队，运营团队是商业项目的核心竞争力，它要求业务人员具有全方位的素质和能力，从而做到信息最快捷的传送和问题最有效的解决，但在这个快速扩张的市场中，人才的培养和流失就存在着很大的问题，特别是项目团队中的核心人物的选择和提拔上，想要尽快地回收资金在短时间内完成人员的培养和任用几乎是不可能，并且随着物价指数的上涨，劳动力成本的不断增加，已经给业主带来了相当大的资金压力，由此得出传统的运营管理造成了劳动力成本大幅度的增加。

传统运营管理中的能源耗费量大也造成了运营成本的增加。应用传统的运营管理技术很难得到比较准确的建筑能耗统计数据和确切的设备耗能量，致使运营团队在制定节能减排目标和相关工作计划时，缺乏有效的建筑能耗数据依据，从而使运营成本不断增加。

（二）运营管理缺乏主动性和应变性

传统的运营管理总处在被动状态上，对于将要发生的隐患缺少预见性，突发事件缺少快速的应变性。一个商业地产项目涉及供暖系统、通风系统、排水系统，消防系统、运输通讯系统、监控系统等大量的系统需要管理和维护，这里包含了大量的管道和管线，如果没有及时地进行维修与保养将造成相当大的经济损失，如：水管破裂找不到最近的阀门，电梯没有定期更换部件造成坠落，发生火灾疏散不及时造成人员伤亡等。这样业主总处在被动面，问题出现了才慌乱解决的传统运营管理模式，造成的不仅仅是经济上的损失，更是消费者对业主在品质上的不信任、信誉上的不保障，这些损失往往是很难挽回的。

（三）总部对项目运营管理的控制性差

随着商业开发项目在国内的蓬勃发展，来自全国各地的各个项目信息繁杂，不断地增加了总部的管理压力。传统的运营管理依托计算机技术，管理人员定期的整理项目信息，并以报表、图形、文本等形式把运营信息传达给总部，再等待总部各方面的决策。信息以这种方式传递，促使总部不能及时地了解项目最新的运营信息，不能给予总部最快捷的决策支持，不能发挥总部管控的最大效力，更使得总部不能对各个项目运营进行实时控制。

无疑这种传统的运营管理耗费了大量的人力、财力和物力，增加了运营的成本，却没有提升产业品牌和形象，没有增加项目利润，更没有发挥运营管理的最大效力。

基于BIM的运营技术价值和应用

BIM有效地整合了规划设计阶段，施工管理阶段的关联基础数据，完全无误地将其导入了运营数据库，再结合相关的网络技术，使商业运营管理更具有应变性和可控性。BIM在商业项目运营管理中的主要应用如图1所示：设备的运行和管控、建筑的能耗监测和管控、安保和应急疏散管理及数据分析和资料整合等。

（一）设备的运行和管控

BIM的三维可视化模型，可以帮助业主轻松地查询、搜索、定位到其所需的设备，并且直观地了解到设备的全部信息，这里的信息不仅仅是传统运营管理下二维平面中的长宽高，非几何信息也可以清晰表达，如：设备的型号、生产日期、使用年限、采购人员等。BIM模型不仅提供了完整的设备信息，可视化下的设备定位，将能够把设备定位在一个点上，使精准的设备安拆与维修变得简单。通过BIM和相关运营技术的结合，可以便捷快速地进行设备运行检查、维护和控制，同时系统使设备拟人化，具有感知功能，室内外温差，室内有毒气体的含量等达到相应标准时，设备会自动对管控中心发出警报。BIM技术下的运营管理使设备更智能化、更具生命力，这不仅加强了业主对设备的管理效率，还大大降低了应查询、定位、检查设备的信息等所造成的劳动力成本。

（二）建筑的能耗监测和管控

中国的建筑使用能耗占全社会总能耗约28%，其中商业项目的能耗更是惊人。基于BIM的运营能耗管理可以大大减少能耗，缓解上述问题。BIM可以全面了解建筑能耗水平，积累建筑物内所有设备用能的相关数据，并进行能耗分析和建筑运行的节能优化，从而促使建筑在平稳运行时达到能耗最小。BIM还通过与物联网云计算等相关技术的结合，将传感器与控制器连接起来，对建筑物能耗进行诊断和分析，当形成数据统计报告后可自动管控室内空调系统、照明系统、消防系统等所有用能系统，它所提供的实时能耗查询、能耗排名、能耗结构分析和远程控制服务，使业主对建筑物达到最智能化的节能管理，摆脱传统运营管理下由建筑能耗大引起的成本增加。

（三）安保和应急疏散管理

在商业项目中，提供商业人群的安全保障是商业运营管理的基本前提。BIM技术所采用的主动化应急管理措施为应急疏散提供了最快且最安全的解决保证，在发现异情时，业主可以通过控制平台直观地确定异情发生地点，控制设备运行（如：及时切断电气开关，打开最近的消防龙头等）防止异情扩散，并且找出最安全、最便捷的疏散通道，BIM还可确定安保人员位置，快速地指导各个安保人员对人群进行保护。基于BIM技术的运营管理不光对应急事件进行快速指导，还可进行应急预案的模拟，如日常的火灾模拟、人员疏散模拟等，以此减少真正异情发生时，因组织不当和管理失责所造成的巨大损失。

发生火灾时争取一秒都很重要，业主可以通过BIM信息平台及时地掌握火灾蔓延的范围，并快速地指导各个安保人员对其附近人群进行安全疏散，做到最迅速的指导救援和最大程度的降低损失。可见BIM技术下的运营管理比传统运营管理对将要发生的隐患更有预见性，对突发事件更具快速的应变性。

（四）数据分析和资料整合

商业运营的发展离不开对数据的整合和分析，基于BIM和物联网云计算技术进行的运营数据资料分析，整合及共享将取代传统运营以互联网为依托的数据整集和传递过程，成为日后业主对商业运营项目总控的支撑和保障。商业项目运营中不断积累的大量数据是日后运营管理的基础资料，BIM技术可以将资料进行分门别类的整合，细化各个阶段和步骤，对信息进行最完整的保存和最便捷的共享，它还以最快捷的信息共享方式将各大商业运营项目资料传递给总部，使总部实时了解项目运营状态，它的分类整合、精确分析及信息集成共享将能够给予总部最快捷的决策支持，成为日后业主运营管理中最有效的决策依据。

综上所述，以BIM技术为核心的商业运营管理将能够解决传统运营管理中难以克服的问题，有利于业主在商业项目开发中树立良好的产业形象，并带来更多的盈利。

结论

在我国进入商品信息化、产业信息化、建筑信息化的大背景下，业主追求了信息传递的高效性和准确性就是追求了投资的高回报和低风险。在运营管理中应用建筑信息化模型将把被动化的运营管理变成主动，高速的信息整理和精确的数据分析使问题在还未发生时已被解决，严密的预警措施，大大降低了因不确定因素所带来的经济损失。问题越是复杂，解决方案越是重要，信息的快捷传递和集中整理分析也变得必不可少。高效的信息平台，稳定的操作和管理，使已发生的问题在最小损失下被解决，精确的定位、直观的能源数据分析，使运营管理变得简单。总之，利用建筑信息化模型进行商业项目运营管理是建筑管理信息化的又一大历史变革，更是商业项目经济快捷平稳发展的时代所需。

参考文献：

1.师征.基于BIM的工程项目管理流程与组织设计研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2012

2.何关培.BIM总论[M].中国建筑工业出版社，2011

3.何清华，钱丽丽，段云峰，李永奎.BIM在国内外应用的现状及障碍研究[J].工程管理学报，2012，26（1）

生产运营管理的核心范文第4篇

集团管控模式的基本类型分为三种，即财务管理型、战略管理型和运营管理型（操作管理型）。从管控的粒度而言，三者依次细化。

在企业的收购、合并和整合过程中，为了发挥“协同高效”的集团化管理优势，“运营管理型”模式越来越受青睐。因为在专业分工、资源共享和指挥协调等层面，运营管理型模式均有“深入、快捷”的特点，利于增强集团的整体竞争力，获取更大的市场主导权。

例如，公司A、B、C在整合前是三个独立法人，客户、产品高度同质化，合并后，按照“运营管理型”模式整合，成立公司D。母公司D统一管理财务、销售和采购等经营活动，子公司A、B和C专业从事制造。这样整合后，集团统一了品牌、营销和研发，专业化的子公司保证了制造能力和产品质量，夯实了“1+1>2”的管理基础。

二、运营管理型的难点

运营管理型是“强控制”，母公司对子公司的业务深入到了执行层，管理的难点相对财务管理型和战略管理型表现在下述四个方面。

1.“做什么”不明确

母公司不仅管理子公司的财务指标和战略绩效，还明确地要求子公司提供什么样的产品和服务，例如产品型号/规格、数量、交货日期……产品和服务既可能直接来源于客户的需求，又可能来源于母公司对客户需求的分解（如完成某些组件）。这样，客户需求信息、内部任务分解等就对母公子与子公司的协同管理提出了较高的要求。

2.“怎么做”不清晰

母公司不仅要求明确子公司做什么，更重要的是必须清楚子公司怎么做？能否做出来？因此，集团在对子公司进行专业化分工时，需统筹各子公司的技术与设备能力，继而合理分工、优化。这样，母公司在要求子公司“做什么”时，同步评估技术和产能的可行性，才能保证子公司按时按质交货。

3.“做得怎么样”没有数

母公司必须关注子公司执行的结果，掌握物流、生产、质量和成本等动态信息，跟踪集团内外部物流的状态，从而保证客户服务水平。

4.“有什么风险”不可知

风险控制是企业管理的重要内容。母公司必须制定严格的内控体系，对子公司的生产经营活动进行风险控制。例如，对于生产进度、成本消耗和质量缺陷等，母公司均应跟踪、控制，防范可能出现的风险，提升公司的整体利润。

集团化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保证集团战略的实现和管理模式的落地，对“运营管理型”集团而言尤为重要。

事实上，有的企业虽然设计了“运营管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最终集团化管理只能是“弱控制”。

三、“运营管理型”集团的ERP建设思路

1.管理模式与内部供应链设计

“运营管理型”集团一般采用了“专业分工、协同高效”或类似的模式。这种模式对组织协调、资源分配、信息共享和流程畅通等有着极高的要求：既要实现集团统一的战略目标与经营指标，又要发挥各分子公司的能动性。因此ERP系统必须是基于多公司多工厂的架构设计。

对内部供应链而言，跟据集团是否集中销售、集中采购，有两种可选的模式。

（1）完全整合模式：集团对采购、销售集中管理，对外接口是唯一的。集团应用内部采购、销售模式，实现内部公司交易（图1）。

（2）锥形整合模式：集团的采购、销售业务，既可由内部采购机构（或公司）、内部销售机构（或公司）处理，同时内部制造公司也可直接对外采购、销售（图2）。

从管理的灵活性而言，锥形整合模式赋予子公司更大的权限，但集团必须制定严格的管理制度，保障集团整体的价格体系和市场利益。完全整合模式有利于集团对市场的统一策划和运作，增强与供应商的谈判能力。

2.编制ERP（或IT）规划

IT规划服从于企业战略规划和管理模式。IT规划的核心目标在于用什么样的IT架构来支撑企业战略与管理模式的落地。ERP作为集团信息化的核心系统，作用在于支撑从市场、订单（含内部订单）、采购、制造、质量、财务（含成本和合并报表）以至商务协同（客户与供应商门户）等核心业务，从而构建企业完整的价值链保障体系。

“运营管理型”集团的ERP（或IT）规划，重点在于依据集团的管理模式与内部供应链结构，分析各公司在供应链中的作用，设计内部公司的关联交易流程，进而深入剖析各公司内部的业务流程，并且必须结合ERP（或IT）系统阐述技术的可行性，最终提出完整的ERP（或IT）建设方案。

3.完善基础管理与规范

ERP系统的运行依赖于完整的管理体系。ERP项目建设是管理基础和规范不断修订、完善，并与ERP系统的理念、流程相互融合的过程。

例如，集团的物料编码规则如何制定？当新增、维护物料时，控制的流程是什么？对于集中销售的公司，订单如何分解到各制造公司？当需要采购原材料时，采购控制的流程是什么？内部交易的价格体系如何决定？当产品完工后，是由制造公司直接发给客户还是由销售公司发货？客户退货是退到销售公司还是直接退到制造公司？这些管理基础必须清晰、可行，并且有相应的控制体系，才能保证ERP系统的推进。

4.IT治理与ERP实施

IT治理与公司治理是合二为一的，不存在独立于公司治理的IT治理，即集团决策层监督、保障管理层依据IT规划，落实项目建设，以确保公司运营与IT运行相辅相成――“IT就是管理，管理就是IT”。

对于ERP实施而言，最重要的是组织保障，即投入哪些资源？各负责什么？有问题如何解决？谁解决？

咨询公司一般有成熟的项目管理方法，最重要的是风险管理，目标、措施、可能出的风险及影响、预防与应急措施等。

四、“运营管理型”集团的ERP应用路线

根据公司分工与协同的方式，应用路线各有差异。图3是一个“运营管理型”集团的ERP应用路线示例，其中，“客户”指外部客户；“供应商”指外部供应商；母公司集中管理销售、研发、财务和采购等（如将销售、采购等业务单独成立专业的分子公司，其ERP实现路线与集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。

具体地，母公司面向客户，承接销售订单；根据合同要求，组织产品研发，设计图样。设计完成后，母公司向制造公司下达采购订单。制造公司接收母公司的内部采购订单，编制生产计划，进行技术准备、生产准备。当原材料不足时，制造公司向母公司提出采购请求。母公司向供应商下达采购订单，供应商将物资直接发送到制造公司。供应商根据采购清单开具发票，交由母公司，形成应付账款。制造公司按照产品时间、技术与质量要求，安排生产作业。产品完工后，检验合格后入库、发货。制造公司根据母公司的销售订单，直接将产品发运给客户。母公司根据产品销售清单，开具发票，交由客户，形成应收账款。

在集团内部交易为：制造公司的物料领用、产品入库纳入制造公司的财务管理，核算制造公司内部的生产成本。供应商直接送货到制造公司，验收合格后入库，相当于制造公司的供应商是母公司。因此，从财务角度而言，制造公司是应付，母公司是应收。制造公司直接发货到客户，相当于制造公司的客户是母公司。因此从财务角度而言，制造公司是应收，母公司是应付。当制造公司之间发生物资调拨或者生产协作时，相互之间同样产生内部交易，彼此之间根据业务往来产生应收、应付账款。集团合并报表时，根据内部公司交易记录，自动抵消分录，以得到真实的财务报告。

五、ERP对“运营管理型”集团的价值

ERP是业务支撑平台，对于“运营管理型”集团而言，ERP的价值体现在以下几点。

1.ERP能帮助企业的战略落地

企业的战略目标必须执行才能实现。对于“运营管理型”集团而言，首要的困难在于如何保证指令不偏不倚地传递与执行。通过ERP系统，能够支撑整个集团从战略制定、预算编制到监督协调等过程的执行，以及执行过程中对各机构的监督、考核和分析，形成一个完整的闭环。

2.ERP能支撑集团的管理模式及其变革

当集团决定采用“运营管理型”模式，那么就意味着“强控制”。这种控制必须是深入到业务级，依赖于传统的管理手段，在复杂的内外部交易中，对重重相叠的信息、物流、资金的管理是极为困难的。

但是对于ERP系统而言，只要定义了集团组织机构和内外部买卖关系（或“内部公司”），那么在外部订单录入时，即可查询、评估各内部公司的库存可用量和产能，继而进行多公司环境下的主计划，自动创建面向内部公司和外部供应商的计划采购订单。计划采购订单确认后，那么将内部采购订单到内部制造公司，形成内部制造公司的内部销售订单，进而驱动内部制造公司的业务；将外部采购订单通过门户给外部供应商，继而执行后续的采购业务。

对于内部制造公司而言， 其业务流程的执行状态实时反馈给母公司（或内部销售公司），那么母公司（或内部销售公司）即能掌握集团的生产状态。当内外部业务发生异常时，通过ERP系统及时预警，能够促进问题的跟踪与解决。

当管理模式变化时，只有借助于ERP系统，重新实现组织、流程的定义，才能快速为业务的过渡、定型提供保障。否则，管理的变更可能引起业务的混乱。

3.ERP能提供协同工作的平台，实现横向与纵向的沟通和决策

对于企业集团而言，内部管理的重点在于突出“资源共享、协同高效、专业分工”。

生产运营管理的核心范文第5篇

关键词：人力资源管理 新形势 企业运营

在现代企业的运营管理与发展中，人力资源是企业有效运行的决定性因素，一旦在企业的运营发展中，出现人力资源管理不到位，或者是人才缺乏等情况都会对企业运营发展进步和效益产生不利影响。比如人才缺乏容易影响企业运营发展中利益最大化的实现；人才配置出现问题，则会造成企业运营发展的不平衡；人才流动频繁则容易使企业的运营发展处于不稳定的状态，且会影响企业运营发展战略决策的有效实施，从而对于企业的运营发展及利益提升等产生不利影响。近年来随着社会生产力的发展进步以及市场形势的变化发展，在企业的运营发展与经济提升中，进行产业结构的调整与提升已经逐渐成为当前企业发展竞争的关键有效途径。而企业运营发展中产业结构的调整与提升实现，一方面是指经济生产结构，另一方面就是人才结构，由此可见，人才及人力资源在企业运营发展中的重要作用和意义。本文结合当前企业人力资源管理与发展的新形势，并根据人力资源对企业运营的贡献作用，将人力资源对企业运营贡献的强化措施进行分析论述。

一、人力资源管理发展的新形势

1、我国人力资源与管理发展特征概述

我国人力资源的发展以及管理，最早是由西方国家引进的。西方人力资源的发展以及管理形式，最早是由上世纪六十年代的前档案式管理，逐渐发展演变为职能式管理，一直发展到九十年代后的战略性管理。如今在新的社会发展以及市场竞争形势下，人力资源作为企业运营发展以及利益提升的重要因素作用，人力资源管理的形式以及地位作用也有了一定的发展变化。

结合我国人力资源管理的发展情况，主要具有以下特征。首先，从人力资源管理的组织发展上来看，我国的人力资源管理仍然处于组织科层化和结构化阶段，人力资源管理队伍不成熟，管理工作开展与企业发展结合不够紧密。其次，在人员配备上，我国人力资源管理中，独异于人力资源管理的规划十分有限，人员配备不利于企业长远发展。最后，在员工能力管理方面，我国企业的人力资源管理只重视对于干部的管理，忽视对于基层员工的管理，影响员工素质水平提升，而在进行员工关系管理中，我国企业的人力资源管理缺乏相应的文化凝聚力，在人员沟通与管理方面不够完善等。

2、我国人力资源管理发展的新趋势

结合上述我国人力资源管理发展特征问题，在当前社会经济以及企业竞争发展形势下，企业人力资源管理的发展主要呈现以下几个方面的发展趋势。

首先，我国的人力资源管理整逐渐由战术型管理向战略型管理的方向进行发展转变。在当前的信息化以及网络化、社会经济全球化鞥发展形势的冲击作用下，我国的人力资源管理正逐渐由战术型管理向战略型管理的方向发生转变，主要体现在，从管理时间以及周期上，人力资源管理项目要比其他任何资源项目的管理时间与周期更长这主要与人力资源的管理职责内容划分有很大的关系，它不但是人力资源管理部门的工作职责，同时也是企业所有员工以及管理者共同的责任。其次，在对于人力资源的管理资本费用方面，人力资源管理的实现需要的资本以及投资将越来越大。这主要与人力资源的管理发展中，也就是未来对于人力资源的管理实现中，将更加倾向注重以教育以及培训为主的人力资源管理投资与资本的加大发展，这样一来，在实现人力资源管理的过程中，个人以及单位管理培训的所需的成本费用就会有所增加，从而必然导致人力资源管理的整个投资成本增加扩大。再次，我国的人力资源管理发展中还呈现出人才流动速度不断加快以及人力资源角色不断转变等趋势。在我国企业的人力资源管理中，逐渐出现了企业领导以及企业员工之间角色转相互转换速度加快，并且转换频率加剧等情况，企业在人力资源的管理实现过程中，越来越注重与根据能力进行人才的提拔和选用，人才能力在企业发展中越来越受到重视。最后，在进行人力资源管理与发展中，我国企业人力资源的开发管理，在企业核心竞争力提升中越来越受到重视，企业参与市场竞争，提升自身核心竞争力中越来越重视对于人力资源的开发培养，这也是新形势下我国人力资源管理发展的又一重要趋势。总之，新形势下企业人力资源的管理发展，都是企业生存竞争以及运营发展中对于人才的需求为主，以满足企业运营发展以及管理提升需求为主，实现人力资源的管理与发展。

二、强化人力资源对企业经营贡献

1、人力资源管理对于企业运营贡献分析

人力资源管理是企业运营管理的重要内容，也是企业生存发展以及利益获取的关键因素。以某企业为例，通过实例计算对于人力资源管理在企业经营的贡献度进行分析。如下公式（1）所示，为人力资本贡献率的相关计算公式，该公式是由西方著名的研究学者库柏·道格拉斯提出的。

（1）

在上述人力资本贡献率计算公式中，进行人力资本贡献率的计算求出，需要通过对于含人力资本水平变量的生产函数进行计算的基础上求出。在上述计算公式中，Q表示效益或者是产出值，而L表示人力资源的投入值，K表示物资投入值。此外，上述企业人力资本贡献率计算公式中，A表示技术水平参数值，α表示的人力资源投入的效益参数值，而β表示的是物资投入的效益参数值，在这些参数指标的共同作用下，最终计算出企业人力资本的贡献率。

以某企业为例，2006年该企业的总成本约为300亿元，08年该企业的总成本增长到600亿元，在此期间该企业的人力资本投入成本分别为23亿、29亿和29.7亿。其中，由于企业人力资本成本的增加造成经济利益减少，比如06年企业人均利润约为6万元，人工成本利税率为199%，而08年企业人均利润为2万元，人工成本利税率为167%。根据该企业的人力资源管理状况结合企业经营状况，通过上述计算公式（1），对于该企业人力资本贡献率的计算结果分别为2.07%以及1.61%、1.08%。根据该企业人力资本的投入管理以及对于企业经营的贡献率结果，就可以对于企业人力资源管理与企业经营发展之间的关系进行分析，从而制定出有利于企业运营管理强化实现的方法措施。

2、强化人力资源对企业经营贡献

根据上述企业人力资源管理发展的新趋势以及人力资源管理与企业经营贡献之间作用关系的计算分析，在以人力资源实现企业经营贡献的强化中，应注意从以下几个方面进行。

首先，应注意在企业人力资源管理中进行竞争优势理念的强化实施。这就要求企业在进行人力资源管理中树立以人为本的运营管理思想理念，同时注意进行企业人力资源运营管理目的的准确定位，以实现人力资源管理的发展提升，从而促进企业经营管理贡献值提升。

其次，在进行企业人力资源运营管理中，应注意进行战略性的人力资源运营管理模式的构建，充分了解和熟悉其特点及运作过程，通过有计划、有目标的企业人力资源运营管理与开发实施，来提升企业人力资源运营管理质量水平，以实现企业的战略化目标，促进企业运营发展与管理进步。

再次，在进行企业人力资源运营管理的强化与完善过程中，还需要注意通过对于企业人力资源向人力资本的运营管理与发展转变，来促进企业人力资源管理的发展与提升，为企业经营做贡献。企业人力资源运营管理中实现人力资源向人力资本的一个转变，是企业人力资源具备价值性的重要体现，这也是当前形势下激烈的市场竞争中，企业运营发展竞争优势的一个必要条件。而对于企业人力资源是否转变为人力资本的衡量，最为简单的判断方式就是，如果企业运营中企业一员的产出情况比投入以及自给自足要小时，就说明企业的人力资源并没有转变为人力资本。因此，可以看出企业人力资源向人力资本的转变，关键是以劳动生产率水平作为重要衡量评价标准的，而企业人力资源的运营管理又是企业劳动生产率水平提升的关键。通常情况下，以企业人力资源运营管理实现企业劳动生产率水平提升及企业运营与竞争的发展，可以从企业人力资源数量的控制、人力资源合理配置、人力资本投资完善和员工激励机制制定等方面考虑进行，以促进企业运营与管理发展进步。

最后，还可以从进行企业人力资源竞争性的培育，以获取企业的持久竞争优势，以及加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源运营管理水平等方面，充分发挥人力资源在企业运营发展中的作用优势，为企业运用发展做贡献。

三、结语

总之，随着社会经济以及市场形势的新变化，企业人力资源管理与发展也面临着新形势，进行企业人力资源管理实施中，应注意结合新形势，采取有效的方法措施，进行企业运营发展以及管理的促进提升。

参考文献：

[1]谢和平.国际高等教育的创新趋势与高水平大学的跨越发展——基于四川大学的探索与实践[J].中国高教研究，2008；9